Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Маркетинг arrow МАРКЕТИНГ В СЕРВИСЕ
Посмотреть оригинал

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ СЕРВИСНЫХ УСЛУГ

В результате изучения данной главы студент должен: знать

  • • особенности маркетинга предприятия, функционирующего в сфере услуг;
  • • сущность определения «внутреннего маркетинга»;
  • • основные виды компетенций потребителя;
  • • модель качества обслуживания; уметь
  • • разрабатывать процесс обслуживания;
  • • составлять анкету для контроля удовлетворенности клиента предоставляемым обслужи ванием;
  • • определять расхождения, возникающие в процессе обслуживания клиентов; владеть
  • • методами статистического контроля качества услуг;
  • • методами определения оптимального уровня обслуживания.

Основные понятия

Внутренний маркетингмодель качества обслуживаниялогистика сервисного обслуживанияметоды статистического контроля качества услуг.

Особенности маркетинга предприятия, функционирующего в сфере услуг

Производственную деятельность можно описать просто как процесс превращения материалов в готовую продукцию и поставки этой продукции покупателю. Важной чертой данного процесса является то, что обычно покупатель не участвует в процессе трансформации и что готовую продукцию можно хранить в запасе до отправки. Однако индустрия услуг обладает очень важной особенностью и отличается от производственной отрасли широким применением труда людей в производственном процессе, тогда как промышленность больше использует машины. В результате действий одних людей для других получаются различные результаты, неодинаковые и непохожие на предшествующие. Широкое привлечение человеческого компонента оказывает сильное влияние на однородность, стандартизированность услуг. Услуги менее однородны и менее стандартизованы, это означает, что результаты покупки услуги могут быть неопределенными. Неопределенность результата услуги создаст такую ситуацию, когда покупатель не имеет возможности управлять результатом и влиять на него. Поэтому, покупая услугу, покупатель подвергается более сильному риску, чем при покупке товара. Для маркетинга важно принять меры по снижению неопределенности результата услуги. Именно поэтому, например, методы маркетинга и менеджмента, применяемые при анализе продуктовых рынков, хотя в целом применимы и для рынков услуг, но требуют в ряде случаев адаптации в целях совмещения их с неформальными методами и подходами. Это позволяет учесть трудноформализуемые факторы, имеющие место при оказании и потреблении услуг, к числу которых относится прежде всего человеческий фактор.

Ричард Норманн разработал концептуальную модель функционирования предприятия сферы услуг (рис. 4.1 у.

Схема модели Р. Норманна для предприятия, функционирующего в сфере услуг

Рис. 4.1. Схема модели Р. Норманна для предприятия, функционирующего в сфере услуг

Анализ этой схемы начинается с рыночной ниши, занимаемой предприятием, т.е. с сегмента рынка услуг, и продолжается против часовой стрелки к концепции обслуживания, системе оказания услуг и образу (имиджу) компании. Блок культуры и философии связывает всю систему воедино.

Сегмент рынка — это группа потребителей, для которых разрабатывается вся система обслуживания и, в частности, концепция обслуживания (стрелка D). Концепция обслуживания базируется на понятии услуги, под которой понимается все, что приносит благо потребителю. На основе концепции обслуживания формируется система оказания услуг (стрелка М). Анализ системы производства и реализации услуг позволяет выделить три компонента:

  • • персонал;
  • • потребители;
  • • технология и финансовое обеспечение.

Следует особо отметить, что современные технологии (особенно информационные) будут играть все возрастающую роль в сфере услуг. Технологии оказания услуг наряду с физическими характеристиками последних играют важную роль для социального взаимодействия трудовых ресурсов (штата), потребителей и поставщиков (влияние этих компонентов отображено стрелкой S). [1]

Система формирования образа рассматривается здесь как инструмент управления, а образ — как информация, которой руководство предприятия может воспользоваться для воздействия на штат, потребителей и других поставщиков ресурсов, восприятие образа компании и перспектив ее развития влияет на ее положение на рынке и эффективность затрат. В долгосрочном плане образ компании зависит от того, что она поставляет и кто ее заказчик, но в краткосрочном аспекте образ может помочь в реализации намеченных стратегий (стрелка U).

Культура и философия компании имеют первостепенную важность, с их помощью руководство контролирует, поддерживает и развивает социальный процесс, осуществляющийся в виде оказания услуг, которые приносят пользу заказчикам. Наряду с организацией системы оказания услуг и выработкой реалистической концепции услуг культура и философия компании выполняют интегрирующую функцию y(t) и являются важнейшими факторами долгосрочной эффективности, определяемой на некотором интервале времени t (двусторонние стрелки, связывающие центр и периферию схемы).

Исходя из сказанного следует, что, во-первых, реализация услуг требует особого внимания к аспектам взаимодействия предприятия, реализующего услугу, и потребителя, ее приобретающего (в частности, формирование предпочтений, спроса, ценовая толерантность и т.д.), а во-вторых, услуга как товар трудно поддается количественному анализу и оценке получаемого результата (количественного эффекта).

Таким образом, концепции управления, применяемые к производственным системам, не могут быть в полной мере применены к системе производства сервисных услуг. Для многих видов услуг процесс их оказания и конечный продукт идентичны или тесно связаны. Сами процессы разрабатываются как результат согласованного усилия посредством разных компонентов организации, предоставляющей сервисные услуги.

Исходя из всего сказанного выше модель маркетинга предприятия, предоставляющего сервисные услуги, может быть представлена графически (рис. 4.2).

Любое предприятие действует в условиях, которые в разной степени поддаются влиянию руководителей. К неконтролируемым факторам относятся:

  • • политические условия. Прежде чем выйти на рынки других стран руководство предприятия должно оценить их политическую стабильность;
  • • правовая среда. Правительства могут законодательно обязывать нанимать на работу местное население и проводить для них обучающие программы;
  • • экономическая среда. При выходе на новый рынок необходимо учитывать такие статистические данные, как ВВП, прогнозы экономического развития страны-кандидата, интенсивность конкуренции в отрасли;
  • • социальная и культурная окружающая среда. Систему оказания сервисных услуг необходимо проектировать с учетом социальных и культурных норм страны-хозяина, иначе не избежать столкновения культур и, соответственно, убытков, даже несмотря на существующую глобализацию общества;
Модель маркетинга предприятия, предоставляющего сервисные услуги

Рис. 4.2. Модель маркетинга предприятия, предоставляющего сервисные услуги

  • • технологическая окружающая среда. Доставка высококачественной услуги зависит от существования надежной и современной коммуникационной инфраструктуры;
  • • экологическая среда. Состояние природных ресурсов, истощение их источников провоцирует спрос на определенные виды сопутствующих услуг, например модернизацию и реконструкцию;
  • • образовательная среда. Уровень образования сказывается на уровне компетенции потребителей, их подготовленности к эксплуатации товаров, а следовательно, и на воспринимаемом качестве товаров и услуг.

Цель предприятия — противостоять условиям, не поддающимся контролю, и использовать себе на пользу все остальные. Каждое предприятие, в том числе предоставляющее сервисные услуги, имеет свою миссию, цели и задачи. Система действий предусматривает разработку пакета (объема и качества) услуг, а также систему их доставки совместно с маркетинговыми, финансовыми и людскими ресурсами. Маркетинговая система управляет коммуникациями с покупателями, включая рекламу, продажи, продвижение, распределение и исследование рынка. Что касается сферы сервисных услуг, то зачастую маркетинговые функции выполняет персонал, непосредственно занятый реализацией сервисных услуг. Маркетинговая система собирает данные относительно потребностей и требований потребителей и предоставляет полученную информацию в операционный отдел. Исходя, с одной стороны, из миссии, целей и задач, а с другой - из полученных от маркетинга данных, определяется концепция сервисного обслуживания. Затем разрабатываются пакет предоставляемых услуг и система их доставки. Система доставки услуг состоит из пространства, которое условно можно разделить на две части: 1) невидимая часть (внутренняя система предприятия); 2) видимая часть (материальная среда и контактный персонал). При этом система доставки услуг не просто функционирует, а взаимодействует с системой потребителя, и они взаимно влияют друг на друга. При этом то, что находится за «линией видимости», может серьезно воздействовать на деятельность видимого пространства и удовлетворение потребности потребителей.

На основании взаимодействия двух систем потребители и будут оценивать качество предоставленных услуг.

Таким образом, для создания эффективной системы предоставления сервисных услуг необходимо:

  • • обеспечение внутрифирменной координации действий;
  • • управление поведением клиента и факторами влияния на рынок;
  • • развитие персонала, который становится основным инструментом стратегии ориентации на потребителя и ключевой предпосылкой успеха.

Рациональная интеграция всех составляющих даст синергетический эффект, способствующий успеху сервисного бизнеса.

Внутренний маркетинг

Наиболее важный ресурс в любой организации, независимо от сферы ее деятельности, — это ее сотрудники. Но особую важность этот ресурс приобретает в сфере услуг.

Методы управления в сфере услуг могут быть классифицированы:

  • • на административные (организационно-распорядительные);
  • • экономические;
  • • социально-психологические и др.

Если с помощью административных методов формируются основные системы управления в сфере услуг в виде устойчивых связей и положений, предусматривающих права и ответственность как подразделений предприятия, так и отдельных работников, то экономические методы основываются на использовании стимулов, предусматривающих заинтересованность работников в последствиях принимаемых решений. Особенность социально-психологических методов состоит в их разнообразии и проявляется через формирование коллектива, создание здорового психологического микроклимата, что достигается на основе взаимного доверия и уважения, совершенствования материального и морального стимулирования труда. При этом следует отметить рост роли экономических и социальнопсихологических методов управления.

Культура и философия компании имеют первостепенную важность: с их помощью руководство контролирует, поддерживает и развивает социальный процесс, осуществляющийся в виде услуг, приносящих пользу заказчикам. Наряду с организацией системы оказания услуг и выработкой реалистической концепции услуг, культура и философия компании выполняют интегрирующую функцию и являются важнейшими факторами долгосрочной эффективности[2].

Корпоративная культура есть совокупность ценностей, образцов поведения и технологий, передаваемых в компании «от поколения к поколению»[3], т.е. подчеркивается значимость «преемственности поколений». Не случайно в IBM, одной из крупнейших и успешно действующих компаний, ежегодно по собственному желанию из корпорации увольняется менее 5%, считая тех, кто решил досрочно отойти от дел. Культура организации включает весьма разнородные элементы, например нормы, принципы, правила, ценности и идеалы, историю организации, размещение, здание и окружение и т.д. При этом совершенно справедливо отмечается, что культура предприятия — чрезвычайно важный и в то же время весьма хрупкий фактор его развития. Позитивная культура требует постоянного внимания и бережного отношения, к тому же она быстро теряется в процессе тех или иных социальных конфликтов и с трудом восстанавливается[4].

Персонал сервисных фирм, находящийся в непосредственном контакте с потребителями, оказывает большое влияние на восприятие качества услуг — прежде всего тех, производство которых характеризуется высокой степенью взаимодействия между сторонами. Клиенты зачастую судят о качестве получаемых услуг, основываясь на оценке лиц, предоставляющих их. Более того, отношения с конкретным служащим могут быть прочнее, чем связь клиента с фирмой поставщика[5]. Клиенты, оставшиеся удовлетворенными качеством предоставленных сервисных услуг, были готовы рекомендовать своим знакомым сотрудника, который с ними работал. Именно сотрудника, а не компанию, мотивируя это неуверенностью в высокой квалификации остальных сотрудников фирмы. Таким образом, квалифицированные, т.е. профессионально и социально компетентные, а также достаточно мотивированные кадры становятся наиболее ценным ресурсом сервисных предприятий. В то же время поиск таких кадров остается основным узким местом на многих сервисных предприятиях. Поэтому формирование явно выраженной культуры услуг становится ключевой проблемой руководства компаний сферы обслуживания. Именно поэтому отношение к сотрудникам предприятия как к внутренним клиентам — необходимая предпосылка для достижения удовлетворения потребностей клиентуры в целом.

Руководство должно относиться к персоналу как к совокупности личностей, а не просто рассматривать его как совокупность субъектов производственных функций или, что еще хуже, совокупность живых существ, обладающих определенными психофизиологическими различиями. Каждый сотрудник любого предприятия имеет множество личностных целей, часть которых реализуется в том числе в пределах предприятия.

Работники сферы сервисного сопровождения сложной техники должны обладать большей гибкостью в отношениях с клиентами. При этом следует отметить, что создание системы обслуживания представляет собой трудный и длительный процесс. Обучение, переориентация сотрудников требуют больших затрат и носят затяжной характер. Это касается не только отдельных работников, но и всей фирменной культуры.

В сервисной экономике, услуга клиентуре — не просто функциональная обязанность персонала, а его внутренняя потребность и естественный образ действий. Необходима ориентированная на услугу фирменная культура, которая сообщала бы служащим, как реагировать на новые, непредвиденные ситуации. Культура имеет важное воздействие на то, каким образом, ориентированы на услугу служащие и, следовательно, как хорошо они действуют в качестве «маркетологов по совместительству». Развитие культуры обслуживания — средство создания и укрепления взаимоотношений с клиентами, необходимых для успешной реализации сервисной концепции.

Проблема организационной культуры близко связана с другой проблемой, касающейся персонала, которая была выявлена благодаря исследованию маркетинга услуг. Это — внутренний маркетинг. Само понятие внутреннего маркетинга может рассматриваться по-разному. Поэтому оно может трактоваться как особая философия деятельности компании. При этом сфера применения внутреннего маркетинга не ограничивается мегакорпорациями и может применяться даже сравнительно небольшими компаниями. М. Браун (М. Bruhn) определяет внутренний маркетинг как «систематическую оптимизацию внутрифирменных процессов средствами маркетингового и кадрового менеджмента, ведущую к превращению маркетинга в философию предприятия благодаря последовательной и одновременной ориентации на клиента и персонал»[6]. Таким образом, суть внутреннего маркетинга заключается в том, что отношения компании и работников строятся на тех же основаниях, что и клиентов. Компания «предлагает» особый продукт — должность в компании с ее специфическими правами и обязанностями. Работник «покупает» этот продукт, «оплачивая» его своим трудом. Соответственно, ориентация на клиента — основа традиционного понимания маркетинга — дополняется ориентацией на «внутреннего потребителя» — сотрудника.

Достоинством внутреннего маркетинга в этом случае является обеспечение высоких стандартов качества на всех этапах создания стоимости, а не только на стадии выпуска конечного продукта. Повышается мотивация сотрудников к труду. Соответственно, внутренний маркетинг рассматривается как инструмент управления качеством. Все большее число фирм понимают потребность во внутренних программах маркетинга. Комплекс внутреннего маркетинга описывает стратегию отношений «компания — персонал». Ф. Котлер определяет внутренний маркетинг как маркетинг организаций сферы услуг, используемый для эффективной мотивации сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами[7], т.е. внутренний маркетинг предполагает применение философии и методов традиционного маркетинга по отношению к персоналу фирмы. Сегодня внутренний маркетинг рассматривается как предпосылка для успешного внешнего маркетинга. Хаскет (/. L. Heskett) писал, что компании с высоким уровнем обслуживания получили свой статус, в большей мере перенаправив стратегическое видение услуги во внутрь себя. Грон- рус (С. Gronroos) считает, что внутренний маркетинг — философия управления. Управление должно создать, непрерывно поощрять и укреплять понимание и оценивание ролей служащих в организации. Служащие должны иметь целостное представление о своей работе. В основе успешных мотивационных программ компаний сферы услуг лежит принцип: «Наше предложение — наш сотрудник». Клиент не будет удовлетворен, пока не доволен сотрудник, оказывающий услугу, поэтому мотивирование представляется как продажа сотруднику внутреннего продукта (internal product). Внутренние продукты включают не только вознаграждение за труд, которое должно становиться все более разнообразным, но и окружение, в котором трудится человек. Кроме того, компания должна проводить маркетинговые исследования для выявления нужд работников и сегментирования своих внутренних продуктов. Иными словами, персонал фирмы является целевым рынком фирмы, который сегментируется, и изучаются потребности сегментов. А затем потребности персонала удовлетворяются в обмен на заданные параметры качественного обслуживания внешних потребителей. Более узко внутренний маркетинг можно определить как привлечение, обучение, мотивирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы нужды персонала. Такое отношение к персоналу предприятия сферы услуг обусловлено рядом причин:

  • • персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает заданные параметры оказания услуги и более качественно обслуживает внешних потребителей;
  • • товарные свойства услуги, такие как неосязаемость и одновременное производство и потребление, превращают персонал, находящийся в непосредственном контакте с внешними потребителями, в фактор успешного внешнего маркетинга;
  • • успешная реализация внешней стратегии маркетинга зависит от качества поведения членов персонала, непосредственно оказывающих услугу, а порой становится почти решающим фактором в конкурентной борьбе на рынке услуг.

Наиболее полный перечень мотивационных атрибутов работы был разработан группой ученых под руководством Ф. Герцберга (F. Herzberg)1. Шестнадцать атрибутов, разработанных Ф. Герцбергом в результате многолетних исследований, а также его двухфакторная теория мотивации труда широко признаны специалистами по маркетингу, поведению организации и управлению персоналом. Перечень этих атрибутов приведен в табл. 4.1. На основе эмпирических поисков того, что мотивирует персонал и ведет к его удовлетворению своей работой, Ф. Герцберг предположил, что существуют две группы факторов, влияющих на мотивацию и удовлетворенность персонала своим трудом. Он назвал их «факторами мотивации», которые в приведенной таблице обозначены буквой «М», и «факторами гигиены». Теория утверждает, что эти две группы факторов приводят к двум разным результатам: факторы мотивации — к состоянию удовлетворенности своим трудом, в то время как факторы гигиены приводят лишь к состоянию отсутствия неудовлетворенности. Согласно теории для того, чтобы персонал ощутил полную удовлетворенность своим трудом, менеджер должен обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворенности), а затем обеспечить наличие факторов мотивации (состояние удовлетворенности). Наличие лишь одной из групп факторов не приводит к удовлетворенности персонала своим трудом.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга успешно эмпирически подтверждалась и так же успешно опровергалась. Одним из главных спорных вопросов дискуссии был вопрос о зароботной плате, который Ф. Герцберг отнес к факторам гигиены. Тем не менее теория была признана многими учеными, включая экономистов-маркетологов. Практическая направленность теории состоит в том, что манипуляция атрибутами труда позволяет влиять на удовлетворенность персонала своим трудом. Такая направленность делает теорию Ф. Герцберга необычайно привлекательной для применения в контексте аудита внутреннего маркетинга2.

Таблица 4.1

Мотивационные атрибуты Ф. Герцберга

Номер

атрибута

Описание атрибута

Средний балл по категориям

Положение на карте

Важность

Исполнение

1

2

3

4

5

1

Быть лидером в своей группе (М)

  • 1 Herzberg, Mausner, В., Snydermati В. The Motivation to Work. N.Y.: John Wiley, 1959.
  • 2 Новаторов Э. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность - исполнение» // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 1.

Номер

атрибута

Описание атрибута

Средний балл но категориям

Положение на карте

Важность

Исполнение

1

2

3

4

5

2

Делать стоящую, интересную и качественную работу (М)

3

Иметь больше свободы на работе

4

Достигать личных целей, относящихся к работе (М)

5

Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами

6

Иметь возможность для профессионального роста

7

Получать новые навыки и знания (М)

8

Иметь хорошие рабочие условия

9

Получать хорошую зароботную плату

10

Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М)

11

Помогать своей фирме достичь целей

12

Продвигаться по службе

13

Быть частью своей рабочей группы

14

Иметь стабильную и надежную работу

15

Быть информированным о результатах своей работы

16

Участвовать в принятии решений (М)

Для того чтобы оценить удовлетворенность персонала предприятия реализацией данных критериев, можно применить адаптированный анализ «важность — исполнение», разработанный в конце 1970-х гг. для измерения удовлетворенности потребителей[8].

Руководство предприятия с помощью анкеты просит оценить по пятибалльной шкале Лайкерта каждый из 16 атрибутов Ф. Герцберга по степени значимости и удовлетворенности персонала реализацией данных атрибутов (столбцы 3—4). А затем результаты анкетирования можно представить на карте «важность — исполнение» (рис. 4.3).

Интерпретация карты «важность - исполнение»

Рис. 43. Интерпретация карты «важность - исполнение»

Не секрет, что удовлетворенные служащие, как правило, лояльны и работают более производительно, осознанно выполняют свою работу в соответствии с миссий, целями и задачами предприятия; уважительно, доброжелательно и искренне относятся к руководству, сотрудникам и клиентам предприятия, соблюдают нормы, правила и обязательства в отношении них. Кроме того, в таких организациях практически нет текучести кадров. А вследствие этого предприятию не нужно тратить время и средства на поиск, наем и обучение новых сотрудников.

В качестве факторов, воздействующих на стимулирование персонала, его профессиональный рост, взаимодействие и отношение к труду, следует рассматривать:

  • • подбор сотрудников по принципу их возможности удовлетворять требованиям, точно определенным для данного вида работы;
  • • условия работы, благоприятствующие хорошим и спокойным деловым отношениям;
  • • предоставление возможностей каждому члену организации для использования последовательных и созидательных методов работы;
  • • понимание предстоящих задач и целей, которые надо достичь, с учетом характера их влияния на качество;
  • • осознанность всем персоналом причастности к деятельности предприятия и своего влияния на качество услуг, предоставляемых потребителям;
  • • должное признание и вознаграждение усилий, направленных на повышение качества;
  • • оценку факторов, побуждающих персонал обеспечить требуемое качество услуги;
  • • плановое продвижение персонала по службе;
  • • плановые мероприятия по приведению умений персонала в соответствие с современными требованиями.

К важным элементам профессионального роста персонала относятся подготовка исполнителей в области общего руководства качеством, включая специалистов по затратам, связанным с качеством, и оценка эффективности системы качества:

  • • подготовка персонала (она не должна ограничиваться только теми, кто непосредственно отвечает за качество);
  • • обучение персонала по вопросам политики сервисной организации в области качества, целей и концепций удовлетворенности потребителя;
  • • ознакомительная программа по качеству, которая может включать инструктаж и учебные курсы для новых сотрудников, а также программы периодической переподготовки для кадровых сотрудников;
  • • методики по точному определению и проверке надлежащего уровня подготовки и переподготовки, полученной персоналом;
  • • подготовка в области управления технологическим процессом, сбора данных, определения и анализа проблем, корректирующего воздействия и повышения качества совместной работы и методов общения;
  • • тщательная оценка требований к персоналу для официальной аттестации, а также оказание соответствующей помощи и выражение одобрения там, где это необходимо;
  • • оценка деятельности персонала для определения его профессионального роста и потенциальных возможностей.

В отлично управляемых сервисных компаниях считают, что взаимоотношения со служащими отражаются на их отношении к клиентам. Руководство этих компаний проводит внутренний маркетинг и регулярный аудит удовлетворенности служащих своей работой, создает среду поддержки и вознаграждения служащих за хорошие результаты в труде.

  • [1] Мудунов А. СЕгорова II. Е. Применение моделей и методов прогнозирования спросана продукцию сферы услуг. М.: ЦЭМИ РАН, 2000. С. 51.
  • [2] Мудунов Л. С. Деятельность предприятий и отраслей сферы услуг: модельный прогноз.М.: МГИУ, 2002. С. 52.
  • [3] Основы предпринимательской деятельности: Экономическая теория. Маркетинг.Финансовый менеджмент / под ред. проф. В. М. Власовой. М.: Финансы и статистика, 1994.С. 52.
  • [4] Менеджмент в сфере услуг : учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент в сфере услуг» / под ред. В. Ф. Уколова. М.: Луч, 1995. С. 94.
  • [5] Веиетис К., Гаури П. Указ. соч. С. 66.
  • [6] Браун М. Внутрифирменный маркетинг как элемент ориентации на клиента // Проблемы теории и практики управления. 1996. № 6.
  • [7] Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга. М.: Вильямс, 1998.С. 636.
  • [8] ManillaJ. A.,JamesJ. С. Importance-performance analysis //Journal of Marketing. 1977.№41(1). P. 77-79.
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы