Организация производственной деятельности и структуры предприятия

Современное производство – сложный процесс превращения материалов, сырья, полуфабрикатов и других предметов труда в готовую продукцию, удовлетворяющую потребности рынка. Производственным процессом является совокупность всех действий работников и орудий труда на предприятии с целью организации производства конкретных видов продукции.

Основной частью производственного процесса является технологический процесс, содержащий целенаправленные действия на предприятии по изменению состояния предметов труда. При осуществлении технологического процесса изменяются геометрические формы, размеры и физико-химические свойства предметов труда. Помимо технологических процессов на предприятии выполняются процессы погрузочно-разгрузочные, транспортные, складские, комплектовочные и др.

Основные производственные процессы – те из них, в ходе осуществления которых изготавливается основная продукция на предприятии.

В литературе, посвященной организации производства, помимо основных выделяются вспомогательные и обслуживающие процессы. Вспомогательные процессы обеспечивают бесперебойное протекание основных производственных процессов (по изготовлению оснастки, ремонту технологического оборудования, энергетическому обеспечению и т. п.). Эти процессы осуществляются в сфере технического обслуживания производства (производственной инфраструктуре).

Обслуживающие процессы – те, в ходе реализации которых выполняются услуги для нормального функционирования основных и вспомогательных процессов (комплектовочные и др.). В современных условиях все более проявляется тенденция к интеграции основных, вспомогательных и обслуживающих процессов.

На предприятиях машиностроения основное производство состоит из трех стадий: заготовительной, обрабатывающей и сборочной. Под стадией производственного процесса понимается комплекс процессов и работ, осуществление которых характеризует завершение определенной структурной части производственного процесса, связанной с конкретным переходом предметов труда из одного качественного состояния в другое.

Заготовительная стадия включает в себя такие процессы, как резка материалов, литье, ковка и штамповка; обрабатывающая – процессы механической обработки на станках, термообработку, гальванопокрытия, покраску и т. п.; сборочная как заключительная стадия производственного процесса – процессы сборки узлов и готовых изделий, их испытания, регулировку и отладку.

Для обеспечения рационального взаимодействия всех элементов производственного процесса необходимо формирование производственного цикла изделий, под которым понимается комплекс организованных во времени основных, вспомогательных и обслуживающих процессов, необходимых для их изготовления.

Важными характеристиками такого цикла являются длительность и структура производственного цикла.

Длительность представляет собой календарный период времени, в течение которого материалы, заготовки и полуфабрикаты проходят все операции производительного процесса (или его части) и превращаются в готовую продукцию. Она оценивается в календарных днях или часах.

Структура производственного цикла включает в себя время рабочее и перерывов. В рабочий период входят технологические процессы, подготовительно-заключительное время, контрольные и транспортные операции, естественные процессы. Структура должна постоянно совершенствоваться, а длительность цикла – сокращаться. Время перерывов включает в себя внутрисменные перерывы, время перерывов, обусловленных режимом труда.

Длительность технологических операций и подготовительно-заключительное время в совокупности образует операционный цикл (Тцоп), представляющий собой продолжительность законченной части технологического процесса.

Существуют три вида движения предметов труда: последовательный, параллельно-последовательный и параллельный, длительность которых рассчитывается определенным образом.

При последовательном виде движения вся партия обрабатываемых деталей передается на последующую операцию после окончания обработки всех деталей на предыдущей операции. Преимуществом такого цикла является отсутствие перерывов в работе оборудования и работника на каждой операции, возможность их высокой загрузки в течение сменного времени. Однако длительность последовательного операционного цикла (Тцпосл) является максимальной, что отрицательно влияет на все технико-экономические показатели работы предприятия или его производственных подразделений.

Расчет ведется по формуле

где n – количество деталей в производственной партии, шт.;

Коп – число операций в технологическом процессе;

tштi– норма времени на выполнение i-й операции, мин;

Ср.мi – количество рабочих мест, занятых изготовлением партии деталей на i-й операции.

При параллельном виде обрабатываемые изделия передаются на последующую операцию в виде транспортной партии, что обеспечивает минимальную длительность операционного цикла. Но при этом необходимо добиваться равенства или кратности продолжительности выполнения операций.

Длительность операционного цикла при параллельном виде движения предметов труда (Тц.пар) определяется по формуле

где р – передаточная (транспортная) партия, шт.;

– время самой продолжительной (max) операции в технологическом процессе, мин.

При параллельно-последовательном виде детали передаются с одной операции на другую поштучно или транспортными партиями. При этом происходит частичное совмещение (экономия) времени выполнения смежных операций, а вся партия обрабатывается на каждой операции без перерывов. Длительность операционного производственного цикла (Тц.п-п) при этом средняя (больше по сравнению с параллельным и меньше, чем при последовательном виде движения предметов труда).

Расчет цикла ведется по формуле

где кор – время выполнения самой короткой среди

смежных операций, мин.

На рис. 2.16 представлены графики трех видов производственных циклов: последовательного, параллельного и параллельно-последовательного движения предметов труда.

а) Последовательное движение

6) Параллельно-последовательное движение

в) Параллельное движение

Рис. 2.16. Графики производственных циклов: а – последовательного; б – параллельно-последовательного; в – параллельного движения предметов труда

Существуют правила сочетания смежных операций во времени. Если время выполнения последующей операции больше времени выполнения предыдущей, то рекомендуется применять параллельный вид движения предметов труда. Но если время выполнения последующей операции меньше времени выполнения предыдущей операции, то целесообразен параллельно-последовательный вид движения с максимально возможным совмещением во времени выполнения смежных операций. Идеальный случай, когда параллельный вид движения наиболее оптимален (в поточном массовом производстве), где время выполнения всех операций синхронизировано и равно такту линии.

Производственный цикл изделий включает циклы изготовления деталей, сборки узлов и готовых изделий, включая их испытания. Обычно разрабатывается комплексный цикловой график, по которому определяется общая продолжительность сложных процессов производства (с учетом сроков опережения одних процессов другими).

На предприятиях стремятся к максимально возможному сокращению длительности производственного цикла, так как при этом значительно снижаются объемы незавершенного производства, ускоряется оборачиваемость оборотных средств, улучшается использование производственных площадей и оборудования, снижается себестоимость выпускаемой продукции и достигается увеличение прибыли.

Организационные мероприятия в этом плане предусматривают снижение потерь и перерывов партионности или межоперационного прослеживания; организацию предметно-замкнутых и подетально-специализированных цехов (участков); разработку оптимальных планов – графиков изготовления и поставок продукции при максимально возможном совмещении времени выполнения смежных операций и работ.

Под производственной структурой предприятия понимается форма организации производственного процесса (с учетом необходимой производственной инфраструктуры), в котором взаимосвязаны размеры предприятия, состав, количество и удельный вес производственных подразделений, а также их участки и рабочие места.

Эта структура обусловлена размерами предприятия, видом и характером выпускаемой продукции, производимых товаров и услуг, технологией и организацией производства. В зависимости от выполняемых процессов выделяют основные производственные и обслуживающие подразделения, хозяйства и службы управления предприятия.

Основные производственные подразделения (цехи, корпуса, отделения) осуществляют производственный процесс, когда в результате технологических преобразований материальные ресурсы трансформируются в готовую продукцию.

Обслуживающие подразделения предназначены для функционирования в сфере производственной инфраструктуры (ремонтные, инструментальные, транспортно-складские операции и др.).

Кроме того, на предприятии имеются еще непромышленные хозяйства (социально-бытовые подразделения, столовые, буфеты, медицинские учреждения, базы отдыха, торговая сеть, подсобное хозяйство и т. п.).

Службы управления осуществляют организацию и регулирование деятельности всех подразделений предприятия.

В целом производственная структура предприятия должна обеспечивать рациональное соотношение (пропорции) между всеми его подразделениями, эффективную работу всех систем. Из подразделений производственной структуры предприятия выделяют цехи, производственные участки, рабочие места.

Цех – это организационно-обособленная часть предприятия, объединяющая производственные и обслуживающие участки, где изготавливается продукция или выполняется конкретная стадия производственного процесса. За цехами закрепляются определенные производственные и общие площади, а также соответствующее имущество. Начальник цеха, возглавляющий его, принимает самостоятельные решения по организации и оперативному управлению производством, нормированию и оплате труда, расстановке персонала, учету расхода материальных ресурсов, производству и реализации продукции.

Производственный цех обычно состоит из нескольких участков в виде совокупности рабочих мест, которые осуществляют часть технологического процесса или определенные технологические операции. Первичным звеном производственной структуры предприятия является рабочее место, представляющее собой зону трудовой деятельности рабочего, оснащенную материально-техническими средствами (технологическим оборудованием, оснасткой, приборами, мебелью).

Основными принципами формирования производственной структуры предприятия являются предметный, технологический и смешанный.

По предметному принципу организуют цехи или участки по изготовлению конкретной продукции, в которых осуществляются различные технологические операции и применяется разнородное оборудование, обслуживаемое рабочими разных профессий и квалификаций.

При технологическом принципе выделяются подразделения, которые выполняют определенную часть технологического процесса, общую для большинства видов продукции, выпускаемой предприятием.

Производственная структура по смешанному принципу основана на рациональном сочетании предметного и технологического принципов.

Правильный выбор производственной структуры предприятия, с учетом всех факторов, воздействующих на нее, позволяет улучшить организацию труда и производства, его планирование и управление. Эта структура со временем, как правило, изменяется, могут быть организованы новые подразделения, преобразованы ранее существовавшие и т. д.

По мнению Б. З. Мильнера [32], структура организации представляет собой фиксированные взаимосвязи, существующие между подразделениями и работниками организации. Схема любой организации показывает состав линейных и функциональных элементов.

Проектирование организационной системы означает процесс создания прообраза будущей организации, т. е. должен содержать описание организации на начальном этапе и прогноз последующего ее развития. Особое место в данном процессе принадлежит организационной структуре (в дальнейшем – “оргструктуре”). При этом необходимо оценить влияние внешней среды на организацию и ее элементы (подсистемы), а также взаимосвязи внутри самой системы.

Процесс формирования оргструктур базируется на использовании системного подхода и следующих принципов:

  • 1) корректная формулировка целей и подцелей проектируемой организации;
  • 2) обоснование распределения функций, прав и ответственности применительно к решению управленческих задач в организации;
  • 3) выявление всех необходимых связей как по вертикали, так и по горизонтали управления, с нахождением оптимального сочетания централизации и децентрализации управления;
  • 4) соблюдение принципов и правил композиции и декомпозиции, единства анализа и синтеза, других основных законов организации.

Проектирование организационных систем – довольно сложный, многоэтапный процесс. Первым этапом является определение главной цели новой организации с учетом потребностей общественного развития, состояния внешней среды и ее влияния на будущую систему. Цель организации основывается на коммерческих идеях и результатах системного анализа рынка, соответствующих маркетинговых исследований. Эта цель должна быть актуальной, достижимой, реальной и решаемой как с точки зрения удовлетворения соответствующих потребностей в товарах и услугах, так и с позиции обеспечения устойчивого развития самой организации в будущем.

Цель развития всегда связана с образованием новых систем. Может быть выбрана цель-аналог в том случае, если организация предусматривает расширение своей деятельности за счет освоения новых рынков сбыта. Цель развития организации требует создания не только новых структурных подразделений, но и изменения оргструктуры, необходимых затрат на информационное и другие виды обеспечения.

После определения главной цели требуется разработка подцелей (целей-ориентиров), совместимых с главной целью. Здесь следует учесть ресурсные возможности проектируемой организационной системы, определить сроки их выполнения и ответственных исполнителей. На данном этапе осуществляется целевое проектирование. В дальнейшем, в процессе деятельности организации цели и ресурсы могут уточняться и конкретизироваться. На рис. 2.17 показана последовательность перехода от целей организации к оргструктуре.

Пирамида перехода от целей организации к оргструктуре

Рис. 2.17. Пирамида перехода от целей организации к оргструктуре

Оценка эффективности сформированной оргструктуры является важным этапом разработки проектно-плановых решений, дающим возможность определить уровень прогрессивности принятых решений. При этом оценивается степень соответствия достигаемых результатов поставленным целям.

Следует учитывать, что эффективное действие системы управления проектируемой организации возможно лишь при правильно организованном информационном обеспечении.

Разработка схемы информационного обеспечения – это заключительная стадия организационного проектирования. Выполнение всех вышеуказанных этапов должно сопровождаться экономическим анализом в области ресурсных возможностей организации и потребностей внешней среды. Все этапы проектирования организационных систем должны предусматривать процедуры моделирования. Проектанты используют методы интуиции, аналогии, экстраполяции, экспертно-аналитический, организационного моделирования.

Метод аналогий заключается в применении организационных форм и механизмов, которые проверены практикой (разработка типовых модулей, типовых и исходных оргструктур и т. п.).

Метод экстраполяции основан на прогнозировании поведения или развития оргструктуры в будущем по тенденциям ее поведения в прошлом. Применение этого метода, как правило, не требует моделирования частных параметров и показателей организационно-технического уровня производства.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов и руководителей, выявлении проблем и “узких мест” в управлении. Метод позволяет разработать рациональные рекомендации по формированию организационных систем, исходя из оценки эффективности новой оргструктуры, рациональных методов управления, заключений экспертов, обобщения и использования научно-технических достижений.

Метод организационного моделирования заключается в разработке экономико-математических моделей. Данные модели являются базой для построения, анализа и оценки различных вариантов оргструктур в организации.

Нередко после проектирования требуется проводить корректировку оргструктур и даже разрабатывать новый проект. Обычно это вызывается изменением внешней социально-экономической ситуации; недостаточно эффективного функционирования организации после внедрения проекта; изменениями технологии управления и загрузки высшего руководства организации; форс-мажорными обстоятельствами, неожиданными ситуациями на рынке и др.

При устранении выявленных недостатков оргструктур особое значение имеют диагностические мероприятия, направленные на разработку и внедрение методов упреждающего выявления отклонений от установленных норм и нормативов в деятельности организации, с последующими коррективами. Диагностические исследования организационных систем проводятся с целью оценки их текущего состояния, выявления проблемных ситуаций и принятия адекватных мер для коррекции деятельности.

Блок диагностического обследования в управлении организацией определяет набор параметров, характеризующих отклонения в ее деятельности от эталонной модели (рис. 2.18).

Схема системы оперативной коррекции управления

Рис. 2.18. Схема системы оперативной коррекции управления

При организационном проектировании и рационализации оргструктур руководители (менеджеры), выбрав схему процесса организации, как правило, придерживаются следующих пяти основных принципов:

  • 1) процесс должен быть направлен на достижение целей, а не на ликвидацию возникающих сбоев, возмущений;
  • 2) при изучении организационных проблем следует учитывать управляемые и неуправляемые факторы и их влияние на систему, максимально сокращая влияние необоснованных субъективных факторов;
  • 3) необходимо обеспечить процесс оптимальной информационной средой и инфраструктурой;
  • 4) должны быть обоснованы все процедуры и операции каждого этапа процесса;
  • 5) следует обеспечить организацию процесса всеми видами ресурсов.

Оргструктура – многостороннее понятие, включающее в себя систему целей организации и их распределение между разными звеньями; распределение задач и функций по всем звеньям, прав и ответственности между ними; коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. При этом организация рассматривается как многоцелевая система.

Особое значение имеют характер влияния внешней среды на построение организации и система ее связей с внешней средой (рис. 2.19).

Системность подхода к формированию и рационализации оргструктуры требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования и совершенствования оргструктур, детального анализа, определения системы целей и четкого определения состава организации.

Процесс внесения коррективов в оргструктуру предусматривает проведение систематического анализа функционирования организации и ее среды, разработку планов совершенствования оргструктуры, последовательную реализацию инноваций и изменений в оргструктуре.

Для обеспечения комплексного охвата всех аспектов оргструктуры и большей наглядности представим в табличном виде принципы рационализации оргструктуры (табл. 2.4).

Указанные в табл. 2.4 принципы рационализации оргструктуры максимально охватывают круг организационно-экономических проблем при создании и совершенствовании деятельности предприятий. Большинство из указанных в таблице принципов ориентировано на оптимизацию и адаптацию оргструктур к требованиям внешней среды (рынка, потребителей). Некоторые принципы рационализации структур организации (применение научных подходов, прямоточность, пропорциональность, регламентация и т. п.) имеются и в структуре принципов рационализации процессов, что вполне объяснимо единством системного подхода к решению проблем.

Исследование влияния внешней среды на проектирование организации

Рис. 2.19. Исследование влияния внешней среды на проектирование организации

Обобщим и подведем некоторые итоги в заключение данного раздела. Ранее было показано, что планирование является важнейшей функцией производственного менеджмента на предприятии. Внутрипроизводственное (внутрифирменное) планирование – это разработка планов текущей работы и развития предприятия, предусматривающих обеспечение запланированного уровня эффективности производства на основе привлечения и рационального использования рабочей силы. Оно представляет собой центральное звено хозяйственного механизма, включающее сложную взаимосвязанную систему планов предприятия, которые определяют его комплексное развитие на основе эффективного использования имеющихся ресурсов.

Таблица 2.4

Принципы рационализации оргструктуры

Наименование

Сущность принципа (что это такое)

Результативность (что это дает)

Условия реализации (что нужно для этого)

1

2

3

4

1. Правовая обоснованность структуры организации

Экономико-правовое регулирование процессов создания организации, соблюдение международных и национальных нормативных актов, регламентирующих различные процессы во всех сферах экономики

Снижение субъективизма в управлении; создание правового поля, отвечающего международным требованиям; глобализация национальной экономики; развитие международной интеграции и кооперирования; сохранение экосистемы

Наличие нормативных актов по созданию организаций, отвечающих концепции, стратегии и тактике развития общества

2. Формулирование миссии организации

Констатация философии и предназначения, смысла создания и существования организации, в чем ее особенности и отличия от других, каковы ее ценности и цели, принципы и методы управления

Является базисом, точкой опоры для всех плановых решений, помогает сосредоточить потенциал на выбранном направлении, объединяет усилия работников. Обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации. Помогает сформулировать ориентиры развития организации

Участие всех работников организации в формулировании ее миссии, комплексность и обоснованность содержания миссии (история, философия организации, ее традиции, цели, имидж, связи, методы, принципы, технологии, конкурентоспособность и другие аспекты)

3. Ориентация деятельности на достижение конкурентоспособности

Способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке

Обеспечивает процветание организации, решение технико-экономических и социальных проблем

Повышение научного уровня системы менеджмента как системы достижения конкурентоспособности управляемых объектов

4. Изучение механизма действия законов организации

К законам организации, проявляющимся преимущественно в статике, относятся законы композиции, пропорциональности, наименьших и др.

Имеет целью определение закономерностей становления и развития организации, позволяет определить перечень конкретных принципов и управлять ими

Изучение законов и закономерностей организации, определение механизма их действия, совершенствование учета параметров, характеризующих законы

5. Применение системного подхода к формированию структуры организации

Системный подход - это философия управления, метод выживания на рынке

Позволяет повышать качество и эффективность управления

Изучение и применение системного подхода

6. Применение маркетингового подхода к формированию структуры организации и ее стратегии

Ориентация управляющей подсистемы системы менеджмента на потребителя при решении любых задач

Позволяет повысить качество управления, эффективность использования ресурсов

Соблюдение приоритетов:

  • а) повышение качества;
  • б) экономия ресурсов потребителя;
  • в) снижение себестоимости объекта.

Переработка всей методической документации с целью реализации концепции маркетинга

7. Структуризация целей организации

Построение дерева целей по организации в целом и по каждому виду товара

Позволяет ранжировать цели и задачи по их важности и эффективности, рационально использовать ресурсы для достижения целей

При построении структуры организации, соединений и связей компонентов следует учитывать результаты структуризации целей

8. Обеспечение приоритета стратегических вопросов перед тактическими

Технико-организационная основа достижения конкурентоспособности и эффективности функционирования организации создается на стадии проектирования ее структуры, формирования стратегий

Текущие результаты работы организации закладываются в предшествующий период, при формировании стратегий. “Будущее начинается сегодня”. Повышение качества разрабатываемых стратегий дает значительный эффект в период их реализации

Применение воспроизводственного подхода к выбору базы сравнения при планировании воспроизводства товаров, методов прогнозирования и оптимизации при формировании стратегий

9. Обеспечение количественной определенности структуры управления

Количественное выражение параметров структуры (числа компонентов и связей, производительности, прочности, долговечности и т.д.), в конкретных натуральных единицах

Снижение неопределенности структуры управления, повышение ее качества

Применение инженерных расчетов, статистических и других методов для перевода качественных оценок в количественные

10. Изучение свойств системы

К свойствам систем относятся первичность целого, неаддитивность, размерность, сложность, жесткость, целостность и др.

Позволяет лучше познать структуру систем, их содержание, взаимосвязи и повысить качество управления

Изучение отдельного курса “Системный анализ” или темы “Системный подход”

11. Глобализация стратегии организации

Ориентация структуры организации на глобальную (международную) конкуренцию, развитие транснациональных и много национальных корпораций (ТНК и МНК)

Позволяет повысить конкурентоспособность выпускаемых товаров за счет международной интеграции в области науки, техники, информатики, образования и др.

Изучение международного опыта, развитие структуры организации “вширь и вглубь”, создание ТНК и МНК

12. Обеспечение инновационного характера структуры организации

Инновация - конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения какого-либо эффекта в данной сфере деятельности

Инновационный путь развития на основе создания высоких технологий и конкурентоспособных объектов является приоритетным направлением развития промышленно развитых стран

Создание организационных структур, ориентированных на инновации (научные парки, корпорации, финансово-промышленные группы, консорциумы, технопарки, техно полисы, стратегические альянсы и т.п.)

13. Повышение уровня автоматизации производства и управления

Отношение трудоемкости автоматизированных (автоматических) процессов к общей трудоемкости соответствующих производственных (управленческих) работ

Позволяет сократить потери материалов и рабочего времени, повысить качество работ, производительность труда и коэффициент использования материалов, снизить себестоимость продукции, улучшить условия труда

Унификация и стандартизация выпускаемых объектов, средств технологического оснащения, компонентов технологии и организации производства

14. Обеспечение адаптивности структуры и организации к внешней среде

Приспособление структуры организации и ее отдельных компонентов к изменяющимся условиям внешней среды, потребностям рынка

Позволяет производить то, что нужно потребителю, своевременно реагировать на многие изменения и корректировать поведение изготовителя

Проведение мониторинга параметров макро- и микросреды, инфраструктуры региона, количественной оценки изменений внешней среды и корректировки параметров внутренней среды, внедрение гибких мобильных технологий

15. Ориентация на проблемы

При проектировании структуры организации можно ориентироваться на использование типовых стандартных компонентов и связей, либо на создание новых компонентов для решения конкретной проблемы

Позволяет создавать конкурентоспособные организационные структуры из оригинальных компонентов. Однако на это уходит больше времени, чем на создание унифицированных структур

Создание четкой системы отслеживания изменений параметров рынка и товаров-конкурентов

16. Сокращение числа компонентов и связей в системе

Простота конструкции (проекта) - мерило ума конструктора (проектировщика)

Позволяет снизить трудоемкость проектирования, создания и обслуживания системы

Применение методов математического моделирования с целью оптимизации структур

17. Применение комплексного подхода к формированию структуры организации

Подход, учитывающий технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические аспекты формирования структур

Позволяет всесторонне изучить проблему, создать работоспособную структуру организации. Игнорирование хотя бы одного из аспектов формирования структур снижает эффективность системы

Широта взгляда руководителя (менеджера, специалиста), его профессионализм в данной области деятельности

18. Применение интеграционного подхода к формированию структуры организации

Подход, нацеленный на исследование и усиление взаимосвязей:

  • а) между отдельными компонентами системы менеджмента;
  • б) между стадиями жизненного цикла объекта управления;
  • в) между уровнями управления по вертикали;
  • г) между субъектами управления по горизонтали

Позволяет получить дополнительный эффект взаимодействия (эффект синергии), повысить организованность управления, оперативность принятия решений, уровень специализации работников

Построение систем менеджмента организации, разработка проекта коммуникационных связей организации с внешней средой, проведение экономического обоснования повышения уровня специализации и кооперирования организации в глобальном масштабе

19. Применение нормативного подхода к формированию структуры организации

Подход, заключающийся в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента на стадии проектирования структуры

Позволяет установить экономически обоснованные нормативы качества и конкурентоспособности товаров, использования ресурсов и др. В условиях повышения уровня автоматизации роль нормативов растет

Разработка методических документов по нормированию различных объектов, автоматизации учета и оптимизации удельных показателей качества, расхода ресурсов, организованности процессов и др.

20. Применение ситуационного подхода к формированию структуры организации

Подход, ориентированный на изучение влияния конкретных ситуаций на процесс разработки структуры организации. Виды ситуаций, характеризующих изменение факторов внешней и внутренней среды: политические, технические, экономические, организационные и др.; стратегические, тактические и оперативные; внешние и внутренние

Позволяет прорабатывать альтернативные варианты достижения цели и в момент принятия решения, принимать к исполнению вариант, максимально отвечающий требованиям конкретной ситуации. Обеспечивает адаптацию к внешним и внутренним ситуациям, повышает гибкость организации

Прогноз параметров стратегических ситуаций, определяющих структуру и функционирование организации. Проведение мониторинга параметров внешней и внутренней среды организации. Применение многовариантных методов планирования и проектирования

21. Унификация и стандартизация компонентов структуры организации

Унификация - рациональное сокращение числа типоразмеров систем, их компонентов, методов и т.д. Стандартизация - деятельность по установлению в стандартах и других нормативных документах норм, правил и характеристик стандартизуемых объектов с целью повышения их качества, эффективности и взаимозаменяемости

Позволяет экономно расходовать ресурсы, обеспечивать безопасность, совместимость и качество товаров, единство измерений, сохранение экосистемы, повышение обороноспособности страны. Кроме того, дает возможность применять принцип блочности

Разработка унифицированных типоразмеров компонентов систем, их связей и соединений. Определение оптимального уровня унификации и стандартизации по различным объектам. Разработка нормативных документов (стандартов разного вида, инструкций, методик, технических условий и т.д.) и их внедрение

22. Обеспечение гибкости структуры организации

Гибкость - способность объекта к изменениям структуры под воздействием оперативных факторов внешней или внутренней среды

Позволяет адаптировать параметры функционирования организации к внешней или внутренней среде, поддерживает устойчивость организации

Проектирование структуры организации на основе принципов блочности (чтобы можно было быстро менять или изымать из структуры ненужные или устаревшие блоки) и взаимозаменяемости. Расчет и анализ показателя устойчивости организации

23. Обеспечение оптимального уровня специализации организации и ее подразделений

Специализация - разделение труда и концентрация однородных видов работ в одном месте. Специализация бывает предметной, подетальной, технологической и функциональной

Позволяет за счет эффекта масштаба повышать уровень автоматизации производства, снижать затраты ресурсов на единицу продукции (работ, услуг), повышать ее качество

Унификация объектов деятельности, их компонентов, методов и т.д., разработка типовых технологических процессов, разукрупнение организационных структур и создание на их основе новых структур с правами юридического лица

24. Обеспечение оптимального уровня универсализации

Универсализация - концентрация в одном месте (одном работнике) разносторонних функций при невозможности роста масштаба организации

Позволяет экономить ресурсы и повышать качество продукции при выполнении разовых работ (производство единичной продукции)

Внедрение групповой технологии изготовления, универсального оборудования, приспособлений

25. Обеспечение оптимального уровня централизации управления

Централизация - форма управления, при которой главные управленческие функции выполняются центральным аппаратом, не делегируются нижестоящим органам. Централизация тесно связана с децентрализацией, следует обеспечивать их оптимальное соотношение по уровням иерархии управления

Уровень централизации управления находится в прямой зависимости от требований к качеству управленческих решений. Например, централизация работ по стратегическому маркетингу и планированию повышает качество работ на последующих стадиях жизненного цикла выпускаемых товаров

Создание автоматизированных центров управления, интегрирующих информацию, и принятие стратегических решений в комплексных организациях, концентрирующих осуществление большинства стадий жизненного цикла товаров. Принятие тактических решений функциональными службами, а оперативных - производственными подразделениями

26. Обеспечение пропорциональности структуры организации

Пропорциональность в организации - необходимое соотношение между частями целого (например, равная пропускная способность всех рабочих мест одного процесса или структуры)

Обеспечение пропорциональности организационных структур по мощности (производительности), качеству выполняемых работ, срокам и другим параметрам является главным условием их ритмичной, качественной и эффективной работы

Проведение расчетов мощности производственных подразделений, потенциала функциональных служб пропорциональности обеспечения их информацией, кадрами, ресурсами и т.п.

27. Обеспечение прямоточности структуры организации

Прямоточность характеризует оптимальность пути прохождения предмета труда, информации и т.п.

Позволяет экономить ресурсы, привлекаемые для выполнения производственной программы

Проведение оптимизационных расчетов по размещению структурных подразделений, выбору смежников, маршрутов движения транспортных средств, предметов труда, информации и т.п.

28. Регламентация структуры организации

Регламентация - подчинение работы коллектива организации правилам, регулирующим внутренний распорядок, различные сферы ее деятельности, права и обязанности работников и т.д.

Обеспечивает упорядоченность параметров структуры организации (ее состава, размеров, соподчиненности, ТЭО связей и соединений и т.д.)

Проведение регламентации в соответствии с требованиями Методических рекомендаций по оценке эффективности инвестиционных проектов (1999 г.) и других документов

29. Стимулирование формирования оптимальной структуры организации и ее развития

Стимулирование - создание заинтересованности работников в достижении чего-либо (повышении конкурентоспособности объектов и уровня качества продукции, ресурсосбережении, соблюдении сроков и т.д.)

Обеспечивает мобильность и гибкость структуры организации, ее конкурентоспособность, эффективность и устойчивость ее работы

Составление карты потребностей для каждого работника. Разработка положений по мотивации и стимулированию труда (по категориям работников). Осуществление стимулирования в зависимости от конкретных результатов работы

30. Разработка системы менеджмента организации

Менеджмент - система достижения конкурентоспособности управляемых объектов

Обеспечивает повышение качества и эффективности управленческих решений, конкурентоспособности выпускаемых товаров и организации, уровня управления организацией

Разработка системы менеджмента, состоящей из подсистемы научного сопровождения, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем

В условиях рыночной экономики роль планирования на отечественных предприятиях не должна снижаться, а наоборот, оно приобретает свой “цементирующий” (объединяющий) характер. Планирование включает определение целей предприятия и задач, решение которых необходимо для достижения целей, а также определение средств и способов решения этих задач, требуемых ресурсов, их источников и способов распределения.

Задачи планирования на предприятии следующие:

  • 1. Конкретизация целей развития предприятия и его подразделений на планируемый период.
  • 2. Определение, детализация и координация хозяйственных задач подразделений предприятия, обеспечивающих достижение его целей.
  • 3. Определение последовательности и сроков реализации задач предприятия и его подразделений для достижения поставленных целей.
  • 4. Определение ресурсов, необходимых для достижения целей и решения поставленных задач предприятия.
  • 5. Интеграция и согласование процесса планирования с другими функциями управления, а также адаптация и корректировка показателей производства и сбыта к условиям рынка (внешней среды).
  • 6. Разработка комплекса мероприятий по достижению целей и задач предприятия, его подразделений с учетом возможностей и оптимального использования имеющихся ресурсов.
  • 7. Разработка и контроль выполнения всего комплекса плановых показателей деятельности предприятия.
  • 8. Информационное обеспечение сотрудников предприятия.
  • 9. Координация деятельности структурных подразделений предприятия.

Показатели представляют комплекс взаимосвязанных производственно-экономических и информационных параметров, отражающих цели и задачи планов предприятия. Показатели могут быть количественные, характеризующие объемы и масштабы деятельности предприятия, и качественные (оценка конкурентоспособности, финансовой устойчивости и эффективности производства); абсолютные (в натуральных и денежных измерителях) и относительные (в виде соотношения абсолютных показателей).

Алгоритм процесса планирования на предприятии представлен на рис. 2.20.

Алгоритм процесса планирования на предприятии

Рис. 2.20. Алгоритм процесса планирования на предприятии

Формы планирования на предприятии:

  • а) перспективное, долгосрочное (стратегическое) – определение основных целей предприятия, будущих возможностей его развития на срок пять и более лет (обычно 10-15 лет);
  • б) среднесрочное (оперативное) – на период от двух до пяти лет (в среднем – три года);
  • в) текущее (тактическое) – детальная разработка планов предприятия на текущий год или с переходом на следующий год (т. е. 1-2 года).

Результатом процесса планирования на предприятии является система взаимосвязанных плановых документов (планов). Планы предприятия содержат указания, какие задачи, кому и в какое время решать, какие ресурсы следует выделить на решение каждой задачи.

В современном менеджменте предприятия придерживаются общей схемы планирования (рис. 2.21).

Общая схема планирования на предприятии

Рис. 2.21. Общая схема планирования на предприятии

Завершающим этапом в процессе планирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия является оперативно-календарное планирование (ОКП). Основная задача ОКП – разработка показателей тактического плана с целью организации ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений. Следует подчеркнуть, что текущее планирование и ОКП основываются на стратегических и среднесрочных планах предприятия, а также они конкретизируют (детализируют) его перспективные, стратегические и среднесрочные планы.

Планирование и организация производства являются основой деятельности предприятия как в текущей, так и долгосрочной перспективе. Разработке конкретных производственных планов предшествуют этапы анализа имеющихся производственных мощностей, использования технологического оборудования, основных и оборотных средств, необходимых для организации производства.

На многих промышленных предприятиях традиционно все виды планирования объединяют общим понятием (термином) “внутрифирменное планирование”, которое подразделяется на технико-экономическое, заключающееся в разработке долгосрочных (перспективных, стратегических) и текущих (годовых) планов их экономического и социального развития, и оперативное (оперативно-производственное, оперативно-календарное), состоящее в разработке планов выпуска продукции на сравнительно короткие промежутки времени (месяц, сутки, смену и т. д.).

При этом технико-экономическое планирование находит конкретное выражение в разработке планов экономического и социального развития предприятия на соответствующий период времени (от нескольких лет до квартала и даже одного месяца), охватывает все стороны его деятельности, устанавливает основные объемные, количественные и качественные показатели, характеризующие его работу, конкретизирует направления развития. Оперативное же планирование (календарное планирование и диспетчирование) конкретизирует во времени и в пространстве организацию выполнения плана по цехам, участкам и рабочим местам, срокам (месяцам, дням, сменам) и количеству по изделиям и ассортиментам.

Оперативные планы на предприятиях разрабатываются, как правило, в три этапа:

  • 1. На первом этапе выполняют объемное планирование и распределяют производственную программу предприятия по цехам и участкам в соответствии с их специализацией и возможностями (мощностью).
  • 2. Второй этап (собственно календарное планирование) – это составление календарных планов производства по срокам и объемам для каждого цеха и участка; разработка календарных нормативов (заделов, ритма, темпа поточных линий); доведение плановых заданий до каждого рабочего места, для чего календарные планы расчленяют на отдельные задания между исполнителями и составляют планы, отражающие задания каждому работнику на смену.
  • 3. Диспетчеризация производства – это система непрерывного контроля и оперативного регулирования процесса производства на всех участках предприятия с целью обеспечения ритмичного хода его работы в соответствии с установленным календарным графиком.

Объектами диспетчеризации производства служат производственные (технологические) процессы, материально-энергетические ресурсы, транспортно-технические средства. Эта работа на предприятиях осуществляется диспетчерской службой, эффективность которой во многом зависит от использования новых и новейших технических средств по сбору и передаче необходимой оперативно-производственной информации.

Задача цехового оперативного планирования заключается в обеспечении взаимосогласованной и взаимоувязанной работы подразделений предприятия, доведении до них производственных заданий, организации оперативного учета и регулировании их выполнения.

На машиностроительных предприятиях применяются следующие системы оперативного планирования:

  • 1) позаказная система в единичном и мелкосерийном производстве (планово-учетная единица – заказ);
  • 2) комплектная система в серийном производстве (планово-учетные единицы – комплекты изделий, партии, заделы, комплектовочные номера и т. п.);
  • 3) подетальная система с заданным тактом и ритмом поточных линий в массовом производстве.

Из зарубежных систем определенный интерес представляет широко известная в экономической литературе система оперативного управления “канбан” (“точно вовремя”) как механизм адаптации к изменениям рыночного спроса. Суть системы заключается в том, чтобы на всех фазах производственного процесса требуемые материалы и детали поступали в момент потребности в них. Она ориентирована на выпуск готовых изделий в тот момент и ровно столько, когда и сколько их требуется покупателям. Применение системы “точно вовремя” предусматривает уменьшение размеров партий, сокращение заделов, ликвидацию незавершенного производства, снижение издержек производства, увеличение прибыли.

Производственная программа предприятия – важнейший документ, определяющий необходимый объем производства продукции и услуг в планируемом периоде, соответствующий по их номенклатуре, количеству и качеству требованиям плана реализации. Производственная программа является результатом согласования следующих целей предприятия:

  • – получение максимальной прибыли;
  • – учет реальных финансовых и других ресурсных возможностей;
  • – возможно полное удовлетворение потребностей рынка;
  • – максимальное снижение производственных издержек, максимальная загрузка оборудования.

Взаимосвязь производственной программы с другими планами предприятия представлена на рис. 2.22.

Взаимосвязь производственной программы с другими планами предприятия

Рис. 2.22. Взаимосвязь производственной программы с другими планами предприятия

Производственная программа – это план производства и реализации продукции по объему, номенклатуре и качеству. Главная задача при составлении программы – подтвердить расчетами, что предприятие способно реально производить заданное количество товаров и услуг, с необходимым качеством и в запланированные сроки. После определения плана производства и реализации по предприятию в целом устанавливаются задания отдельным производственным подразделениям.

Производственную программу предприятия составляют посредством двух основных методов: цепного и комплексного. В первом случае выпуск продукции рассчитывают в последовательности, обратной ходу технологического процесса (от выпуска продукции – к подготовке производства). При комплексном методе планируется выпуск всей номенклатуры изделий одновременно с учетом имеющегося сырья, производственных мощностей, потребностей в ресурсах, обеспеченности персоналом.

Для увязки плана реализации и производственной программы на предприятии рассчитывают производственные мощности в тех же натуральных показателях. Под производственной мощностью предприятия понимается максимально возможный годовой объем продукции или услуг в предусмотренной планом номенклатуре при полном использовании технологического оборудования и производственных площадей с учетом применения прогрессивных норм, передовой технологии, организации труда и производства.

Задачами планирования производственной программы предприятия сферы сервиса являются:

  • – определение объема производства услуг в стоимостном выражении;
  • – совместное планирование объема реализации и объема производства услуг;
  • – формирование показателей качества услуг;
  • – кооперирование работы цехов, хозяйств и служб предприятия;
  • – поиск путей повышения эффективности производства услуг.

В этой сфере, особенно при распространенном единичном производстве, планирование производственной программы затруднено отсутствием четко установленной номенклатуры услуг в период ее составления. Объем услуг рассчитывается на основе пропускной способности, выражающейся в максимально возможном количестве обслуженных потребителей. Особенностью планирования производственной мощности на таких предприятиях является то, что она всегда имеет запас (неполное использование производственной мощности).

Из множества плановых документов в краткосрочном планировании определяющими на предприятиях являются планы производства и реализации. Эти планы отражают общий уровень затрат предприятий на производство и реализацию запланированных объемов работ, включая материально-техническое обеспечение выполнения производственной программы, потребность в персонале, определение фонда заработной платы, реализацию товаров и оказание необходимых услуг. Выполнение этих планов в конечном итоге и обеспечивает финансово-экономическую устойчивость предприятий в современных условиях хозяйствования.

В рыночной экономике динамично меняется конъюнктура рынков. Поэтому даже в течение года в планы предприятий требуется постоянно вносить изменения и дополнения с учетом вновь появившегося спроса, условий конкуренции и других факторов.

Утвержденная руководителем предприятия годовая (квартальная, месячная) программа производства и реализации четко доводится до уровня первичных звеньев предприятия (производственных отделений, цехов, участков).

Каждое предприятие самостоятельно планирует и управляет своей производственно-реализационной деятельностью, определяя перспективы своего дальнейшего развития, исходя из спроса на производимую продукцию, работы и услуги, а также необходимости обеспечения социально-экономического развития предприятия.

Следует иметь в виду полную взаимозависимость производственного плана, за выполнение которого на предприятии отвечает заместитель директора по производству, и плана по реализации (сбыту), за который несет ответственность коммерческий директор (заместитель генерального директора предприятия). Нередко на крупных и средних предприятиях общее руководство всем объемом выполнения вышеуказанных работ осуществляет исполнительный директор – первый заместитель генерального директора предприятия. Такая практика позволяет проводить централизованную (из одного административного центра) работу по интеграции деятельности производственных подразделений и служб предприятия в области производства и реализации товаров и услуг.

Объемный план производства на предприятии должен быть трансформирован в основные производственные графики, которые по каждому виду продукции устанавливают объемы выпуска и сроки изготовления деталей, сборки изделий, выпуск готовой продукции. Все графики должны быть скоординированы, для того чтобы обеспечить выполнение основного графика плана производства, учитывающего максимальное использование производственных возможностей предприятия. Оперативно-календарные графики цехов должны быть согласованы с основным (генеральным) графиком производства и четко выполняться. Контроль за их выполнением осуществляет диспетчерская служба предприятия.

Особого внимания заслуживают организация и управление выполнением заказов на предприятии. В этой подсистеме выполняются следующие задачи:

  • – приоритетный контроль и запуск заказов в производство;
  • – получение информации о незавершенном производстве;
  • – контроль за состоянием выполнения заказов в цехах предприятия;
  • – обеспечение выходной производственной информации для управления производственными мощностями.

Управление приоритетами связано с поддержанием соответствующих приоритетов в незавершенном производстве в соответствии с изменениями состояния работ по выполнению заказов:

  • – наивысший приоритет присваивается работам с наиболее ранним сроком завершения и наименьшим временем выполнения;
  • – работы выполняются в порядке их поступления по принципу первоочередности (“первым пришел – первым обслужен”);
  • – наивысший приоритет отдается работам с минимальным резервом времени.

Ежемесячные рапорты (отчеты) мастеров участка (диспетчеров цехов) о состоянии работ по заказам, дают информацию о ходе выполнения заказов в производственных цехах предприятия. Эта информация охватывает все производственно-складские операции (завершение технологических операций, движение материалов, сдачу заказов т. п.).

В процессе вышеуказанной работы обеспечивается ритмичная, согласованная работа всех звеньев производства по единому графику предприятия. При этом необходимо также обеспечивать максимально возможную непрерывность процессов производства как в части движения предметов труда, так и загрузки основных рабочих мест.

Важно обеспечивать высокую гибкость в устранении отклонений от плана производства и непрерывность планового руководства. Во многом это зависит от качества и надежности календарно-плановых расчетов и подсистемы оперативно-производственного планирования на предприятии. Причем каждое производственное подразделение получает плановое задание по объему, номенклатуре и срокам выполнения заказов; обеспечивается необходимыми ресурсами и осуществляет свою деятельность с целью достижения запланированных результатов работы.

Сложность оперативно-производственного планирования и управления производством на современном предприятии обусловлена противоречивыми рыночными условиями хозяйствования, динамизмом реального хода производственных процессов, необходимостью обеспечения его непрерывности и полной загрузки производственных участков, рабочих мест.

Реализация продукции на предприятии традиционно связана с организацией его сбытовой деятельности, предусматривающей планомерную, в соответствии с заключенными договорами работу предприятия в области реализации изготовленной продукции. Основная задача при этом сводится к тому, чтобы максимально эффективно использовать складывающуюся конъюнктуру рынка. Данная сбытовая деятельность начинается после того, как продукция, предназначенная для реализации, произведена и заканчивается после приобретения товара покупателем.

Все большее развитие в современных рыночных условиях приобретает организация послепродажного сервиса. Успех на рынке реализации конкретных товаров в целом зависит не только от производственных возможностей предприятия, но и от эффективного применения принципов маркетинга, ориентированного на потребителя, на платежеспособный спрос. Поэтому сегодня маркетинг становится одним из определяющих направлений совершенствования менеджмента предприятия и представляет собой процесс, целью которого является обеспечение наиболее полного удовлетворения спроса потребителей на рынке.

Изучая рынок, менеджеры по продаже и специалисты-маркетологи, работающие в составе службы маркетинга предприятия, определяют емкость рынка, отвечая на вопросы, кто будет покупать товар; какие товары наиболее предпочтительны, перспективны на рынке и т. п. Кроме того, оцениваются возможности покупателей товаров. Менеджеров по продаже также интересуют вопросы, связанные с сегментированием рынка, расходами потребителей и другими их характеристиками.

Контрольные вопросы

  • 1. Назовите отличительные черты рыночной и централизованной плановой экономики.
  • 2. Обоснуйте ответ, почему план совместим с рынком и почему предприятия должны планировать свою производственно-хозяйственную деятельность.
  • 3. Каковы принципы планирования?
  • 4. Каковы методы планирования?
  • 5. В чем особенности стратегического (перспективного) планирования?
  • 6. В чем особенности краткосрочного (текущего) планирования?
  • 7. Что такое стратегия? Приведите примеры использования предприятием стратегий.
  • 8. Раскройте понятие “бизнес-процесс”, охарактеризуйте сущность и задачи бизнес-планирования.
  • 9. Объясните, как осуществляется плановая работа на предприятии.
  • 10. Кто на предприятии принимает участие в процессе планирования? Поясните на примерах.
  • 11. Объясните, что включает в себя план производства и реализации продукции.
  • 12. Что такое производственная программа?
  • 13. Что такое производственная мощность предприятия? Как она оценивается?
  • 14. Что такое производственный цикл и его структура?
  • 15. Как оценивается эффективность производства?
  • 16. Приведите формулы расчета длительности операционного цикла.
  • 17. Раскройте содержание основных понятий в теории и практике организации.
  • 18. Расскажите, в чем сущность основных законов теории организации, принципов и методов организационной деятельности.
  • 19. Разъясните сущность внутренней и внешней среды, культуры организации.
  • 20. Охарактеризуйте содержание работ по подготовке производства и его инфраструктуре.
  • 21. Охарактеризуйте сущность и содержание производственной деятельности и структуры предприятия.
  • 22. Объясните, что включает в себя понятие “внутрифирменное планирование”.
  • 23. Обоснуйте содержание работ по оперативно-календарному планированию на предприятии.
  • 24. Объясните, что такое матрица SWOT-анализа предприятия.
  • 25. Обоснуйте, почему планирование можно считать важнейшей функцией процесса управления.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >