Закономерности процесса принятия решений Кристенсена о "подрывных" технологических изменениях в виде шести шагов

Схема решений и ее закономерности даются на примере истории попыток компании "Сигейт Текнолоджи" ("Seagate Technology"), ведущего производителя 5,25-дюймовых дисков, создать рынок для "подрывных" 3,5-дюймовых дисков (рис. 100).

Эти закономерности были открыты Клейтоном Кристенсеном на основе интервью более чем с 80 менеджерами ведущих компаний индустрии жестких дисков [60, с. 65—70].

Шесть шагов, раскрывающих закономерности процесса принятия реше¬ний о

Рис. 100. Шесть шагов, раскрывающих закономерности процесса принятия решений о "подрывных" стратегиях

Шаг первый: "подрывные" технологии сначала разрабатываются в зрелых компаниях.

Первыми "подрывные" технологии выводили на рынок молодые компании, хотя разрабатывали их на свой страх и риск в основном инженеры зрелых компаний, к тому же часто вопреки руководству. В результате появлялись продукты новаторской архитектуры, которые состояли почти всегда из готовых компонентов.

В компаниях "Control Data" и "Метотех", ведущих производителях 14-дюймовых дисков, инженеры спроектировали опытные модели 8-дюймовых дисков для мини-компьютеров почти за два года до появления этих продуктов на рынке.

Инженеры "Seagate Technology", основного производителя 5,25-дюймовых дисков, в 1985 г. вторыми в отрасли создали работающие образцы 3,5-дюймовых дисков. Только сделав около 80 опытных моделей, они подали высшему руководству заявку на проект.

Шаг второй: служба маркетинга изучает мнение основных потребителей.

Затем инженеры "Seagate" хотели узнать: существует ли рынок для более маленьких, менее дорогих и пока менее качественных дисков. Они представили свои образцы в отдел маркетинга. Служба маркетинга обратилась к ведущим потребителям существующей линии продуктов. Маркетологи "Seagate" предложили оценить новые 3,5-дюймовые диски IBM и другим производителям настольных персональных компьютеров класса XT и AT, хотя их емкость была гораздо меньше, чем нужно было этому основному рынку настольных систем. Поэтому IBM не проявила интереса к "подрывным" 3,5-дюймовым дискам "Seagate", у которых емкость была всего 20 Мб. Ее специалисты искали диски емкостью 40 и 60 Мб, а в их компьютере уже был отсек для 5,25-дюймовых дисков. Маркетологи "Seagate" сделали неутешительные выводы об объемах будущих продаж. 3,5-дюймовые диски были проще, чем 5,25-дюймовые, уступали им качеством, обещали меньшую прибыль. По прогнозам, на 3,5-дюймовых дисках нельзя было заработать больше 50 млн долл. (а приемлемой могла быть продажа на 300 млн долл.), поскольку рынок лэптопов только зарождался, и 3,5-дюймовые диски еще никому не были нужны. Финансовые политики "Seagate" сделали вывод о бесперспективности этого "подрывного" проекта. Естественно, топ-менеджеры не поддержали "подрывной" инновационный проект.

Шаг третий: зрелые компании наращивают темпы поддерживающего развития технологий.

Со стороны маркетологов предпочтение отдавалось альтернативным поддерживающим проектам, поскольку в них учитывались нужды основных потребителей. Руководители "Seagate" закрыли разработку 3,5-дюймовых дисков, компания стала наращивать темп выпуска новых 5,25-дюймовых дисков.

Шаг четвертый: создаются новые компании, и они находят рынки для "подрывных" технологий.

Но "подрывные" технологии не были забыты. Для применения "подрывной" архитектуры продуктов создавались новые компании. В них, как правило, работали инженеры, которые ушли из крупных компаний, потому что там они не могли реализовать себя.

Попытки новичков привлечь к "подрывной" архитектуре крупных производителей компьютеров были безуспешными. Они должны были найти новых потребителей. После многочисленных проб и ошибок появились, наконец, удачные приложения: мини-компьютер, настольный персональный компьютер и лэптоп. Сейчас эти рынки для жестких дисков кажутся очевидными, но в то время это был творческий процесс поиска.

Шаг пятый: новички продвигаются в верхние секторы рынка

Наконец, молодые компании создали "оперативный плацдарм" на новых рынках. Они осознали, что, внедряя поддерживающие улучшения в новых технологиях компонентов, они могут увеличить емкость своих дисков быстрее, чем нужно этим рынкам. Совершенствование продукта шло очень быстро — до 50% в год. При этом отслеживалось все происходящее на больших устоявшихся компьютерных рынках.

Потребители на этих устоявшихся рынках, принадлежащие верхним секторам рынков, наконец осознали преимущества новых технологий: новые диски небольшого размера и простой архитектуры, когда их качество стало приемлемым, оказались дешевле, быстрее и надежнее по сравнению со старыми. Поэтому компания "Seagate", начав с рынка настольных персональных компьютеров, затем вторглась на рынки жестких дисков для мини-компьютеров, инженерных станций и мейнфреймов и заняла там основные позиции.

Шаг шестой: зрелые компании слишком поздно переходят к новым технологиям и не могут удержать своих потребителей.

На устоявшихся рынках стали появляться новые, более компактные модели. И зрелые компании, которые всегда контролировали эти рынки, сняли свои образцы с полок (они прервали свой процесс разработки "подрывной" инновации на третьем шаге процесса принятия стратегических решений) и запустили их в производство, стремясь удержать своих потребителей.

К этому времени новая архитектура утратила "подрывной" характер, и новые маленькие диски по качеству могли на равных конкурировать с более крупными на устоявшихся рынках. Отдельные зрелые компании устояли на рынке. Они с некоторым опозданием все же начали выпускать диски новой архитектуры. Но новички уже намного обогнали зрелые компании по кривой опыта в стоимости производства и опыте проектирования. Поэтому большинству зрелых компаний пришлось покинуть эту нишу рынка.

Новички атаковали рынок с нижних секторов, их структура затрат была рассчитана на достижение прибыльности при более низком уровне рентабельности. Поэтому они могли устанавливать прибыльную цену на свои продукты, а обороняющиеся зрелые компании несли крупные потери в ценовой войне.

Те зрелые компании, которые успешно выпустили диски новой архитектуры, обеспечили себе единственную награду — выживание. Но они так и не завоевали существенную долю рынка, а продажи старых дисков на рынке были прекращены. Популярный рецепт "будьте ближе к потребителю" здесь не срабатывает.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >