Выбор стратегии производителя кондитерских изделий (иллюстрация техники принятия решения)
- 1. Определить возможные варианты стратегического развития (сохранения позиции, ухода с рынка). В основу выбора могут быть положены различные модели/матрицы стратегий: матрица Ансоффа, стратегии Портера, модель «Стратегических часов» и т.п.
- 2. Основа выбора стратегического состояния фирмы — матрица Стратегических часов, представленная на рис. 8.2.
Модель стратегических часов основана на соотношении «цена — воспринимаемая потребительская ценность». Обозначения «В» и «Н» — это высокая и низкая область параметра соответственно. Цифры и стрелки обозначают, как меняется положение фирмы в зависимости от состояния цены на товар фирмы и оценки потребителями его качества:
- 1) стратегия дифференциации;
- 2) стратегия фокусированной дифференциации (фокус на потребительском рынке);
- 3) повышение цены без роста добавленного качества;
Рис. 8.2. Модель «Стратегических часов»
- 4) высокие цены при падении уровня воспринимаемого качества;
- 5) снижение воспринимаемой ценности без адекватного снижения цен;
- 6) вариант фокусированной стратегии, только на низких ценах;
- 7) продажа по низким ценам товаров среднего качества;
- 8) дифференциация с низкими ценами.
- 3. Выбор критериев оценки стратегии (максимальная оценка 10).
- 4. Формирование таблицы критериальных оценок (табл. 8.1). Оценка стратегии является средним арифметическим оценок определенной составляющей.
- 5. Выбор стратегии.
Как мы видим, наиболее предпочтительная стратегия для дальнейшего развития фирмы — это стратегия № 2 — стратегия фокусированной дифференциации.
Цели:
- 1. Предложение изделий с повышенными ценностными характеристиками; может быть расширен способ использования (мини упаковки), срок годности и т.д.; модификация ассортимента и возможность удержания цены.
- 2. Добавленные эмоциональные характеристики, благодаря маркетинговым усилиям.
От компании требуется: иметь хорошее чутье на потребительскую ценность и опыт в разработке новых технологий. Далее для удержания позиций, ей необходимо интенсифицировать усилия на потребительском рынке. Это отвечает результатам проведенного ранее SWOT- анализа и анализа с использованием матриц BCG и McKinsey.
Критериальная оценка стратегий
|
Стратегия Критерии оценки |
№ 1. Стратегии дифференциации |
№ 2. Стратегия фокусированной дифференциации |
№ 3, 4, 5. Стратегии неудач (№ 3, 4, 5) |
№ 6. Фокусированная стратегия на низких ценах |
№ 7. Низкие цены товаров среднего качества |
№ 8. Дифференциация с низкими ценами |
|
1. Финансово—экономическая составляющая: |
8,25 |
7,5 |
0 |
2,25 |
2,5 |
3,25 |
|
1.1. Процент прибыли |
9 |
8 |
0 |
3 |
3 |
2 |
|
1.2. Общий доход |
9 |
8 |
0 |
2 |
3 |
3 |
|
1.3. Ликвидность |
7 |
7 |
0 |
2 |
2 |
3 |
|
1.4. Оборачиваемость |
8 |
7 |
0 |
2 |
2 |
5 |
|
2. Организационная составляющая: |
3 |
3 |
6,75 |
5,5 |
2 |
9,5 |
|
2.1. Скорость принятия решения |
3 |
3 |
4 |
6 |
2 |
10 |
|
2.2. Документы для введения новых правил |
3 |
3 |
7 |
7 |
2 |
10 |
|
2.3. Технологические изменения с точки зрения организации |
3 |
3 |
7 |
4 |
2 |
10 |
|
2.4. Кадры |
3 |
3 |
9 |
5 |
2 |
7 |
|
3. Рыночная составляющая: |
6,7 |
5,8 |
4,0 |
7,6 |
6,9 |
8,5 |
|
3.1. Изменение имиджа компании на потребительском рынке |
10 |
10 |
2 |
8 |
10 |
10 |
|
3.2. Изменение имиджа компании на промышленном рынке |
8 |
0 |
2 |
9 |
7 |
10 |
|
3.3. Изменение доли компании на промышленном рынке |
4 |
0 |
0 |
7 |
5 |
10 |
|
3.4. Изменение доли компании на потребительском рынке |
10 |
10 |
0 |
7 |
10 |
10 |
|
3.5. Приобретение доли клиентов на промышленном рынке |
10 |
0 |
0 |
9 |
5 |
7 |
|
3.6. Приобретение доли клиентов на потребительском рынке |
10 |
10 |
0 |
7 |
10 |
7 |
|
3.7. Изменение цен на промышленном рынке |
2 |
0 |
10 |
10 |
5 |
10 |
|
Nv Стратегия Критерии оценки ч. |
N'-’ 1. Стратегии дифференциации |
№ 2. Стратегия фокусированной дифференциации |
№ 3, 4, 5. Стратегии неудач (№ 3, 4, 5) |
№ 6. Фокусированная стратегия на низких ценах |
№ 7. Низкие цены товаров среднего качества |
№ 8. Дифференциация с низкими ценами |
|
3.8. Изменение цен на потребительском рынке |
2 |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
|
3.9. Восприятие цены на промышленном рынке |
5 |
0 |
10 |
10 |
3 |
10 |
|
3.10. Восприятие цены на потребительском рынке |
7 |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
|
3.11. Воспринимаемая ценность на промыитенном рынке |
2 |
10 |
2 |
2 |
3 |
3 |
|
3.12. Воспринимаемая ценность на потребительском рынке |
10 |
10 |
2 |
2 |
5 |
5 |
|
4. Инвестиционная составляющая: |
0 |
7 |
0 |
0 |
0 |
4,3 |
|
Инвестиции в расширение портфеля товаров |
0 |
7 |
0 |
0 |
0 |
5 |
|
Инвестиции в технологии |
0 |
7 |
0 |
0 |
0 |
3 |
|
Инвестиции в продвижение |
0 |
7 |
0 |
0 |
0 |
5 |
|
5. Технологическая составляющая |
10 |
10 |
10 |
0 |
2 |
0 |
|
6. Основная угроза — высокие затраты на удержание позиций на рынке |
5 |
7 |
10 |
0 |
0 |
10 |
|
итого |
33,0 |
40,3 |
30,8 |
15,4 |
13,4 |
35,6 |
