Формирование системы контролируемых параметров

На этой стадии контроля осуществляется выбор состава контролируемых параметров (стандартов) и определяются их фактически достигнутые значения. Эта стадия контроля демонстрирует, насколько тесно взаимосвязаны функции планирования и контроля в рамках управленческой деятельности на предприятии. Выбор контролируемых параметров непосредственно следует из целей планирования.

Проведение контрольной оценки

Здесь ведется сопоставление фактически достигнутых результатов деятельности предприятия в различных сферах с установленными контрольными стандартами. На данном этапе процесса контроля главным является вопрос, насколько фактически достигнутые результаты деятельности предприятия соответствуют запланированным. Кроме того, целесообразно проводить оценку масштаба отклонения от контрольных стандартов. Такого рода оценка может и должна служить основой для выработки программы мероприятий по корректировке плана развития предприятия. Деятельность, осуществляемая на данной стадии, должна заключаться в определении и оценке масштаба отклонений от контрольных стандартов. Ключевую роль в обеспечении эффективности контроля играют передача и распространение информации. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников предприятия как контрольные стандарты, так и достигнутые результаты. Такого рода информация должна быть точной и доводиться до работников предприятия в доступной и понятной форме, что позволит, в свою очередь, принимать обоснованные управленческие решения. Другими словами, необходимо обеспечить эффективную связь между теми, кто устанавливает контрольные стандарты, и теми, кто должен их выполнять. Заключительным этапом этой стадии процесса контроля может являться оценка информации о полученных результатах. Во многих случаях мерой такой оценки может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. Вместе с тем в отдельных случаях управленческие работники могут и должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации. При этом они должны принимать в расчет риск и другие факторы, которые обусловливают выбор того или иного управленческого решения.

Принятие решений по результатам контроля

Эта стадия процесса контроля связана с выбором определенной линии поведения управленческого работника: ничего не предпринимать, устранить возникшие отклонения или пересмотреть контрольные стандарты. В том случае, когда имеет место отклонение фактически достигнутых результатов от запланированных, необходимо осуществлять корректировку уже принятых управленческих решений. Смысл такой корректировки заключается в том, чтобы выявить причины возникших отклонений и добиться возвращения предприятия к запланированной стратегии развития. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значений каких-либо внутренних факторов развития предприятия, совершенствования функций управления или технологических процессов.

Принято выделять две основные формы контроля: стратегический и оперативный (текущий) контроллинг на предприятии.

Стратегический контроллинг предназначен для обеспечения координации функций стратегического планирования, контроля и системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления. Его главной задачей является поддержание жизнеспособности фирмы в процессе реализации стратегического плана. Это предполагает проверку адекватности формулировки стратегии и методов ее реализации.

В процессе формирования концептуальных основ стратегического контроля необходимо провести:

  • o обоснование и выбор контролируемых параметров, используемых в процессе оценки выбранной стратегии развития предприятия;
  • o обоснование системы стандартов (нормативов), применяемых в качестве базы для сравнения;
  • o определение фактических значений контролируемых параметров;
  • o выявление отклонений и анализ причин, обусловивших возникновение отклонений от выбранной стратегии развития предприятия;
  • o разработку системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии развития предприятия.

В общем случае процесс стратегического контроля включает три основные стадии.

  • 1. Формирование системы контролируемых стратегических параметров. Эта стадия заключается в выборе состава контролируемых стратегических параметров и установлении их достигнутых на текущий момент значений.
  • 2. Проведение контрольной оценки. Ее содержание состоит в сопоставлении фактических значений контролируемых стратегических параметров с их планируемым уровнем, в оценке степени отклонения фактических значений от планируемых, в детерминировании причин, вызвавших выявленные отклонения.
  • 3. Принятие управленческих решений по результатам стратегического контроля. Здесь осуществляются обоснование и разработка системы мероприятий, направленных на устранение отклонений от установленного стратегического курса развития.

Оперативный контроллинг обеспечивает координацию процессов оперативного планирования, контроля и учета в рамках фирмы (предприятия), ориентируется преимущественно на краткосрочный результат; его инструментарий существенно отличается от подходов и методов стратегического контроллинга. Главной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй - на текущий период. Современный оперативный контроллинг не может основываться только на данных бухгалтерского учета, поскольку этот учет ориентируется главным образом на внешнего пользователя и ведется но предписаниям государственных органов. Более того, инструментарий бухгалтерского учета не использует большинство категорий и понятий экономики фирмы и важнейших видов функционального менеджмента (маркетинга, логистики и пр.), без которых практически не представляется возможной обоснованная оценка затрат и результатов его деятельности. В связи с этим для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета - управленческий. Это особенно актуально для отечественных предприятий, поскольку в настоящее время в нашей стране сложилась такая ситуация, при которой бухгалтерский учет почти полностью сводится к налоговому, а его основная задача заключается в контроле за расчетами предприятия с государством, а также (с помощью аудиторских компаний) к минимизации объемов выплачиваемых налогов. Вполне естественно, что для принятия управленческих решений таких данных явно недостаточно.

Становление и дальнейшее развитие контроллинга на предприятии в значительной степени будут определяться решением задач его организационного оформления и информационного обеспечения.

От организации логистического контроллинга поставок во многом зависит эффективность функционирования логистических систем. Такой контроллинг базируется на следующих ключевых (комплексных) показателях: степени удовлетворения потребителей; качества логистического сервиса, отдачи от инвестиций в логистическую инфраструктуру; полных и операционных логистических издержек; продолжительности функциональных циклов логистики; производительности логистической системы. Эти показатели содержат основные требования к более детальным шкалам параметров, учитываемых в системе логистического контроллинга (табл. 9.5).

Таблица 9.5. Характеристика исполнения логистических решений

Измеритель

Состав показателей

Качество логистического сервиса для потребителей

Выполнение заказа точно к указанному сроку. Полнота удовлетворения заказа. Точность соблюдения параметров заказа. Информационная и коммуникационная надежность, точность и своевременность. Число возвратов товаров, отсутствия запасов, повышения тарифов. Наличие жалоб потребителей. Доступность запасов

Отдача от инвестиций в логистическую инфраструктуру

Скорость и число оборотов запасов. Средний уровень запасов. Возврат на инвестиции:

  • o в основные фонды;
  • o в транспортный парк;
  • o в складскую инфраструктуру;
  • o в технологическое оборудование;
  • o в информационную систему

Общие и операционные логистические издержки

Общие логистические издержки. Затраты:

  • o на логистическую поддержку производства;
  • o на внутреннюю и внешнюю транспортировку;
  • o на грузопереработку и складирование;
  • o связанные с процедурами заказов;
  • o на управление запасами.

Ущерб от низкого качества логистического сервиса (потери продаж, возврат товаров и т.п.)

Продолжительность логистических циклов

Время выполнения заказа.

Продолжительность составляющих цикла заказа. Время пополнения запасов.

Продолжительность обработки заказов потребителей.

Время доставки заказа потребителю. Продолжительность:

  • o подготовки и комплектации заказа;
  • o производственно-технологического цикла "Продолжительность цикла подготовки отчетов";
  • o цикла закупки продукции

Отношение:

  • o типа "вход-выход" для динамики выпуска продукции и документооборота;
  • o операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала;
  • o общих логистических издержек на единицу производимой продукции.

Затраты на дистрибьюцию на единицу объема продаж

Существенное значение в организации логистического контроллинга занимает формирование системы учета логистических затрат, которая должна предоставлять исчерпывающую информацию. Однако этот показатель зачастую с трудом поддается количественному выражению, поэтому более реалистичным на практике оказывается применение системы сбалансированных показателей.

Такая система позволяет рассматривать функционирование логистических систем в разрезе четырех критериев: финансового, трансакционного (взаимоотношения с потребителями), организационно-управленческого (внутренние бизнес-процессы), а также кадрового (обучения и развития персонала).

Назначение системы заключается в том, чтобы очертить круг стратегических целей и представить их в виде сбалансированного набора оценочных показателей.

Особое значение для системы сбалансированных показателей имеет организация мониторинга документооборота, в которой прослеживаются следующие этапы определения:

  • o порядка получения данных о товарах от внутренних и внешних участников государственной системы распределения;
  • o данных, необходимых для формирования справочников в базе данных;
  • o перечня документов, используемых для ведения учета товаров;
  • o видов отчетов, формируемых в базе данных;
  • o показателей эффективности работы логистической системы и ее отдельных подразделений.

Потоки документов, используемые в логистике, разнообразны по форме, содержанию, назначению, периодичности заполнения, пути движения, методам и срокам храпения и другим признакам. В каждой логистической системе они подбираются в соответствии с установленными в ней правилами учета, планирования и контроля приемки расхода материальных ресурсов и их запасов па с к. одах.

Документальное обеспечение логистического процесса - важная задача логистики. Документ - письменный акт установленной или общепринятой формы, составленный определенными и компетентными должностными лицами, а также гражданами для изложения сведений о фактах, или удостоверения фактов, имеющих юридическое значение, или для подтверждения прав и обязанностей. Документ - это письменное подтверждение факта совершения логистической операции.

Различают следующие виды документов:

  • o первичные (путевой лист, товарно-транспортная накладная);
  • o вторичные (журнал учета приходных ордеров и др.).

Обязательными реквизитами в первичных документах являются наименование документа; дата составления; наименование организации, от имени которой был составлен документ; содержание операции; измерители операции в натуральном и денежном выражениях; наименование должностей лиц, ответственных за совершение операции и правильность се выполнения; личные подписи указанных лиц.

Формирование и поддержание информационной базы для решения задачи по выявлению ключевых показателей в сфере логистики и управления цепями поставок - капиталоемкий и длительный процесс. В табл. 9.6 представлена в качестве примера система информационного обеспечения логистического контроллинга, полученная путем интеграции показателей эффективности ключевых показателей эффективности логистического процесса.

Таблица 9.6. Интеграция показателей эффективности логистического процесса в систему информационного обеспечения

Ключевые факторы

Показатели эффективности и результативности

Пользователи

1. Качество логистического сервиса и удовлетворенность потребителей

1.1. Обеспечение выполнения заказа "точно в срок"

Склад, отдел снабжения, отдел продаж, планово-экономический отдел

1.2. Полнота удовлетворения заказа

Отдел продаж

1.3. Точность параметров заказа

Данные используются косвенно

1.4. Точность поддержания уровня запаса

1.5. Число возвратов заказов, отсутствия запасов, повышения тарифов

1.6. Ошибки в выполнении заказов

Склад, отдел снабжения

1.7. Случаи потерь, хищений, порчи и т.п.

Бухгалтерия

1.8. Возврат товаров покупателями

Данные используются косвенно

1.9. Жалобы потребителей

Передаются без изменении в отдел продаж

1.10. Оценка потребителями степени удовлетворения сервисом

2. Инвестиции

2.1. Скорость и число оборотов запасов

Склад, отдел снабжения, отдел сбыта, планово-экономический отдел

2.2. Ускорение оборота оборотного капитала

Расчетные показатели планово-экономического отдела

2.3. Средний уровень запасов на складе

2.4. Возврат на инвестиции в основные фонды

2.5. Инвестиции в складскую инфраструктуру

2.6. Инвестиции в технологическое (подъемно-транспортное) оборудование

3. Логистические издержки

3.1. Затраты на управление

Планово-экономический отдел, склад

3.2. Затраты на транспортировку

3.3. Затраты, связанные с качеством продукции и сервиса

3.4. Затраты на складскую грузопереработку и хранение

3.5. Затраты, связанные с процедурами заказов

4. Время логических циклов

4.1. Время пополнения запасов

Планово-экономический отдел, склад

4.2. Время обработки заказов потребителей

Склад.

Отдел продаж

4.3. Время доставки заказа

Расчетные показатели отдела продаж

4.4. Время подготовки и комплектации заказа

4.5. Продолжительность цикла закупки товаров

4.6. Продолжительность цикла подготовки отчетов

5. Производительность

5.1. Число обработанных заказов в единицу времени

Расчетные показатели отдела продаж

5.2. Грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости и транспортных средств

5.3. Использование складского пространства

Планово-экономический отдел

5.4. Число операций грузопереработки в час

Расчетные показатели планово-экономического отдела

5.5. Общие логистические издержки на единицу инвестированного в складские запасы капитала

5.6. Общие логистические издержки на единицу складского товарооборота

Контроллинг в логистике и управлении цепями поставок призван выполнять собственные функции, связанные с контролем и оценкой принимаемых плановых решений и подготовкой на этой основе конкретных предложений по корректировке плановых параметров развития фирмы (предприятия) и выполнения партнерских обязательств по поддержанию высокого уровня качества поставок. Контроллинг представляет собой непрерывно функционирующую систему контроля процессов разработки и реализации планов, включая стратегический аспект. Особое значение логистического контроллинга связано с оценкой хода логистического процесса в режиме реального времени и выявлением затруднений его реализации, в особенности причин их возникновения. На основе этого руководство предприятия и функциональный менеджмент получают возможность достаточно быстро адаптировать свою деятельность к динамично изменяющимся условиям окружающей среды и обеспечивать тем самым наибольшие темпы роста собственной конкурентоспособности.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >