Стратегия внешнего роста

Эти стратегии реализуются за счет приобретений, слияний, вертикальной интеграции и диверсификации. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа среды: в среде обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста.

Горизонтальная интеграция. Означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.

Вертикальная интеграция. Обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом (в направлении контроля за сетью распределения).

Концентрическая диверсификация. Включает внедрение товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности.

Конгломератная диверсификация. Включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Считается стратегией высокого риска.

Перечислим некоторые типичные ситуации, в которых целесообразно использовать те или иные виды стратегий.

Более глубокое внедрение на рынок (концентрация) целесообразно:

  • o когда имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;
  • o когда доля имеющихся покупателей может быть значительно увеличена;
  • o когда доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;
  • o когда изначально имела место тесная связь между объемом продаж и затратами на маркетинг в стоимостном выражении;
  • o когда возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.

Развитие рынка имеет смысл:

  • o когда доступны новые каналы распределения - надежные, недорогие и качественные;
  • o когда организация очень успешна в том, что она делает;
  • o когда существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;
  • o когда организация имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением производства;
  • o когда организация имеет избыточные производственные мощности;
  • o когда базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу.

Разработка товара применяется:

  • o когда фирма начинает новую деятельность;
  • o когда организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;
  • o есть смысл предложить новые (улучшенные) товары исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;
  • o когда организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.

Концентрическая диверсификация используется:

  • o когда основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;
  • o когда добавление новых, но связанных с имеющимися товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;
  • o когда новые, но связанные с имеющимися товары могут быть предложены по высококонкурентным ценам;
  • o когда новые, но связанные с имеющимися товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;
  • o когда производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;
  • o когда в организации имеется сильная команда управляющих.

Конгломератная диверсификация применяется:

  • o когда в отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;
  • o когда организация имеет капитал и талантливых управляющих, необходимые для успешной конкуренции в новой отрасли производства;
  • o когда организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;
  • o когда существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмами;
  • o когда существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;
  • o когда законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.

Прямая интеграция находит применение:

  • o когда существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога, или ненадежна, или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);
  • o когда сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;
  • o когда у организации есть и капитал, и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;
  • o когда преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;
  • o когда имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

Обратная интеграция используется:

  • o когда имеющиеся поставщики организации исключительно дороги, или ненадежны, или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;
  • o когда организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;
  • o когда организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;
  • o когда особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.

Упадок или изъятие активов

В случае с такими стратегиями деньги не вкладываются с целью роста. Эти стратегии обычно подразумевают консолидацию и перемещение капитала, используются в разнообразных ситуациях, которые мы рассмотрим ниже, анализируя стратегии антикризисного управления, и включают следующие меры.

Экономия. Эта мера предполагает осуществление действий по оздоровлению для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли. Экономия может включать такие действия, как снижение затрат, создание дополнительных источников доходов, сокращение активов, или все эти действия одновременно.

Сдвиг. Включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в данную конкретную область.

Изъятия вложений. Обычно они включают продажу части предприятия. Такая продажа может дать остро необходимые ресурсы. Выкуп предприятия управлением, о котором речь пойдет ниже, может быть частью стратегии изъятия вложений.

Ликвидация. Включает продажу всего предприятия либо целиком как действующего предприятия, либо по частям - различным покупателям. Ликвидация является крайним средством и применяется, когда другие меры не работают.

Заметим, что рассмотренные стратегии не исключают одна другую, организации для достижения своих целей могут использовать различные их комбинации.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >