Механизмы воздействия на процессы

Ключевые мероприятия, связанные со знаниями, должны рассматриваться как неотъемлемая часть бизнес-процессов организации. Это означает, что мероприятия должны добавлять ценность, быть четкими, взаимосвязанными, понятными и принятыми всеми вовлеченными сторонами. То же касается и механизмов реализации при воздействии на экосистему знания в отношении процессов. Роли и ответственность в процессах и мероприятиях, связанных со знаниями, также должны быть четкими. В ином случае возникает риск того, что мероприятия будут осуществляться постоянно: изменившиеся приоритеты отбросят значимость знаний назад, мотивация снизится. Тем самым установление на определенном уровне процессного управления позволяет организации и сотрудникам учиться и оптимизировать процессы с помощью мероприятий, связанных со знаниями. Некоторые виды организационных структур, такие как сетевые или матричные, могут быть более приемлемыми, чем иерархические, которые сдерживаются более жесткими процедурами. Ассортиментный и потоковый подходы требуют разной организации знаниевых процессов.

При ассортиментом подходе имеет смысл создать упрощенное подобие «правительственной» модели, которая сообщает, кто ответственный за какую часть базы знаний. На фазе выполнения необходимо найти нужного «владельца знания», который сможет идентифицировать, кодировать и поддерживать нужные знания и будет взаимодействовать с остальными, отвечая на вопросы и повышая качество интеллектуальных активов. Поскольку такая роль является для организации значимой, люди должны получать признание и вознаграждаться за свой вклад. В перечне механизмов в Приложении 2 к настоящему учебнику данные механизмы можно отнести к менеджменту знаний.

В то же время потоковый подход требует применения таких инструментов, как коучинг (англ, coaching — обучение, тренировки), горизонтальная ротация сотрудников и т.п. Здесь критически важно создать условия, при которых люди смогут встречаться, работать вместе, делиться идеями и опытом.

Помимо перечисленных целесообразно использовать также следующие механизмы.

Составление карты процессов и их переопределение. Полученные диаграммы, например в виде блок-схем, обычно строятся по принципу «КАК ЕСТЬ» и «КАК БУДЕТ» и позволяют найти ответы на многие вопросы о текущих недостатках деятельности, найти участки, более всего нуждающиеся в новых знаниях.

Техника критического инцидента. Она позволяет в режиме «учебной тревоги» разобрать ситуации, которые еще не случались в процессе, но вполне вероятны. Взаимодействие в аварийном режиме с последующим анализом дает обычно существенный толчок к улучшению процессов.

Теория игр. Многие процессы зависят от большого количества внешних факторов, которые можно попытаться задать переменными и «поиграть» с их значениями, имитируя те и иные ситуации в процессах. Это является стимулом к развитию и адаптации процесса.

Менеджмент документов. Документация, как уже отмечалось, является накопителем опыта организации. Поэтому с определенного момента к документам, которые дополняют друг друга, начинают предъявляться более высокие требования в части структуры, содержания, способов хранения, распространения и актуализации.

Вопросы для обсуждения

  • 1. Почему наличие стандартов для процессов является важным критерием развития процессов в экосистеме знаний?
  • 2. В чем заключается смысл цикла PDCA для менеджмента знаний?
  • 3. Какие механизмы развития процессов представляются вам наиболее практичными и почему?
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >