Темы возможных рефератов и докладов

  • 1. Структуры предприятий в связи с формами рынков.
  • 2. Анализ отраслей на предмет обнаружения рынков разной формы.
  • 3. Формы крупного предпринимательства и антимонопольное право (на иностранных примерах).
  • 4. Возможности синдицирования в отечественной экономике.
  • 5. Конкурентная борьба и научно-технический прогресс (на примере конкретного отраслевого рынка).
  • 6. Рыночные сговоры (на примере конкретного отраслевого рынка).
  • 7. Менеджмент крупного бизнеса и конкурентная борьба (на примере конкретных крупных организаций).
  • 8. Объединения «кейрецу» в японской экономике.

Кейсы

4.1. Итоги работы Федеральной антимонопольной службы России

за 2008—2012 годы[1]

Федеральную антимонопольную службу России называют командой адвокатов конкуренции. Она была создана в 2004 г. (до нее существовали иные ведомства со схожими задачами, например Государственный антимонопольный комитет РФ) и ее основная задача — предотвратить монополизацию рынков.

В 2013 г. были приняты Дорожная карга по развитию конкуренции в России и Стратегия антимонопольного регулирования до 2024 г., готовятся поправки, предусматривающие введение в обязанности органов власти согласовывать создание ГУП и МУП с антимонопольными органами. Руководитель ФАС России И. Артемьев в сентябре 2013 г. отметил общую тенденцию снижения числа исков против нарушителей антимонопольного законодательства и, наоборот, рост количества выданных предостережений и предупреждений: «Из карательного органа власти мы становимся органом 11реду11редительным ».

Показателем эффективности деятельности ФАС служат обжалования решений в судах. В 2012 г. доля обжалованных решений ФАС составила 39%, из них судами было отменено 16,3%. И. Артемьев отметил: «Это хороший показатель, который свидетельствует о высоком качестве проводимого ФАС надзора». Суммарный размер штрафов, перечисленных в федеральный бюджет в периоде 2008 по 2012 гг. составил около 1 млрд долл. Крупные штрафы выплатили вертикально-интегрированные нефтяные компании.

Благодаря действиям антимонопольного ведомства и поддержке судов, сегодня в России сформированы цивилизованные отношения на рынках нефти и нефтепродуктов, металлургии. В последнее время аналогичная работа ведется на фармацевтическом рынке.

Иностранные авиакомпании-лоукостеры допущены на рынок авиаперевозок на международных направлениях; введены невозвратные билеты. Российские абоненты могут сохранять свой телефонный номер при переходе к другому оператору мобильной связи. Все это — результаты деятельности ФАС России.

Вопросы к кейсу

  • 1. На каких рынках России вы наблюдаете высокую степень монополизации?
  • 2. Какое мероприятие ФАС за последние годы вам показалось наиболее действенным?
  • 3. И. Артемьев признал, что ранее ФАС был «карательным органом». Как Вы думаете, в чем это проявлялось?
  • 4. Как, по вашему мнению, ФАС может помочь малому и среднему бизнесу в России?
  • 4.2. Совместная работа предприятий Полимерного кластера Санкт-Петербурга и делового полимерного парка «Ком-Пласт»

В начале XX в. завод предпринимателя Гергарди в Санкт-Петербурге представлял собой ниточную фабрику, работавшую на высоком технологическом и организационном уровне.

В 1925 г. фабрика была сдана в концессию польскому Ченстоховскому акционерному обществу, которое наладило выпуск изделий из целлулоида (гребенки, расчески, детские игрушки и т.д.).

В 1931 г. срок концессии кончился, и фабрика была реорганизована в завод изделий из пластмасс.

В марте 1932 г. заводу было присвоено имя газеты «Комсомольская правда».

К 1933 г. завод приступил к производству челноков для ткацких машин методом прессования — взамен закупаемых но импорту.

В довоенные годы произошло резкое увеличение выпуска изделий из бакелита, сопровождавшееся совершенствованием технологии, расширением ассортимента и применяемых видов сырья, освоением новых технологических процессов литья под давлением и созданием инструментальной базы.

В 1950—1960-х гг. проводилась реконструкция завода, осваивались новые изделия технического назначения и товаров народного потребления, было организовано производство изделий из фторопласта-4, разработана и освоена новая технология переработки полиэтилена методом раздувки (полые изделия).

В 1999 г. завод участвовал в «Программе реструктуризации промышленных предприятий Санкт-Петербурга в период с 1998 по 2000 гг.» под руководством первого вице-губернатора, председателя Комитета экономики и промышленной политики администрации Санкт-Петербурга И. И. Клебанова.

В 2002 г. ОАО «КП» стало управляющей и эксплуатирующей компанией Полимерного делового парка «Ком-Пласт» — совместного проекта администрации Санкт-Петербурга, Агентства территориального развития «Бекар» и ОАО «КП». С тех пор на площадке размещаются различные предприятия полимерной отрасли.

Малые инновационные предприятия — «Пилот», «Чудо-ярмарка», «БИК», «СБМ- универсал», «Глосис-Сервис», «Гуммилат» и др. — участвуют во всей цепочке проектирования и изготовления новых изделий Заводом КП. При этом они выпускают собственные рыночные изделия, что позволяет Заводу КП и Институту полимеров снижать себестоимость инжиниринговых проектов.

Также участники кластера заинтересованы в продвижении и увеличении стоимости брендов, разработанных на заводе. Сюда входят высокопрочные изделия из сверхвысокомолекулярного полиэтилена (СВМПЭ) и композиционных материалов на его основе, изделия из термопластов, фторопластов, рсактопластов, резины и др. В России изделия Полимерного кластера Санкт-Петербурга известны под брендом «Комсомолка», хотя руководители предприятий ядра кластера признают, что этот бренд на данный момент можно назвать размытым.

Кластер известен своей инновационностью и широкими возможностями производства технических изделий с заданными характеристиками в рамках проектов полного цикла — от идеи через прототип до выпуска серии готовой продукции. Жесткая структура кластера была бы бессмысленна в современных условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Поэтому кластер условно разделен на ядро и периферию; в рамках ядра установились гибкие правила сотрудничества — налажено взаимопонимание между руководителями предприятий, менеджерами среднего звена (маркетологами, начальниками производств, бухгалтерами, начальниками отдела кадров, инженерами, старшими мастерами, главными механиками, энергетиками и др.), трудовыми коллективами.

Но главное отличие в том, что в ядре ведется совместное софинансирование НИОКР и ОКР, а периферия пользуется уже готовыми технологиями и результатами ОКР благодаря доступу к ЕТП и НРС. Создана широкая международная кооперационная сеть для привлечения предприятий с уникальными компетенциями в рамках распределенного конструкторского бюро на основе применения технологий комплексного виртуального моделирования инженерного анализа и оптимизации разрабатываемых изделий из полимерных материалов.

Честному сотрудничеству способствует открытая и регулярная коммуникация — еженедельно проводятся собрания ядра кластера, руководители всегда доступны для работников. Предприятия вместе участвуют в выставках, круглых столах и других мероприятиях.

В Полимерном кластере существуют и развиваются различные культуры, что лает ощутимый синергетический и кумулятивный эффект.

На рис. 4.1 представлена модель различных культур предприятий Полимерного кластера.

Степень формализации власти

Степень профилированное™

Управленческие навыки Профессиональные навыки

Обезличенность

Личность лидера

Предпринимательская

(меритократия):

Культура профессионатов (адхократия):

  • • инжинирговая компания (Завод КП, ОАО «КП»);
  • • система канатов продаж (БХК, «Партнер», «Чудо- Ярмарка» и др.);
  • • инновационные проекты (Институт полимеров, малые инновационные предприятия)
  • • бренд «Комсомолка» (производство фторопластов, СВМПЭ, композитов, ОАО «КП», Пилот);
  • • Центр прототипирования Санкт- Петербурга (Завод КП, БИК, СБМ- Универсал, Глосис-сервис);
  • • Экспертно методический центр (ЭМЦ) при участии Санкт-Петербургского политехнического университета и центра оценки сертификации классификаций (ЦОСК), совместно с Союзом промышленников и предпринимателей и Технологией успеха (Завод КП, Институт полимеров, ОАО «КП»)

Бюрократическая

(бюрократия):

Культура лидера (автократия):

ОАО «КП» — управляющая и эксплуатационная компания Полимерного делового парка «Ком- пласт»

  • • «совет старейшин» — молодежные коллективы;
  • • «красные директора» — команда лидеров кластера;
  • • профессиональная среда — экосистема

Рис. 4.11. Модель различных культур предприятий Полимерного кластера Санкт-Петербурга по классификации В. В. Зябрикова[2]

На собраниях предприятий Полимерного кластера часто в шутку такую модель взаимодействия называют «стаей товарищей» — термин из лексикона «красных директоров» (команды лидеров кластера). Под «стаей товарищей» понимается такая модель взаимодействия, при которой каждое предприятие соблюдает свою выгоду, но готово поддержать своих товарищей в кризисной ситуации, потому что понимает, что вместе участники сильнее, чем порознь, и что кризис — э го неизбежное периодическое явление, оказывающее влияние на каждого. Вытащив сегодня своего товарища из кризиса, завтра ты получишь от него же помощь, если потребуется.

Рождение новых брендов требует новой модели взаимодействия в кластере. Участникам и партнерам кластера важно чутко наблюдать за самоорганизацией участников ядра кластера, чтобы грубым вмешательством не повредить установление нового естественного порядка совместной работы.

Представленная модель различных культур начала внедряться в Полимерном кластере в 2014 г. В силу открытости кластера и готовности к сотрудничеству со всеми стейкхолдерами, студенты и другие читатели настоящего учебника приглашаются для прохождения учебной, производственной, преддипломной практики или стажировки в ОАО «Завод по переработке пластмасс имени Комсомольской Правды» в рамках базовой кафедры СП6ГЭУ и в других предприятиях ядра Полимерного кластера Санкт-Петербурга.

Вопросы к кейсу

  • 1. Внимательно изучите рис. 4.9. В каком направлении, по вашему мнению идет развитие Полимерного кластера от одного блока к другому (но часовой стрелке или против часовой стрелки)? Почему?
  • 2. В чем основные отличия промышленного кластера от бизнес-ассоциации или холдинга?
  • 3. Какие способы обновления бренда вы можете предложить предприятию, выпускающему инновационную продукцию и хорошо известному не только в стране, но и за рубежом?
  • 4.3. Нас не догонят!

Установка домофонов и систем безопасности в жилых домах стала новшеством для России 1990-х гг.

После второй чеченской войны в Москве, Волгодонске и Буйнакске прогремели теракты — в 1999 г. были взорваны жилые дома, и люди стали больше думать о защите своих подъездов. Постепенно на рынке стали появляться фирмы, предлагающие жильцам установить домофоны. В конце XX в. в нашей стране, где предпринимателей еще почти нигде не учили, основателями тех первых фирм становились инженеры или специалисты по безопасности. Они обладали хорошей технической подготовкой, но плохо и медленно продавали свои услуги, поэтому скорость роста рынка оставалась невысокой.

Команда молодых предпринимателей с опытом работы в сетевом маркетинге за плечами вышла на рынок установки и обслуживания домофонов в Санкт- Петербурге в 2000 г. У одного из основателей группы компаний «Цифрал-сервис» был опыт работы в этой сфере в Поволжье и налаженный канал поставки аппаратуры с завода «Цифрал» в Брянске. В терминах сетевой торговой компании молодой предприниматель В. К. Жукович, который тогда был еще студентом, в партнерстве с другом «открыл» Санкт-Петербург — создал здесь бизнес, используя знания и опыт фирмы из другого региона.

Основатели нового бизнеса переняли техническую часть и организационную структуру из Тольятти, но в санкт-петербургской компании добавляли в бизнес-модель свои особенности. Команду В. К. Жукович создал из знакомых, йогом но мере расширения предприниматели пытались набирать людей по объявлениям.

В. К. Жукович рассказывает: «Мы попытались применить прямые продажи. Нужно было проводить собрания жителей. Мы пошли навстречу клиентам. Быстро убедившись в неэффективности рекламы, наша компания стала делать активные шаги в сторону потенциальных клиентов. На собраниях жильцов наши представители (а в первое время — и мы сами, как собственники бизнеса) объясняли выгоды домофонов, убеждали людей. Мы первыми внедрили метод прямых продаж в этом бизнесе. Это нам позволило мощно выйти на рынок. Прямые продажи помогли выйти на уровень около 200 продаж (т.е. подъездов жилых домов) в месяц. Но при этом в Санкт-Петербурге мы занимались не только домофонами, но и другими системами безопасности. Никому не отказывали в сфере обеспечения безопасности — делали электроприводы на воротах, системы видеонаблюдения офисов и зданий или оснащение паркинга (контроль доступа, видеонаблюдение). Естественно, ресурсы были в какой-то степени распылены. Мой партнер убедил меня отказаться от всех направлений, кроме установки и обслуживания аудиодомофонов. Это решение было тяжелым, поскольку за другими направлениями были конкретные люди, они могли там расти как технические специалисты. Было много наработок, был портфель заказов. Но именно это решение — концентрация на одном направлении бизнеса — привело к резкому скачку продаж. Таким образом, мы вышли на высокую скорость продаж, теперь нас нельзя было догнать. В 2004 г. пиковая скорость продаж домофонных систем нашей компании достигла 600 продаж в месяц. В отрасли это была выдающаяся скорость».

В сфере систем безопасности жилых домов далеко не каждый игрок расширяется до межрегиональных масштабов, не всякий хотя бы выходит за пределы одного города. В Поволжье одним из партнеров был приобретен опыт открытия филиалов, что позволило тиражировать этот успех по всей России. Через 6 лет после основания бизнеса была создана управляющая компания, которая взяла в управление и развитие все филиалы группы компаний «Цифрал-сервис». Сегодня у фирмы десятки филиалов: в Самаре, Саратове, Оренбурге, Пензе, Архангельске, Северодвинске, Калининграде, Новосибирске, Новокузнецке, Кемерово и других городах.

В. К. Жукович отметил: «Нас стали копировать, но мы всегда были на несколько шагов впереди. Конкуренция была, а мы лидировали! Правильно продавали, опыт расширения бизнеса очень помог».

Вопросы к кейсу

  • 1. Какое конкурентное преимущество было у «Цифрал-сервис»?
  • 2. Какой тип конкуренции проявился в отрасли установки домофонов и систем безопасности в жилых домах — монополия, олигополия, монополистическая или совершенная конкуренция?
  • 3. Какого рода инновацию удалось коммерциализировать «Цифрал-сервис» в Санкт-Петербурге и затем в других городах?
  • 4.4. Приказ по заводу: бизнес-детектив[3]

Выписка из приказа. Руководство предприятия постановило считать необходимым:

  • а) учредить для клиентов систему экстренных скидок за верность, потери от внедрения скидок компенсировать за счет повышения объемов продаж;
  • б) обязать заместителя начальника отдела маркетинга ознакомиться с новыми образцами продукции конкурентов на отраслевой выставке в сопровождении сотрудника отдела главного технолога, выписав им местную командировку;
  • в) освободить внутрифирменную полицию (и охрану, и службу внутренней безопасности) от обязанности ношения формы установленного образца, новым сотрудникам формы более не выдавать, оставив только обязанность ношения бейджа; агентурные работники внутрифирменной полиции отныне обязаны носить только служебный пропуск;
  • г) передать в качестве спонсорской помощи районной администрации два микроавтобуса, ранее обслуживавших администрацию предприятия, для пополнения местного парка районного автобусного транспорта, также передать складированные ранее запчасти для этих микроавтобусов;
  • д) передать в качестве спонсорской помощи для линейной амбулатории железной дороги списанную мебель из администрации предприятия;
  • е) установить в общежитиях для временных рабочих запрет на использование нагревательных приборов установленной мощностью свыше 1,5 кВт, для чего оснастить комнаты соответствующими электропредохранителями;
  • ж) осуществить текущий ремонт ангара для храпения цистерн с реактивами № 5 с возведением временного ангара возле ангара № 2.

Вопросы к кейсу

  • 1. Как может выглядеть по форме рынок, на котором работает предприятие? Какова возможная структура предприятия?
  • 2. Какая это может быть отрасль?
  • 3. Какова может быть местная экономическая власть предприятия, если она существует?
  • 4. В какое время года такой приказ мог быть выпущен?

  • [1] Игорь Артемьев: Институт предупреждения и предостережения хорошо себя зарекомендовал // Конкуренция и рынок. 2013. № 5 (61). С. 6—13.
  • [2] Сост. по: Зябриков В. В. Типология и эволюция организационной культуры // Проблемы современной экономики. 2007. № 4 (24).
  • [3] Ответ на кейс см. в конце учебника.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >