Особенности стратегического менеджмента в некоммерческих организациях

Руководители некоммерческих организаций работают в условиях, когда трудно или даже невозможно отложить текущие дела или приостановить осуществление текущей работы для того, чтобы выделить время и сосредоточиться на решении стратегических задач. Поэтому им трудно следовать стратегическим планам, которые нередко требуют приостановления некоторых видов деятельности для того, чтобы аккумулировать критически важные для стратегических изменений ресурсы. Однако CEO, который не может или не умеет отказаться от текущих проблем, разработать вместе со своими помощниками и подчиненными стратегический план и начать действовать согласно этому плану, сильно рискует. Даже стихийные бедствия требуют предварительного планирования, с тем чтобы группы спасателей могли работать быстро и эффективно.

Стратегическое планирование в НКО

Так же как и в корпорациях, руководство стратегическим планированием и реализацией стратегии в НКО осуществляется менеджерами высшего звена. Однако существует различие между топ-менеджментом корпорации и типичной НКО. Обратимся к исследованиям Алтермена и Дэвиса, которые рассмотрели 103 американских НКО под углом зрения их управленческих характеристик и, в частности, роли советов попечителей. Они сравнили структуры управления НКО с типичной корпорацией и обнаружили ряд существенных различий.

  • 1. Размер совета. В то время как большинство фирм имеет совет директоров численностью 10-15 человек, НКО обычно имеют численность совета попечителей, превышающую 30 человек. Большой совет имеет тенденцию не воспринимать адекватно сигналы о целях менеджмента в НКО, в результате того что руководители организации часто способны усилить свою систему ценностей, а конфликтующие сигналы действуют так, чтобы нейтрализовать эффективность совета попечителей.
  • 2. Использование инсайдеров (т.е. членов организации, "своих людей"). В отличие от корпораций, здесь часто имеется только один инсайдер, а именно руководитель организации. Это часто приводит к тому, что информация, поступающая к членам совета попечителей, часто бывает ограничена, что ведет к отсутствию специфической управленческой экспертизы.
  • 3. Продолжительность замещения должности. Большинство членов попечительских советов имеют фиксированный срок членства, часто с ротацией председательства, при этом среднее время службы членов совета попечителей меньше, чем членов совета корпорации. Это должно вести к сосредоточению совета попечителей на краткосрочных задачах.

Различие интересов и неопределенность целей, проистекающие из формирования попечительского совета, косвенно воздействуют на процесс принятия решений советом. Отсутствие ясных целей и единодушия относительно стратегического направления развития стимулирует политическое поведение, которое проявляется в борьбе за авторитет и влияние.

Американский исследователь Дж. Пфеффер выделил четыре модели принятия решений, которые обобщены в табл. 12.2.

Таблица 12.2

Четыре модели принятия решений

Параметр

Модель

Рациональная

Бюрократическая

Процесс

принятия

решений

Политическая власть

Цели, предпочтения

Согласованность внутри и вокруг социальных факторов

Умеренная

согласованность

Неясность, двусмысленность может быть создана ех post для рационализации действий

Согласованность между социальными факторами, несогласованность, плюрализм внутри организации

Власть и контроль

Централизованны

Менее централизованны, с большим доверием к правилам

Децентрализованны

Перемещение коалиций и групп интересов

Процесс

принятия

решений

Регулярный,

всегда

рациональный

Процедурно-рациональный, основывающийся на правилах

Ad hoc

Неорганизованный, характеризующийся проталкиванием интересов

Информационно-

компьютерные

требования

Экстенсивные, системные

Сводятся к использованию правил и процедур

Случайный набор и использование информации

Использование стратегически значимой информации

Решения

Выбор на основе максимизации ценности

Выбор на основе программ и заведенного порядка

Не связаны

с целями,

определяются

пересечением

личностей,

решений

и проблем

Возникают как результат торга и пересечения интересов

Для НКО маловероятны процессы принятия решений, описываемые рациональной моделью. Лишь для некоторых НКО (обозначенных как меритократические системы) характерна бюрократическая модель, где существует высокая степень ясности цели. Для миссионерских организаций характерна модель процесса принятия решений с неясными целями и децентрализованной властью.

Модель принятия решения - модель "организованной анархии" является относительно недавней формулировкой, где выбор детерминируется ситуацией, в которой лицо, принимающее решение, производит выбор в соответствии с собственными предпочтениями. Модель "политической власти" используется в обоих типах организаций и обычно характерна для молодых организаций с неустоявшимся руководящим ядром.

Проблемы стратегического менеджмента в НКО решающим образом определяются сильной зависимостью организаций от внешних воздействий, взаимоотношений с ключевыми стейкхолдерами, обеспечивающими их финансирование, предоставление лицензий и т.п. Поэтому из всех функций руководителей НКО главной является посредническая. Задача поддержания хороших отношений со спонсорами объективно ведет к усилению тенденции к централизации управления: топ-менеджмент пытается усилить свою власть для того, чтобы снизить вероятность возникновения такого поведения на низовых организационных уровнях, которое могло бы вызвать недовольство спонсоров. Однако в некоторых НКО власть, определяемая возможностью воздействовать на процесс принятия решений, естественным образом перетекает к профессионалам из оперативного ядра (например, в больницах - к ведущим специалистам), и требование централизации ведет к ухудшению качества решений и демотивации профессионалов.

Навыки связующей роли могут способствовать усилению личной власти CEO бесприбыльной организации, так как нередко формальная должностная власть CEO является относительно слабой. Слабая должностная власть означает, что CEO должен в большей степени полагаться на тактику, чем демонстрировать формальную власть для контроля и влияния на других членов организации. В этих условиях политические навыки - умение убеждать, льстить, формировать альянсы, торговаться - имеют большое значение как персональные качества лидера.

Некоторые сомнения вызывает употребление термина "харизма", широко применяющегося для описания лидерского поведения в организациях миссионерского типа, поскольку это понятие трудно определить. Однако несомненно, что лидер с ясными ценностными установками и ясным представлением о направлении развития организации и ее стратегических целях с высокой степенью вероятности получит доверие и поддержку со стороны других членов организации. Сильное лидерство в НКО может применяться и быть эффективным тогда, когда имеются люди, которые ждут такого лидерства. В некоторых же НКО из-за отсутствия ясных целей члены организации готовы принять лидерство, которое обеспечит им ясность целей и направления стратегического развития. Авторитарный CEO, который предоставляет им такую ясность, будет, скорее всего, поддержан и сможет сохранять свои властные позиции в течение длительного времени.

По сильное лидерство может нести и отрицательные моменты: во-первых, сделать организацию слишком зависимой от отдельных индивидов, создавая проблему преемственности менеджмента, во-вторых, "сверхуправление" сверху может сместить инициативу на более низкие уровни и снизить эффективность работы организации в целом.

Многие бюрократические НКО управляются скорее правилами и установлениями, чем людьми. Риск здесь хорошо известен: неподходящие меры осуществления лидерства искажают достижения; смещение целей, где приверженность правилам предполагает большую важность, чем следование здравому смыслу и инициатива; разочарование возникает из-за архаичности и негибкости системы контроля.

Методы, обычно используемые для разработки стратегических альтернатив и осуществления стратегии в коммерческих организациях, чаще всего неприменимы или ограниченно применимы для стратегического планирования и управления в бесприбыльных организациях, особенно организациях так называемого публичного сектора и муниципальных организациях. Однако некоторые из них могут с успехом использоваться как в коммерческих, так и бесприбыльных организациях. Рассмотрим два из них: метод анализа затрат - выгод и анализа но предельным затратам.

Метод анализа затрат - выгод. В общих чертах суть метода анализа затрат - выгод (АЗВ) может определяться как попытка подсчета всех значимых расходов и доходов, возникающих в результате каждого выбора, сделанного, как правило, на основе неэкономических соображений (например, с точки зрения политических выгод того или иного решения проблемы) и последующего их суммирования за определенный отрезок времени (например, за период следующего года). АЗВ предполагает "объективную" количественную оценку для каждого выбора. В качестве примера, для того чтобы рассмотреть технику использования метода, рассмотрим гипотетическую ситуацию с вариантами строительства дорог.

Предположим, что имеется два возможных маршрута. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, своих сторонников и противников, так что невозможно после первого знакомства с проблемой с определенностью отдать предпочтение одному или другому решению. Стоимость строительства дороги по каждому варианту достаточно легко подсчитывается. Однако АЗВ требует целостной и системной, всесторонней оценки всего комплекса затрат (не только материальных, но и общественных в более широком контексте). В этом случае система затрат - выгод может выглядеть следующим образом.

Затраты.

  • - ущерб сельскохозяйственным угодьям;
  • - снос ряда домов и сооружений;
  • - возросшие расходы на передвижение для ряда пользователей дороги;
  • - порча ландшафта.

Выгоды:

  • - снижение шума в центре города;
  • - увеличение уровня занятости рабочей силы в округе;
  • - сокращение времени в пути для ряда пользователей новой дороги;
  • - меньшее количество аварий и наездов на пешеходов в городе;
  • - меньшая загазованность центра города;
  • - эффект сглаживания нагрузки на другие дороги в часы "пик".

Очевидно, что некоторые из затрат и выгод не являются непосредственно измеримыми в деньгах, следовательно, должны быть найдены достаточно эффективные способы и индикаторы проксимативных измерений. Здесь могут возникнуть, например, следующие вопросы:

  • - как должны трактоваться затраты и выгоды будущего?
  • - являются ли они такими же значимыми, как современные затраты?
  • - если будут продисконтированы будущие затраты и выгоды, какой уровень дисконта отражает преференции общества для настоящих или будущих выгод?
  • - через какой промежуток времени можно перестать включать в рассмотрение выгоды от снижения загруженности других дорог?
  • - как снизить издержки, связанные с предполагаемым проектом сноса архитектурного памятника, или увеличить расходы таким образом, чтобы памятник не пострадал?

Решение подобных проблем выходит далеко за рамки экономической целесообразности и требует умения воздействовать на общественное мнение и учитывать политические издержки осуществления проектов, разрабатываемых муниципальными организациями. Их успешное решение во многом определяется опытом руководства, интуицией и гибким реагированием на изменения общественного мнения. Задача же аналитических методов, подобных АЗВ, состоит в том, чтобы представить сложную проблему, требующую стратегического выбора, в виде совокупности субпроблем (декомпозиция), некоторые из которых имеют достаточно простое аналитическое решение, другие требуют развития системы взаимодействия муниципальной организации с внешней средой.

Метод анализа по предельным затратам. Анализ по предельным затратам (АПЗ) исходит из принципа принятия стратегических решений "от достигнутого", т.е. задается вопрос: как отразится на положении дел в организации каждое следующее увеличение на одну единицу количества предоставляемых услуг? Для ответа на этот вопрос необходимо учесть, что затраты на обслуживание клиентов организации складываются из постоянной и переменной составляющих. Постоянные затраты - это стоимость ресурсов, которые необходимы для начала деятельности организации, например, стоимость строительства или аренды помещения, затраты на приобретение средств связи, оргтехники, оборудования, оплата труда персонала. Так, частный колледж, для того чтобы начать работу, должен арендовать или построить здание с аудиториями, библиотекой, спортзалом и другими помещениями, оборудовать компьютерные классы, заполнить штат бухгалтеров, инспекторов курсов, секретарей, гардеробщиков, преподавателей - все это определяет величину постоянных издержек. По мере увеличения числа студентов будут возрастать переменные затраты за счет роста объема почасовой оплаты труда преподавателей и дополнительного набора обслуживающего персонала (например, за счет увеличения количества ставок библиотекарей). Средние затраты определяются как суммарные затраты, деленные на количество предоставляемых услуг (в случае колледжа - на количество студентов). Если постоянные затраты колледжа составляют 1 000 000 руб., а переменные 500 000 руб. и в колледже обучаются 50 студентов, то средние затраты на одного студента составят 30 000 руб. (1 000 000 + 500 000) / 50.

Предельные затраты - это дополнительные затраты на предоставление еще одной единицы услуг, в случае колледжа - на обучение еще одного студента. Если в рассматриваемом нами примере обучение 51-го студента приведет к росту переменных издержек ("подушная" оплата труда преподавателей) до 510 000 руб., то предельные затраты составят 10 000 руб., что гораздо меньше средних затрат. Однако не всегда издержки на обучение каждого следующего студента будут ниже средних затрат. Предположим, что технология обучения требует, чтобы в группе было не более 17 студентов (например, из-за ограниченного числа мест в компьютерном классе). Тогда общая численность студентов в 51 чел. составит три группы. Прием 52-го студента приведет к формированию четырех групп, не достигающих по численности максимального состава. Это увеличит постоянные затраты на одну четверть, т.е. на 250 000 руб., переменные затраты возрастут на 10 000 руб. Нетрудно подсчитать, что в этом случае предельные затраты на обучение 52-го студента составят около 34 000 руб., что существенно выше средних затрат до зачисления этого дополнительного студента. На практике это означает, что плата за обучение в колледже возрастет на 4000 руб., или понадобятся спонсорские пожертвования для возмещения убытков, по крайней мере, до того момента, пока численность студентов в группах не приблизится к максимальной.

Метод АПЗ может применяться для анализа зависимости величины издержек от роста числа посетителей музея, поликлиники, филармонии, общественной юридической консультации и других учреждений, коммерческая составляющая деятельности которых определяется необходимостью достижения точки безубыточности, т.е. требованием самоокупаемости при сохранении условия бесприбыльности. Таким образом, АПЗ позволяет руководителю быстро (хотя и приблизительно) оценивать стратегические альтернативы развития, предполагающие расширение числа клиентов.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >