Централизация и децентрализация

Руководитель должен делегировать подчиненному такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации. Эти требования носят самый общий характер, и существует множество различных способов делегирования полномочий в зависимости от того, какое конкретное решение необходимо принять.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, остается на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

Попять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно, определив следующие ее характеристики.

  • 1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем больше степень децентрализации.
  • 2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.
  • 3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.
  • 4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все они правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, особенно уровня прибыльности и роста организации.

Факторы, от которых зависит степень централизации и децентрализации, представлены в табл. 7.1.

Таблица 7.1. Факторы, влияющие на степень централизации и децентрализации

Тенденция к централизации

Тенденция к децентрализации

  • o Внешняя ситуация стабильна oМенеджеры низового звена не способны принимать решения или не имеют подобного опыта по сравнению с менеджерами высшего уровня
  • o Менеджеры низового звена не хотят высказывать свое мнение при принятии решений
  • o Решения очень серьезны oОрганизации грозит кризис

или существует риск банкротства oКомпания крупная

o Эффективность реализации стратегий компании зависит от решающего слова менеджера

oВнешняя ситуация сложная и неопределенная

oМенеджеры низового звена способны принимать решения и имеют соответствующий опыт

oМенеджеры низового звена стремятся высказывать свое мнение при принятии решений

oРешения относительно незначительны

oДля корпоративной культуры характерна открытость, что позволяет менеджерам смаю высказывать свое мнение по поводу происходящего

oКомпания географически рассеяна, рассредоточена

oЭффективность реализации стратегий компании зависит от степени участия менеджеров и их гибкости при принятии решений

Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. Основные достоинства централизованных и децентрализованных структур в сводном виде показаны в табл. 7.2. Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

Таблица 7.2. Преимущества централизации и децентрализации

Преимущества централизации и децентрализации

Разделение труда и специализация

Концепция специализации труда появилась свыше 200 лет назад, когда А. Смит задумался о разделении труда и пришел к выводу, что разделение труда в значительной степени повышает его производительность. Одно из первых применений данной концепции - конвейер, созданный в начале XX в. Г. Фордом. Разбив производственный процесс па отдельные многократно повторяющиеся стандартизированные задачи, Форд смог производить автомобили с невиданной скоростью - каждые 10 секунд с его конвейера сходил новый автомобиль, несмотря на то, что на его предприятиях работали люди с относительно невысокой квалификацией.

Суть специализации труда состоит в том, что работа выполняется не одним человеком, а разбивается на отдельные этапы, па каждом из которых работают разные люди. Таким образом, отдельные работники специализируются на выполнении одной определенной части работы, а не всей целиком. Происходит закрепление работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Данное понятие также называется разделением труда.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

  • - постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;
  • - разделение работ по уровням иерархии в организации в целом и в ее отдельных частях - вертикальная специализация.

Специализация имеет положительные и отрицательные стороны. Преимущества даже зачаточного разделения труда между специалистами очевидны: уже у первобытных племен были выделены одни люди для охоты, другие - для изготовления орудий, приготовления пищи и т.д. Главной положительной стороной является повышение производительности труда. Однако при высоком уровне специализации работники оказываются изолированными друг от друга и выполняют простые, однообразные операции. Поэтому многие компании укрупняют рабочие задания, чтобы сделать их менее однообразными, или формируют бригады, в составе которых работники могут по очереди выполнять разные операции.

Как конкретно осуществить разделение труда в организации - вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени возможности ее успешной деятельности.

Департаментализация

Рост специализации в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить это проблему можно путем департаментализации - организационного обособления структурных подразделений (отделов, отделений или секторов), в которых сгруппированы схожие работы и их исполнители.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >