Стили руководства и лидерства

В настоящее время многие убеждены, что, сколько бы специалисты-исследователи ни выявляли различных стилей работы руководителя, фактически их было и есть всего три. И показал их в своих экспериментах К. Левин. Более того, часто утверждается, что для реального управления бизнесом подходят только два из них: демократический и авторитарный. Так ли это на самом деле применительно к организациям XXI в.?

Эксперименты, на которые ссылаются учебники менеджмента, были проведены К. Левиным и его коллегами в 1939 г. Роли сотрудников организации в них играли 11-летние мальчики, роли менеджеров – исследователи, выступавшие по отношению к детям временными руководителями кружков. И дети действительно по-разному реагировали на стиль "педагогов". В чем-то дети, подчиняясь авторитарному стилю, действовали конструктивно, в чем-то реагировали негативно, особенно после замены демократичного педагога на авторитарного, и наоборот. Но демократический стиль даже для этого возраста подчиненных оказался в целом удачнее авторитарного (или автократического, как его иногда называют). А что же третий либеральный стиль, стиль невмешательства или попустительства (laissez-faire)? Его применение приводило, что не удивительно, к неуправляемому и во многом неэффективному поведению детей. Дж. Хомане, бывший во времена экспериментов Левина примерно таким же ребенком, впоследствии показал, что действия, которые руководитель побуждает группу делать, влекут за собой массу эмоций и перестройку неформальных взаимоотношений. А эти новые взаимоотношения начинают вызывать новые эмоции и формировать новый уровень деятельности.

Итак, обратим внимание: в стиле руководства важно выделять не столько решения и действия, которые осуществляет сам руководитель, сколько те действия и решения, которые он позволяет осуществлять остальным. Авторитарный руководитель решает за всех – что и как делать. Демократический обозначает задачу – что делать, а как – решают участники процесса, но степень их свободы может быть ограничена правилами, договоренностями, технологией и т.д. Либеральный – не только не влияет на то, как нужно действовать, но даже и не интересуется тем, что следует делать. Нужен ли организации такой руководитель подразделения?

Во времена тейлоризма, при зарождении классической школы менеджмента, а с этого времени прошло уже более ста лет, руководители отличались от рабочих наличием образования, тогда как многие рабочие были неграмотны. Поэтому и приходилось рабочим все разъяснять: зачитывать инструкцию, обучать, компенсируя недостающее профессиональное образование, и контролировать, поскольку рабочие не видели в собственной работе личностного смысла. Какой стиль в этих условиях был эффективным? Авторитарный (хотя вопросы стиля тогда еще не были столь значимы). И он закрепился в сознании менеджеров как наиболее эффективный инструмент управления сверху вниз, разделяющий тех, кто работает физически, и тех, кто берет на себя ответственность за принятие решений и превращение рядовых рабочих иногда даже в супернрофессионалов, но по выполнению ограниченного набора операций.

Затем, на рубеже 1920–1930-х гг., Э. Мэйо и его коллеги заметили в организации человека. Поэтому, даже не изучая отдельно стили руководства, эти исследователи стали влиять на формирование убеждения о том, что эффективность работы существенно зависит от человеческого отношения к персоналу. Уважительного и на равных, как говорят сейчас. А это начинает повышать ценность демократического стиля лидерства.

Еще через 20–30 лет, в 1960-х гг., появились работы Д. Макгрегора, не только утверждавшего, что уважение, а фактически демократический стиль руководства, способно актуализировать потенциал сотрудников, но и построившего экспериментально систему работы завода компании Procter & Gamble, на 30% повысившую свою эффективность благодаря работе самоуправляемых команд. Это уже более, чем демократический стиль: руководство делегировало развитым командам практически все функции руководства подразделением. Топ-менеджер (лидер) компании Дуглас Соунсон был убежден в неэффективности для бизнеса авторитарного стиля и в необходимости создавать условия для выявления в людях ответственности и потенциальных способностей, что соответствует ценностям демократического стиля управления. Создание этих условий – труднейшая задача руководителя, о чем более подробно пойдет речь в параграфе 5.3.

Все ли специалисты по организационному поведению и менеджменту считают демократический стиль идеальным? Конечно же, нет. В частности потому, что в нем недостаточно внимания уделяется контролю. А если вслед за П. Друкером считать, что организация – это всегда отчуждение, то демократический стиль начинает казаться чем-то уж слишком наивным и романтическим. Он может быть эффективным при соответствующих условиях, в которых особым образом развиваются и мотивация, и возможности сотрудников. Но создание этих условий переводит акцент со стиля руководства на проблему главных задач руководителя.

В начале XXI в., дискуссии теоретиков и практиков по проблеме выбора между демократическим (или похожими на него) и авторитарным стилями руководства продолжаются. На уровне серьезных исследований и разработки концепций за вторую половину XX в. предложено несколько десятков классификаций различных стилей управления, учитывающих массу параметров и выделяющих около дюжины разных возможных стилей. Многие из них подробно изучаются в бизнес-школах и на курсах по организационному поведению. Проанализируем некоторые из них.

П. Херси и К. Бланчард показали зависимость стиля лидерства, который в конкретной ситуации выбирает руководитель (5), от осуществляемой им оценки уровня зрелости группы или последователей (R): чем менее зрелая группа, тем больше решений руководителю приходится принимать самому (рис. 5.2). По степени нарастания готовности последователей к самостоятельности, располагаются и стили руководства: Указаний (изложение сути задания), Продажи идей (изложение плюс поддержка зарождающегося энтузиазма), Вовлечения (привлечение и поддержка), Делегирования (незначительные указания и поддержка). Модель красивая, однако в ней допускается следующая ситуация: сами сотрудники могут субъективно считать, что они уже достаточно зрелы для выполнения конкретной задачи, хотя объективно они ошибаются. Действительно, это возможно. Однако согласно модели, источником объективной оценки является руководитель, т.е. предполагается, что в его оценке субъективизма, несомненно, быть не может.

Стили руководства и степени свободы руководителя и подчиненных по П. Херен и К. Бланчарду

Рис. 5.2. Стили руководства и степени свободы руководителя и подчиненных по П. Херен и К. Бланчарду

Аналогичные идеи заложены и в более ранней модели Р. Танненбаума и У. Шмидта, которые утверждают следующее.

  • • Если руководитель видит необходимые личные качества у подчиненных, это позволяет ему передать часть задачи для решения на более низкий уровень.
  • • При менее солидном уровне развития качеств подчиненных руководитель (лидер) только выдвигает проблемы, прося подчиненных дать свои предложения для последующих управленческих решений.
  • • На еще менее зрелом уровне подчиненных лидер вносит на обсуждение групп идеи для обсуждения, или убеждает их в своих решениях, или принимает решения и доводит их до подчиненных (рис. 5.3).

Таким образом, из этой и других ситуационных теорий следует, что применение авторитарного стиля лидерства объясняется слабостью подчиненных. При этом лидеры должны качественно анализировать помимо уровня развития подчиненных еще и соответствие своих собственных качеств стоящей задаче, а также некоторые другие характеристики сложившейся ситуации. Как и следовало ожидать, исследователи пришли к выводу, что менеджерам достаточно трудно постоянно анализировать каждый из этих параметров, поэтому на практике менеджеры чаще всего просто применяют привычный для себя стиль руководства.

Основные и промежуточные стили руководства по Р. Танненбауму и У. Шмидту (в новом графическом выражении)

Рис. 5.3. Основные и промежуточные стили руководства по Р. Танненбауму и У. Шмидту (в новом графическом выражении)

Что же получается в результате? Возможно возникновение ситуаций, в которых претендуют на самостоятельное принятие решений и члены группы, и руководитель. А возможны ситуации, в которых решения не только не принимает, но даже и не замечает, что их необходимо принять, никто (рис. 5.4).

Последствия ошибок при неудачном выборе стиля лидерства

Рис. 5.4. Последствия ошибок при неудачном выборе стиля лидерства

Понимая реальные трудности управленческой практики, В. Врум, Ф. Йеттон и А. Яго выделили на том же континууме – от авторитарного до демократического – пять типов лидерства. Автократические типы: AI – автономно работающий с информацией и АП – использующий при автономном принятии решений информацию от группы; консультативные типы: CI – обсуждающий проблемы с отдельными членами группы и СП – обсуждающий проблемы с группой в целом, а также GII – полностью принимающий решения совместно с группой. Для выбора любого из этих стилей руководитель должен продумать и оценить семь параметров. Для облегчения этой работы авторы концепции изобразили подсказку в виде дерева решений. Но часто ли на практике руководители выделяют на выбор стиля специальное время? Нет. Конечно, учитывать и анализировать ситуацию нужно, но, скорее всего, это не повлияет на смену стиля работы руководителя.

Р. Хаус в теории эффективности "Путь – цель", описал четыре стиля лидерства: директивное, поддерживающее, ориентированное на достижения и соучаствующее. А параллельно с этим (начиная с 1976 г.) он разрабатывал теорию харизматического лидерства. В 1996 г. Хаус расширил спектр стилей, оставив все ту же главную задачу для лидера – изучать или чувствовать ситуацию и подстраивать свое поведение под нее. А для исследователей лидерства сформулировал в соавторстве десять вопросов, подлежащих дальнейшему изучению, т.е. поставил задачу как минимум на первую половину XXI в., частично связанную и с решением проблемы развития адаптивного стиля лидерства.

К. Арджирис, один из ярких исследователей лидерства и организационного развития, отметил, что к подчиненным в формальной организации часто проявляется отношение как к недостаточно зрелым личностям, что побуждает подчиненных реализовываться в неформальных группах, а руководителей, следуя замкнутому кругу, брать на себя все бо́льшие полномочия. Тем не менее, он писал, что сколько бы исследователи ни выделяли разнообразных стилей лидерства, самым универсальным оказывается адаптивный стиль, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

Все обсуждаемые здесь исследователи в той или иной степени опирались на работы Р. Лайкерта, написанные в 1950-х гг., в которых он уже тогда использовал континуум от авторитарного до демократического стиля. Он показал, что может быть разного рода авторитарный стиль лидерства: в своем крайнем выражении это эксплуататорско-авторитарный стиль, а в более мягкой форме – благосклонно-авторитарный. Так же и с демократическими стилями: чаще это консультативно-демократический стиль, а при очень высокой готовности подчиненных – стиль, основанный на участии.

Р. Лайкерт являлся научным лидером группы исследователей из Мичиганского университета (США). В то же время Р. Стогдилл, являвшийся лидером исследователей, работавших в университете американского штата Огайо, разрабатывали другой подход, пытающийся уйти от одномерного континуума. Почему? Потому что континуум предполагает, что приближение к одному полюсу означает отдаление от другого: от полюса абсолютно автономных решений руководителя до полюса групповых решений практически без участия руководителя. Но Р. Стогдилл трактовал авторитарный стиль иначе: как проявление преимущественного внимания и интереса к работе, задаче, результату, тогда как демократический означал для него преимущественный интерес и внимание к людям.

Так появилась решетка (сетка – grid) управленческих стилей, т.е. стилей менеджмента, Р. Блейка и Д. Моутон. Особенностью этого подхода является размещение разных стилей в системе координат между двумя осями – учета интересов задачи и учета интересов людей. В первых опубликованных вариантах 1964 и 1985 гг. было показано пять стилей, размещенных по углам решетки (4) и в центре квадрата (1). У каждого "чистого" стиля были точные координаты (1,9; 5,5 и т.д.), тогда как конкретный человек мог иметь любой вариант координат и, следовательно, относиться к промежуточному варианту предпочитаемого стиля. Концепция дополнялась опросником, по которому можно было набрать максимум 10 баллов по каждой шкале. Выяснилось, что в природе не существует лидеров, набирающих самые крайние позиции – 0 и 10. То есть невозможно представить себе руководителя, который был бы вообще невнимателен к задаче или к человеческим отношениям. Поэтому наиболее реалистичными крайними позициями стали, соответственно, 1 и 9.

С тех пор решетка стилей менеджмента развивается (Grid III): в нее добавились еще одно измерение (мотивационное) и два стиля. Названия некоторых стилей были уточнены авторами, их соавторами и последователями, и есть уже стиль, которому решетка оказалась мала – координаты между осями "задача" и "люди" ему найти не удается (возможно, здесь помогут отрицательные значения по шкале ординат). Более того, сам Р. Блейк переименовал свою модель "в решетку стилей лидерства".

Названия этих стилей приводить не будем, поскольку главным в этой модели является именно динамика развития из разных индивидуальных вариантов в сторону 9.9 – идеального типа "командного лидера". А тем, кто хотел бы поглубже разобраться в истории этого подхода и смыслах, скрытых в названии стилей, советуем сопоставить несколько англоязычных трактовок названий каждого стиля в разные периоды времени, множество вариантов их перевода на русский язык и разнообразие интерпретаций, показывающих индивидуальные ценностные ориентиры трактующих их авторов.

В те же 1980-с гг., когда отшлифовывалась управленческая решетка Блейка – Моутон, идеи развития стилей и сочетания в них в разных пропорциях различных факторов, стали активно обсуждаться в новых теориях лидерства и менеджмента. Так, Дж. Эдейр подчеркивал, что необходимо рассматривать лидерство с трех сторон: со стороны общения с людьми и понимания их индивидуальных потребностей; со стороны задачи, стоящей перед группой, и с третьей стороны – команды, которая образуется в процессе совместной деятельности. Он даже назвал свой подход ACL (action centered leadership), что означает "лидерство, основанное на действии".

Деятельностный подход к изучению управления (и неформального лидерства) еще с 1960-х гг. применялся отечественными социальными психологами Л. И. Уманским, А. В. Петровским, несколько позже – А. Н. Лутошкиным, А. С. Чернышевым, Б. Д. Парыгиным, Р. Л. Кричевским, А. Л. Журавлевым и др. Но поскольку они жили и работали в совершенно иной социальной ситуации, не употребляли большинства понятий, принятых в западной науке и практике, и не популяризировали свой подход в широком кругу бизнес-менеджеров и предпринимателей (каждый из которых желает стать лидером), их исследования не были известны создателям популярных в настоящее время теорий лидерства. Впечатляющие результаты наших ученых 1960–1980-х гг. только сейчас начинают использоваться в западных исследованиях лидерства. Например, феномен лидеров-дезорганизаторов, или так называемого "отрицательного лидерства", которое не столько характеризует лидера, сколько показывает два варианта разнонаправленного (организующего и дезорганизующего) влияния лидера на группу. Отечественные ученые показали, что эффективность лидера на разных уровнях развития группы зависит от множества факторов, однако руководитель может повысить уровень группового развития, что улучшит и результаты работы группы.

Таким образом, мировая тенденция изучения лидерства позволяет сделать вывод: лидер может проявлять себя на разных уровнях, и возможности повышения уровня лидерства у него есть. Так, Дж. Максвелл активно популяризирует пять уровней лидерства. Он отмечает, что уже на третьем уровне лидер не просто достигает весомых и вдохновляющих других результатов, но и привлекает к себе творческих людей. На следующих двух уровнях развития (четвертом и пятом) лидер заботится преимущественно о развитии своих последователей и о расширении своего позитивного влияния за пределами организации. Применяя свою теорию, Дж. Максвелл занимается развитием лидеров христианских организаций, хотя хорошо знает и бизнес-среду. В результате его книги и тренинги имеют колоссальное влияние за пределами сугубо религиозного сообщества и вдохновляют работать над собой все новые поколения менеджеров.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >