Управление персоналом на основе применения мотивов приобретения

Сам факт существования мотивов приобретения как одного из регуляторов трудового поведения персонала становится понятнее, если рассматривать человека как систему, нуждающуюся для поддержания своего гомеостаза в постоянном притоке энергии извне, которая в рыночной экономике может принимать форму заработной платы и других форм материальных благ.

В менеджменте уже давно сформулирован так называемый принцип дефицита, суть которого такова: ценность чего-либо позитивного в наших глазах существенно увеличивается, если оно становится недоступным. Исходя из данного положения можно утверждать, что человек склонен эффективно работать только за то, в чем осознанно испытывает сильную нужду. На современной стадии экономического развития России, при относительно невысоком жизненном уровне основной массы населения, рассматриваемая нами группа мотивов во многом доминирует при анализе причин выбора конкретных форм трудовой деятельности практически всеми работниками организации.

Менеджер по персоналу должен знать, что ключевыми факторами, изменяющими силу действия мотивов приобретения, являются следующие его действия по отношению к персоналу организации или характеристики качественного состава последнего (табл. 10.2).

Таблица 10.2. Влияние факторов на мотивы приобретения

Факторы, изменяющие силу действия мотивов приобретения

увеличивающие

уменьшающие

Четкая связь размеров материальных вознаграждении с результатами труда

Уравнительная система вознаграждений за результаты труда

Минимизация промежутка времени между окончанием работы и получением вознаграждения

Получение вознаграждений в строго установленные моменты времени

Низкий материальный уровень жизни персонала

Высокий материальный уровень жизни персонала

Низкий интеллектуальный уровень основной массы работников

Высокий интеллектуальный уровень основной массы работников

Увеличение среднего возраста персонала

Уменьшение среднего возраста персонала

В практической деятельности эффективное управление мотивами приобретения возможно лишь при условии осознанного использования менеджером оценочных показателей, т.е. количественных параметров, па базе которых можно определить количество и качество труда, произведенного отдельным индивидом или рабочей группой в целом.

В системе мотивации поведения персонала выделяются пять наиболее известных групп оценочных показателей трудовой деятельности:

  • o показатели, связанные с объемом трудовой деятельности;
  • o показатели, базирующиеся на качестве произведенного продукта или культуре обслуживания клиентов;
  • o показатели, основанные на расчете прибыли от трудовой деятельности;
  • o показатели, связанные со скоростью выполнения трудовых операций;
  • o показатели, опирающиеся на квалификационные характеристики персонала.

Рассмотрим оценочные показатели, основанные на объеме трудовой деятельности. Объем трудовой деятельности, как правило, выражают в количестве произведенных товаров или услуг. (В данном случае мы не рассматриваем те ситуации, когда трудовая деятельность производится, но не воплощается в реальных продуктах, например изучение какой-либо информации, которая носит развлекательный для персонала характер, но эти действия индивиды осуществляют в свое рабочее время.) В организациях торговли, общественного питания и сфере гостеприимства чаще всего объем трудовой деятельности принято представлять в виде выручки от реализации товаров и услуг. Гораздо реже в практической деятельности используется не стоимостная, а физическая форма данного показателя. В производственных отраслях объем трудовой деятельности выражается количеством произведенного продукта труда.

К положительным аспектам использования подобного оценочного показателя в практике управления персоналом организации относятся:

  • o простота восприятия и "прозрачность" его применения для всех без исключения работников;
  • o развитие на основе его применения положительных установок к расширению объемов деятельности организации, что повышает ее устойчивость в конкурентной борьбе;
  • o возможность для работника четко проверить справедливость его вознаграждения и др.

Однако имеют место и отрицательными стороны:

  • o сложность сравнения различных видов деятельности и детях повышения объективности вознаграждений;
  • o развитие у персонала положительных установок к повышению цеп и тарифов на их услуги, что в перспективе снижает конкурентоспособность организации;
  • o "пренебрежение" вопросами снижения затрат, (т.е. рост объемов производства любой ценой);
  • o возможность ситуации, когда персонал не может получить заработанные им материальные вознаграждения из-за снижения доходов предприятия по тем или иным причинам.

Рассмотрим положительный и отрицательный аспекты подробнее. Начнем с положительных.

В силу разных причин многие работники зачастую не способны адекватно анализировать сложные и достаточно абстрактные оценочные показатели. Поэтому данному персоналу сложно четко уловить зависимость получаемых материальных вознаграждений от характера производимых ими трудовых действий. Как следствие, они испытывают подсознательное неприятие действующей в организации системы оплаты труда, что резко снижает уровень мотивации их трудового поведения. Наши практические наблюдения показали, что все "сложное и непонятное" часто рассматривается работниками как попытка их обмана со стороны работодателей при распределении материальных благ.

Оценочные показатели, увязанные с объемом деятельности, всегда провоцируют персонал организации на увеличение производительности труда. Следовательно, при прочих равных условиях растет и объем производимой продукции или оказываемых услуг. Данное явление не всегда имеет положительные последствия. Однако если организация заинтересована в расширении своего присутствия на рынке, то это обстоятельство будет способствовать достижению ею стратегических целей своего развития.

Согласно рассмотренным нами ранее положениям мотивационной теории справедливости работники всегда склонны сравнивать результаты своего участия в выполнении трудовых действий с результатами других людей по принципу "равная заработная плата за равный труд". Простота и доступность для восприятия оценочных показателей, основанных на объеме трудовой деятельности, делает это сравнение достаточно простым и технически несложным.

Если вознаграждении выплачиваются в организации справедливо, то это может способствовать усилению уровня мотивации к выполнению трудовых действий. Другие оценочные показатели, как будет показано нами ниже, технически усложняют данную процедуру. Последнее обстоятельство часто приводит к "тайне заработков", вызывающих у персонала ложное чувство психологического дисбаланса, способствующее снижению производительности его труда.

Теперь перейдем к анализу отрицательных аспектов применения оценочных показателей трудовой деятельности, основанных на ее объеме.

Во-первых, трудовая деятельность персонала современных организаций, как правило, сложна и многогранна. Рассмотрим простой пример. Продавец обувного магазина получает заработную плату в виде комиссионного процента от объема реализованных им товаров. Допустим упрощение, что в торговом ассортименте присутствуют только два наименования товаров: комнатные тапочки по цене 800 руб. за пару и женские сапоги - 8000 руб. за пару. Нетрудно понять, что если его заработная плата складывается из стоимостных параметров продажи, то при примерно равных трудозатратах продавец получит вознаграждение за продажу пары зимних сапог в 10 раз выше, чем за комнатные тапочки.

Если же оценочный показатель имеет натуральное измерение, т.е. продавец получает вознаграждение за реализованную пару обуви вне зависимости от ее цены, то продажа комнатных тапочек становится для него более выгодной операцией, так как за единицу времени их можно будет реализовать больше, чем зимних сапог. В обоих случаях разные трудовые операции становятся разновыгодными, что провоцирует работника на искажение информации о характере покупательского спроса, снижает его мотивацию к обслуживанию менее "выгодных" клиентов и т.п. В конечном итоге, снижаются имидж торговой организации и уровень ее конкурентоспособности на потребительском рынке, так как из се ассортимента начинают "вымываться" либо дорогие, либо дешевые товары, что неизбежно приводит к потере части потенциальных покупателей. Следовательно, применение рассматриваемых нами оценочных показателей трудовой деятельности может приводить во многих случаях к несовпадению материальных интересов ее работников с целями развития организации.

Во-вторых, у персонала могут возникать иллюзии, что, увеличив цены или тарифы, можно улучшить свое материальное положение или снизить затраты труда на единицу заработной платы. Все это подсознательно или на вполне осознанном уровне приводит к развитию установок на использование подобных вариантов стратегии развития организации, что редко оправдывает себя в условиях реальной конкуренции в рыночной экономике.

В-третьих, использование в системе оплаты труда оценочных показателей, основанных на объеме трудовой деятельности, не формирует у персонала ресурсосберегающих форм трудового поведения, так как его заработная плата зависит в первую очередь от того, "сколько он сделал", а не от того, какие затраты обеспечили достижение этих результатов. Все это может негативно влиять на динамику финансовых показателей организации.

В-четвертых, пренебрежение затратной стороной трудовой деятельности может снижать прибыль организации. Последнее делает проблематичным полную выплату материальных вознаграждений но результатам трудовой деятельности персонала. Подобные коллизии достаточно часто возникали в российской экономике, что приводило к росту числа трудовых конфликтов и увеличению социальной напряженности.

В практике управления персоналом использование оценочных показателей, основанных на объеме трудовой деятельности, эффективно лишь в следующих случаях:

  • o при однопродуктовой номенклатуре производства или продаже товаров и услуг;
  • o стабильной экономической эффективности работы организации и ее очень устойчивом положении на рынке, конъюнктура развития которого достаточно предсказуема и, следовательно, слабо влияет на ее экономические показатели;
  • o оплате труда привлеченных в разовом порядке лиц;
  • o необходимости резкого увеличения объемов производства или реализации товаров и услуг на кратковременном промежутке времени.
  • o индивидуальном характере труда, когда можно четко определить вклад каждого работника в конечный продукт и т.п.

Оценочные показатели, основанные на качестве произведенного продукта или культуре обслуживания клиентов, в практике управления персоналом применяются сравнительно редко ввиду следующих причин, часто приводящих к их неэффективности:

  • o очень сложно количественно и объективно оценить уровень качества произведенного продукта или культуры обслуживания клиентов, особенно не рабочей группой в целом, а ее отдельными представителями. Кроме того, на оценку качества продукта или услуги влияют и чисто психологические аспекты их восприятия конкретным потребителем, что достаточно сложно учитывать в квалиметрических расчетах;
  • o рост качества продукта или культуры обслуживания связан с определенными затратами, что не всегда положительно отражается на конкурентоспособности объекта управления, ибо требует известной компенсации за счет роста уровня цен и тарифов; особенно это характерно для тех территориальных сегментов рынка, где большинство потребителей классифицируются как экономные, т.е. уровень цен для них - наиболее важный критерий выбора товара или услуги;
  • o в условиях даже ограниченного (кратковременного) дефицита товаров и услуг рост культуры обслуживания клиентов существенно не увеличивает объемы деятельности предприятий, но требует повышения оплаты труда персонала и т.п.

Можно выделить крайне ограниченное число случаев, когда в практике управления персоналом организации применение подобных оценочных показателей трудовой деятельности можно признать если не эффективным, то хотя бы оправданным.

В первую очередь это этап внедрения организации на рынок на базе интенсивного использования неценовых форм конкурентной борьбы.

Кроме того, подобные оценочные показатели можно использовать в очень престижных предприятиях, где высокое качество обслуживания VIР-клиентов - их основное конкурентное преимущество.

Оценочные показатели, основанные на прибыли, являются наиболее эффективными, так как приводят к практически полному совмещению интересов персонала и организации в вопросах конечной цели трудовой деятельности. К основным положительным аспектам их применения относятся:

  • o четкая зависимость материальных вознаграждений персонала от конечных результатов деятельности организации, которые наиболее адекватно отражаются показателем прибыли;
  • o принципиальная невозможность ситуации, когда заработанное вознаграждение не может быть выплачено из-за отсутствия финансовых ресурсов;
  • o формирование у персонала организации установок на сокращение затрат и др.

Недостатками использования данного оценочного показателя в системе управления персоналом организации могут быть следующие моменты:

  • o психологическая несправедливость в восприятии персоналом материальных поощрений из-за действия внешних факторов (неэффективное государственное регулирование экономики, наличие дебиторской задолженности, одновременное использование на рынке свободных и фиксированных цен и т.п.);
  • o неспособность отдельных категорий работников влиять на величину показателя прибыли (уборщики помещений, делопроизводители и др.). Это зачастую приводит к отсутствию видимой связи между качеством и количеством их труда и объемом получаемых вознаграждений;
  • o профессиональные сложности расчета показателя прибыли, которые не дают возможности любому работнику организации, в силу профессиональной ограниченности его знаний, самостоятельно оценивать результаты своего труда и контролировать правильность его оплаты;
  • o практика занижения реального показателя прибыли в большинстве российских организаций, что делает достаточно "затруднительным или рискованным" его использование в качестве оценочного показателя трудовой деятельности ее персонала.

В российском менеджменте при условии полной прозрачности финансовой системы организации подобный оценочный показатель можно применять практически всегда за исключением тех объектов управления, которые попадают под строгое государственное регулирование финансовых аспектов своей деятельности. Однако в реальной практике низкий уровень менеджмента в большинстве российских организаций и реальные возможности уклонения от налогов благодаря развитой коррупционной системе в органах государственного регулирования экономики провоцирует руководителей на внедрение непрозрачных систем оплаты труда. Соответственно, применение рассматриваемого оценочного показателя будет крайне неэффективным.

Кроме того, нежелательно использовать показатель прибыли для оплаты труда ряда технических работников, которые не имеют возможности влиять на его конкретное значение.

Оценочные показатели, связанные со скоростью выполнения трудовых операций в практике управления персоналом, используются при проектировании так называемых аккордных систем оплаты труда. Как и в предыдущих случаях, подобный показатель оценочной деятельности имеет свои положительные и отрицательные стороны при его применении в системе управления персоналом организации. Рассмотрим вначале положительные моменты:

  • o использование скорости в качестве оценочного показателя способствует ускорению выполнения трудовых операций, что, при прочих равных условиях, может благоприятно сказаться на финансовых показателях организации;
  • o подобный оценочный показатель, за счет наличия объективной необходимости в быстром и четком выполнении всех последовательных трудовых операций, формирует у персонала организации чувство коллективизма, что более соответствует менталитету большинства российских работников;
  • o этот подход к оценке трудовой деятельности способствует повышению квалификации персонала и "вымыванию" из его числа работников, которые не могут на должном уровне выполнять порученные им трудовые операции.

Рассмотрим, какие же недостатки имеет подобный оценочный показатель при его использовании в системе управления персоналом организации:

  • o при высоком темпе трудовой деятельности и значимости материального вознаграждения по ее итогам персонал, как правило, склонен не замечать факторов, диктующих необходимость прекращения работ или изменения способа выполнения трудовых операций. Это часто приводит к ошибкам и сбоям в выполнении трудовой деятельности, которые не вытекают из низкой квалификации работников. Подобные явления, которые сами работники зачастую просто не могут объяснить, в организационном поведении принято называть "ошибки новичка";
  • o высокая скорость выполнения трудовых операций вызывает репродуктивное торможение, приводящее к большому числу ошибок, всевозможным травмам, авариям и т.п.

Использование оценочных показателей, связанных со скоростью выполнения трудовых операций, оправдано лишь для ограниченного числа производственных ситуаций.

Во-первых, это выполнение работ очень срочного характера, когда показатели качества могут уходить на второй план (ликвидация последствий стихийных бедствий и т.п.).

Во-вторых, подобный оценочный показатель удобен при оплате труда сезонной рабочей силы, когда после выполнения конкретного задания все трудовые отношения с работниками фактически и юридически прекращаются.

В-третьих, этот подход эффективен при криминальных формах трудовой деятельности, если необходимо максимально быстро избавиться от свидетельств нарушения закона (например, реализация незаконно произведенных, приобретенных или ввезенных в страну товаров и др.).

Оценочные показатели, опирающиеся на квалификационные характеристики персонала, в качестве критерия количества и качества произведенного им труда используют уровень знаний и умений работников о том, как следует выполнять различные трудовые операции. Подобный подход к реализации в системе управления персоналом организации мотивов приобретения базируется на априорном предположении, что уровень профессиональной квалификации каждого работника напрямую влияет на эффективность его трудовой деятельности.

Рассматриваемый оценочный показатель имеет следующие преимущества при его практическом применении в системе управления персоналом организации:

  • o повышается мотивация работников к развитию знаний и навыков, необходимых для осуществления процесса труда;
  • o уменьшается текучесть кадров за счет того, что высококвалифицированные специалисты не заинтересованы в смене места работы (в новой организации их знания и навыки не всегда могут быть должным образом оценены).

Какие же недостатки могут возникать в системе управления персоналом при использовании оценочных показателей трудовой деятельности, опирающихся на квалификационные характеристики персонала? Основными из них считаются следующие моменты:

  • o реальную профессиональную квалификацию работника зачастую трудно оценить объективно. Все это приводит к возникновению формального подхода к решению проблемы на основе диплома об образовании, свидетельства о повышении квалификации, профессионального стажа и т.п. Данные документы можно не всегда получить законно, что приводит к развитию криминального бизнеса в сфере оказания образовательных услуг и несоответствию формальных критериев квалификации реальному трудовому потенциалу работника;
  • o подобный оценочный показатель негативно воспринимается молодыми специалистами, которые часто получают меньшее вознаграждение за равный труд со всеми вытекающими из этого отклоняющимися формами их трудового поведения;
  • o большинство работников стремятся поднять свой квалификационный уровень за счет средств организации. Это требует дополнительных инвестиций в развитие кадрового потенциала организации и вызывает необходимость привлечения дополнительных трудовых ресурсов для замещения временно отсутствующих специалистов, проходящих переподготовку или повышение квалификации.

Использование оценочных показателей трудовой деятельности, опирающихся на квалификационные характеристики персонала, оправдано лишь в тех случаях, когда эти параметры заложены в лицензионных требованиях к конкретному виду профессиональной деятельности или в организациях, организационную культуру которых можно определить как поддерживающую, вызывающую доверие персонала. Поддерживающая организационная культура делает акцент на удовлетворении потребностей персонала, росте их благополучия и продвижении работников по карьерной лестнице в дружеской рабочей атмосфере.

Как видно из вышеизложенных материалов, все оценочные показатели трудовой деятельности далеко не идеальны в плане их реализации в системе управления персоналом организации. В большинстве случаев их следует применять ситуационно но принципу "наименьшего зла", т.е. оценивать, какие их положительные аспекты помогут решить возникшую управленческую проблему, а имманентно сопутствующие им отрицательные моменты не смогут радикально ухудшить положение дел.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >