Анализ текущего состояния процессов в организации

Документация процесса позволяет накапливать знания, полученные при работе цикла PDCA. При этом документация должна успевать за изменением самой деятельности, которая, постоянно совершенствуясь, становится все более адаптивной. Изменение элементов «Люди» и «Процессы» матрицы менеджмента знаний обычно происходит синхронно. Поэтому изменение правил по отношению к персоналу должно немедленно привести и к изменению процессов. Один из наиболее важных индикаторов в этом плане — количество предложений по улучшению, поступивших от сотрудников (также интересна доля внедренных предложений). В табл. 7.2 приведен пример изменений, произошедших за четыре года изменений в компании «Пирелли». Обратим внимание, что измерения проводились через каждые два года.

Таблица 7.2. Эффект внедрения TQM в фирме «Пирелли»

Характеристика

1991 г.

1993 г.

1995 г.

Поступило предложений от работников предприятия по улучшению качества

21

2000

4827

Реализовано проектов по улучшению качества (из числа поступивших предложений)

21

558

1067

Динамика улучшения одного из важнейших параметров: содержание вредной примеси сажи, мг/м3

23

1,52

0,3

Относительный показатель вынужденных остановок оборудования

100

18

4

Относительный показатель повышения производительности труда

100

113

127

Характеристика

1991 г.

1993 г.

1995 г.

Относительный показатель снижения затрат на качество

100

39

24

Соотношение затрат на улучшение качества к полученному эффекту, млн долл./млн долл.

45/14

100/300

Анализируя, на какой стадии развития экосистемы знаний находится элемент «Процессы», необходимо дать ответ на вопрос: что происходит с доверием в организации, в том числе с отношеним к ошибкам? Без позитивного отношения к ошибкам как к возможности научиться невозможно ожидать постоянного совершенствования процессов, так как сотрудники вряд ли станут полагать, что их предложения будут восприниматься адекватно.

Ниже приведен пример запуска программы преобразований в компании «Балтика».

Пример из практики

Гран-при: ОАО «Пивоваренная компания “Балтика”» «Несколько лет назад мы обратили внимание, что сотрудники недостаточно вовлечены в мероприятия по выработке решений, которые могли бы улучшить работу их подразделения», — рассказывает директор по персоналу Надежда Сироткина. Так родились две программы — “Твоя идея работает” (для сотрудников на производстве) и “Есть идея” (для службы продаж).

Компания разработала автоматизированную систему: предложения сотрудников поступают в базу, каждому присваивается порядковый номер. Не реже чем раз в две недели их рассматривает технический совет — экспертные мнения позволяют учесть возможные риски, масштабность идеи, необходимость ее реализации, предполагаемую сумму затрат. Каждая идея получает комплексную сводную оценку.

Ежегодная экономия от реализации проекта “Твоя идея работает” — около 5 млн руб. Так, инженер-механик энергетической службы собрал аппарат, который смешивает реагенты для очистки воды. Этот аппарат заменил фирменную установку стоимостью 12 тыс. евро. А программа “Есть идея” привела к росту выручки: сотрудник отдела продаж придумал оригинальные POS-материалы — новогоднюю елку из бирдекелей “Ярпиво”. Продажи взлетели на 300%».

Источник: «Секрет фирмы». 2010. № 2.

Существует несколько методик инициирования преобразования на предприятии, которые имеются в широком доступе. Пока можно обратить внимание только на один важный аспект: планировать до 50% от затрат на программы в пользу компенсаций усилий сотрудников.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >