Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Маркетинг arrow МАРКЕТИНГ В СЕРВИСЕ
Посмотреть оригинал

Стратегия концентрации на сегменте.

Выбрав данную стратегию, предприятие концентрирует свою деятельность на одном или нескольких сегментах для достижения па них лидерства или особого положения. Для этого ему необходимо обслужить выбранный сегмент рынка более эффективно по сравнению с конкурентами. Стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Французский специалист Эрв Мате выделяет в политике послепродажного обслуживания три основных стратегических направления[1]:

  • 1) дифференциация с помощью технологических новшеств;
  • 2) дифференциация с помощью предложения услуг;
  • 3) завоевание рынка путем установления низких цен.

Рассмотрим эти направления подробнее.

Условия и особенности предоставления сопутствующих услуг в рамках стратегии конкурентной борьбы с помощью нововведений.

Разработка предприятиями стратегий нововведений, касающихся как высокотехнологичного оборудования, гак и предметов потребления и услуг, представляет собой главнейший фактор экономического роста. Данный фактор чаще всего положительно влияет на качество жизни тех групп населения, которые имеют доступ к их применению[2]. Являясь результатом сложного процесса, в котором участвует большой круг лиц, принадлежащих к сильно отличающимся друг от друга культурным системам, технологическое новшество несет в себе значительный риск для промышленной или коммерческой фирмы. Различие в требованиях потребителей, являющееся одним из аспектов неоднородности спроса, создает барьеры на пути нововведений: дополнительные затраты и издержки, связанные с необходимостью приспособления к национальным рынкам, снижают потенциальную прибыльность проекта[3].

Применение стратегии нововведений заставляет фирму действовать в обстановке большой неуверенности как на уровне технологии, так и на уровне конкурентной борьбы, условия которой могут меняться каждую минуту. Переменчивость среды деятельности фирмы объясняет неоднократно наблюдавшуюся неспособность крупных предприятий к значительным нововведениям; скорее, они стремятся применить и развить те новшества, которые увенчались успехом в меньшем масштабе.

Примеры из практики

Компания Digital: «Мы должны обеспечивать надежность. Мы сознательно опаздываем в изобретательстве на два-три года. Нашим ведущим потребителям, например государственным исследовательским лабораториям, мы позволяем подталкивать нас. Потом мы создаем надежное изделие для наших потребителей, занятых производством оригинального оборудования, и других клиентов, использующих в конечном счете нашу продукцию».

Hewlett Packard: «На рынке компания обычно следует стратегии ответного удара. Новое изделие конкурента поступает в продажу, и инженеры HP, выполняя работу по обслуживанию оборудования, установленного их фирмой, расспрашивают клиентов, что им нравится и что не нравится в этом изделии, каким требованиям оно, по их мнению, должно было бы удовлетворять... И довольно скоро торговые агенты HP являются к потребителям с тем новым видом собственной продукции, который отвечает их нуждам и пожеланиям. Результат — довольная и преданная клиентура».

IBM: «В ранний период своей деятельности IBM редко появлялась на рынке с изделиями, находящимися на переднем крае новой технологии. Путь прокладывали UNIVAC и другие; IBM училась на чужих ошибках. Она редко шла первой, но и нс очень отставала. И мало-помалу ее новые системы оказывались сконструированными лучше, а их сбыт и обслуживание — более эффективными, чем у конкурентов»[4].

Вполне возможно, что главной причиной, из-за которой крупные компании теряют способность к нововведениям, является их зависимость от крупных заводов, отлаженных производственных потоков, крупномасштабного технологического планирования, жесткой постановки стратегических направлений.

Результаты исследования, проведенного в 1970-х гг., показали, что треть «новой продукции», поставленной на американский рынок большинством крупнейших компаний, была оценена как неудача.

Успех нововведения зависит не только от соответствия технических характеристик рыночным ожиданиям. Нововведение не может удовлетворить само по себе, если потребитель не в состоянии найти ему надлежащее применение.

Группа управляющих из Boeing отмечает, что изобретение не отвечает непосредственной потребности клиента, и, если оно не совершенствуется в полном сотрудничестве с потребителем, фирма отказывается от его производства. «Если, — замечает один из управляющих, — мы не находим заинтересованного потребителя, готового на ранней стадии начать с нами совместную работу и вести ее дальше, данная идея, несомненно, обречена».

Но в то же время заслуживает внимания тот факт, что почти не одно крупное нововведение (признанное таким уже впоследствии) не применялось так, как первоначально намечалось.

Транзисторы были созданы для небольшого числа военных функций. Дизельные локомотивы первоначально считались полезными только на ветках магистралей к грузовым дворам. Ксерография предназначалась для небольшой действующей части рынка офсетной печати; перспективы массового производства копий вовсе не были движущей силой ни изобретения, ни первоначального сбыта.

Возможная неприспособленность систем, обеспечивающих демонстрацию товара, его сбыт и послепродажное обслуживание, может свести на нет большую часть усилий, предпринятых на стадии разработки и производства.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что предприятие, работа которого оценивается по общему уровню качества новой продукции, обязательно должно выделять для нужд смешанного сервиса значительный объем ресурсов с тем, чтобы обеспечить оказание услуг с надлежащей быстротой и компетентностью.

При обучении технического персонала необходимо предусмотреть потребности, связанные с новой продукцией (априорно). Кроме того, необходимо развивать у работников сервиса умение показывать клиентам технические преимущества новой техники.

Качество услуг, без всякого сомнения, имеет приоритет перед их разнообразием.

Техническое обслуживание оборудования, поставленного конкурентами, представляет интерес только в том случае, если это оборудование является составной частью комплексных систем, в которых фигурирует также продукция фирмы. Часто оказывается необходимой быстрая поставка запасных частей, особенно если последние имеют уникальный характер, что часто наблюдается в фирмах, применяющих нововведения. Это обстоятельство может повлечь за собой увеличение сети складов запасных частей или применение средств быстрой транспортировки, например, доставку самолетом, которая часто используется в секторах информационной техники, средств производства или машин, предназначенных для общественных работ.

Сотрудничество с другими фирмами может осуществляться, если оно позволяет увеличить быстроту и гибкость оказания услуг.

Гибкость представляет собой вторую основную характеристику системы технического обслуживания, которую нужно развивать тем больше, чем сильнее неуверенность относительно объема продаж продукции, продолжительности ее жизненного цикла и срока использования, а также относительно ее надежности вообще. Поэтому трудности достигают своего максимума, например, при предварительном определении потребностей в блоках оборудования и запасных частях, а также при подготовке технического персонала.

  • [1] Мате Э. Указ. соч.
  • [2] Industrial Research Institute. The Impact of Industrial Innovation on the Economic &Social Welfare of the US // Research Management. 1980. Vol. 23. № 6.
  • [3] Shapiro R., IleskettJ. Logistics Strategy. Eagan, Minnesota : West publishing Co, 1985.
  • [4] Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986.
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы