Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Управление проектами

Планирование с помощью полосовых диаграмм

Одним из самых ранних и наиболее универсальных методов планирования проектов является полосовая диаграмма — специальная таблица, разработанная американским теоретиком менеджмента, представителем классической школы менеджмента Г. Ганттом. Полосовая диаграмма отражает текущую стадию реализации проекта в соотношении с еще предстоящими действиями и сроками завершения работы. Продолжительность каждого вида деятельности указана в виде полосы. Полосы затенены, для того, чтобы показать степень завершенности этого вида деятельности. В результате становится возможным с первого взгляда определить текущее состояние каждого вида деятельности и предельные сроки выполнения проекта.

Пример 10.2. Простой пример использования полосовой диаграммы показан на рис. 10.2. Диаграмма отражает план подготовки и написания курсовой работы студентом.

Полосовая диаграмма для написания курсовой работы

Рис. 10.2. Полосовая диаграмма для написания курсовой работы

Полосы диаграммы закрашиваются по мере реализации отдельных этапов задания. Вертикальная прерывистая прямая обозначает мыслимый текущий момент времени, к которому студент уже выбрал тему, составил список литературы, подготовил и обсудил с научным руководителем план курсовой работы, в соответствии с его замечаниями внес изменения в план и приступил к написанию первой части. Однако он несколько отстал от графика с написанием первой части, и ему придется приложить усилия, чтобы наверстать упущенное.

В связи с тем, что таблицы Гантта пользуются популярностью, их все чаще используют в пакетах прикладных компьютерных программ для того, чтобы помочь менеджерам планировать проекты и управлять ими. Хотя таблицы Гантта чрезвычайно полезны в различных ситуациях, они имеют один существенный недостаток: в них не отображено, каким образом взаимосвязаны различные виды деятельности. В отношении относительно небольших проектов такая взаимосвязь достаточно очевидна. Что касается крупных, сложных проектов, то при работе с ними зачастую используются более сложные способы планирования. Одним из таких методов является метод сетевого планирования.

Сетевое планирование — это такой подход к проектному планированию, который позволяет увидеть отдельные этапы (работы) выполнения сложного проекта и получить представление о путях достижения целей.

История сетевого планирования связана с решением ряда практических задач. В 1950-е гг. военно-морские силы США столкнулись с трудной задачей координации усилий I I ООО подрядчиков, принимающих участие в разработке атомной подводной лодки "Полярис", способной оставаться в погруженном состоянии при запуске баллистических ракет. Для решения этой задачи министерство обороны с помощью компании "Локхид" разработало методику оценки программ и техники исследования (PERT — от англ. Program evaluation and review technique) — метод сетевого планирования для управления крупными проектами.

Приблизительно в это же время компания "Дюпон" разработала подобный подход к сетевому планированию, получившему название "метод критического пути" (СРМ -critical path method) в качестве инструмента для сокращения количества простоев на предприятии, необходимых для технического обслуживания и ремонта оборудования. Использование метода PERT привело, по оценкам, к сокращению времени для выполнения проекта на два года. Метод CMP позволил сократить время на текущий ремонт на 15%.

Схема PERT отображает всю совокупность действий и событий, необходимых для выполнения всех частей проекта. Она предусматривает разбивку проекта на виды деятельности и определение количества времени, необходимого для каждого такого вида. В отличие от диаграмм Гантта, эта схема предоставляет возможность детального рассмотрения внутренних взаимоотношений между видами деятельности.

Метод PERT отличается от СРМ тем, что включает способы разрешения неопределенностей относительно того, сколько времени потребуется для завершения различных видов работ. С другой стороны, СРМ предоставляет средства для рассмотрения изменений сроков завершения проектов, если на различных этапах его реализации будет использоваться большее или меньшее количество ресурсов.

С увеличением количества программных пакетов для компьютеров эти различия между PERT и СРМ в основном исчезли. Большинство современных компьютерных программ позволяют принимать решения как в условиях неопределенности относительно продолжительности какого-либо вида деятельности, так и в отношении перераспределения ресурсов и сроков завершения проекта.

Сетевые методы не являются целесообразными для систем массового производства, кроме стадий их проектирования и разработки. Как только производственная линия начинает работать, становится дорого и не экономично контролировать повторяющиеся операции с помощью сетевого анализа.

Для использования сетевых методов планирования необходимо обеспечить следующие условия:

  • • все виды деятельности должны быть четко определены в проекте;
  • • должна быть определена отправная точка — начало выполнения работ проекта;
  • • должны быть определены требования к очередности видов деятельности (т.е. необходимо определить, какое действие следует за предыдущим);
  • • необходимо разработать диаграмму, отражающую последовательность действий;
  • • необходимо определить время для каждого вида деятельности;
  • • эту диаграмму необходимо оценить путем расчета критического пути, затем нужно составить график различных видов деятельности;
  • • по мере развития проекта нужно фиксировать действительное время, чтобы, по необходимости, внести поправки в график.

Чтобы получить более конкретное представление о методе PERT, рассмотрим пример.

Пример 10.3. Небольшое кафе специализируется на предоставлении горячих завтраков. Завтрак состоит из яйца всмятку, поджаренного хлеба (тоста) и чашки кофе. Официант, который готовит завтрак, должен так распределить свои усилия, чтобы подать все компоненты завтрака в горячем виде. На рисунке 10.3 отмечены начала и окончания отдельных процессов, подобранные таким образом, чтобы все они заканчивались одновременно (условие подачи завтрака горячим).

Эту несложную задачу можно представить в виде сетевого графика — комплекса работ, направленных на выполнения целостного задания, показывающего взаимосвязь и последовательность выполнения работ, но сначала введем ряд определений:

работа — процесс или действие, которое нужно совершить, чтобы перейти от одного события к другому;

событие — фиксированный момент времени, который представляет собой одновременно окончание предыдущей работы, т.е. ее результат (исключение — начальное событие) и начало последующей работы (исключение — конечное событие);

путь — любая непрерывная последовательность взаимосвязанных событий и работ;

критический путь — самый длинный по времени пути от начала выполнения задания до его завершения; на графике критический путь обозначается жирными стрелками.

Процесс приготовления горячего завтрака

Рис. 103. Процесс приготовления горячего завтрака

Работа характеризуется определенными затратами труда и времени и изображается на графике PERT стрелкой, проведенной от одного события к другому. Если для перехода от одного события к другому не требуется затрат времени и труда, то взаимная связь таких событий изображается пунктирной стрелкой и называется фиктивной работой. Фиктивная работа представляет собой логическую связь между событиями и показывает зависимость начала выполнения какой-либо работы от результатов выполнения другой.

Путь от начального до конечного события называется полным. Путь от данного события до завершающего называется последующим за данным событием, а от исходного события до данного — предшествующим.

Теперь представим последовательность действий по приготовлению завтрака в виде сетевого графика (рис. 10.4).

Сетевой график приготовления завтрака

Рис. 10.4. Сетевой график приготовления завтрака

Для составления сетевого графика необходимо выполнить следующие четыре действия:

  • • разбить весь проект на работы и составить их список;
  • • определить последовательность выполнения работ;
  • • подсчитать примерное время для выполнения каждой работы;
  • • представить полученную информацию в графическом виде.

Теперь представим последовательность действий во приготовлению завтрака. Буквы и цифры на графике обозначают последовательность работ и требуемое время:

  • • А, 1 — получение яиц —1 мин;
  • • Б, 3 — варка яиц — 3 мин;
  • • В, 1 — нарезка хлеба;
  • • Г, 0,5 — приготовление кофе — 0,5 мин;
  • • Д, 1 — поджаривание тоста;
  • • Е, 1 — сборка завтрака;
  • • Ж, 1 и 3, 1 — фиктивная работа, учтенная в Е, 1;
  • • И, 1 — подача завтрака клиенту.

Сетевой график показывает, что самый продолжительный по времени путь будет проходить через события 1—2—3—7—8 (на графике выделено жирными стрелками). Это и есть критический путь для приготовления завтрака. На некритических путях существует некоторая свобода относительно начала различных видов деятельности (нарезка хлеба в нашем примере), при условии, что это не приведет к срыву срока завершения всего проекта (подачи завтрака). Эта свобода иногда называется "зазором".

Пример 10.4. Фирма реализует проект по разработке и изготовлению новой продукции, проектированию и изготовлению упаковки для этой продукции и ее реализации. Планирование действий представлено в виде сетевого графика, описание событий и работ которого зафиксировано в табл. 10.3 и на рис. 10.5. События отмечены десятками — 10, 20, 30 и т.д. Это сделано для того, чтобы не менять нумерацию событий, в случае необходимости детализировать план. Например, если работу "В" (проектирование упаковки) понадобиться разбить на отдельные работы — "Проектирование упаковки", "Разработка эскиза полиграфического оформления упаковки" и "Печать в типографии наклеек на упаковку", то промежуточные события получат номера 11, 12, 13 (на графике отмечено пунктиром).

Разработка диаграммы может также включать первоначальные оценки времени продолжительности каждой работы. Пока все сроки не будут установлены совершенно определенно, оценка дастся на основании оптимистического (/.0), пессимистического (/р), и наиболее вероятного времени (£т), необходимого для завершения каждого вида деятельности.

Ожидаемое или среднее время для каждого вида деятельности затем рассчитывается с использованием следующей формулы, которая дает наиболее точную оценку времени завершения работы:

Ожидаемое время выполнения работ может указываться на графике рядом с соответствующей стрелкой. Как только выработан критический путь, периодически необходимо записывать действительные сроки, в которые завершаются различные работы, и на этой основе пересматривать график. Так, в частности, когда работы на критическом пути требуют большего времени, чем планировалось, необходимо предпринять корректирующие действия, чтобы исправить создавшуюся ситуацию; в противном случае будет задержано выполнение всего проекта.

Сетевой график изготовления продукции и упаковки

Рис. 10.5. Сетевой график изготовления продукции и упаковки

То же происходит, если какая-нибудь работа на некритическом пути требует значительно большего времени, чем ожидаюсь, т.е. критический путь изменился. Эти возможности РЕИТ позволяют менеджерам не только планировать, но и контролировать выполнение проектов.

Пример 10.5. Правление банка поручило менеджеру кадрового отдела, ответственного за оплату труда, разработать схему премирования высшего руководящего состава банка. Для планирования данного проекта и контроля за ходом его осуществления менеджер разработал сетевой график. Как того и требует алгоритм построения сетевого графика, менеджер составил список ключевых задач. Ниже приводятся результаты первого шага в рассматриваемой нами ситуации:

  • 1) начать разработку проекта;
  • 2) встретиться с каждым членом совета директоров и руководителями управлений и выслушать их соображения по поводу системы премирования;
  • 3) на основании результатов встреч составить полный список требований к системе премирования;
  • 4) приобрести описания систем премирования других банков;
  • 5) составить список отличительных черт систем премирования других банков;
  • 6) проконсультироваться у юриста;
  • 7) выяснить, не возникнет ли проблем морально-этического характера при реализации проекта;
  • 8) обсудить пути решения возможных проблем с членами совета директоров и руководителями управлений;
  • 9) разработать систему премирования; 10)провести презентацию.

Далее менеджер должен был определить последовательность выполнения каждого шага и время, которое ему понадобится. Определить последовательность шагов было достаточно легко, но менеджер понимал, что некоторые шаги он может осуществлять одновременно, например, встречаться с руководителями и изучать системы премирования в других банках. В результате менеджер построил сетевой график выполнения задания (рис. 10.6).

Сетевой график разработки плана премирования

Рис. 10. 6. Сетевой график разработки плана премирования

Труднее было определить время, необходимое для выполнения каждой работы. Менеджер предположил, что первый шаг 1 2 (встречи с руководителями) он может завершить в течение трех дней (оптимистическое время), в худшем случае в течение десяти дней (пессимистическое время), или в течение пяти дней (что наиболее вероятно). Используя формулу вычисления ожидаемого (среднего времени), он получил значение для шага 1—2 равное 5,5 дня. Для остальных шагов время было рассчитано по этой же формуле. Число над каждым квадратиком, обозначающим промежуточное событие, показывает самое большое совокупное время, необходимое для достижения этой цели. Возможны следующие пути завершения проекта:

  • • 1-2-3-7-8-9-10;
  • • 1-4-5-7-8-9-10;
  • • 1-6-7-8-9-10.

Самый длинный временной отрезок, необходимый для завершения проекта — критический путь — составляет 34 дня.

Маловероятно, что отклонения от запланированного времени на частных путях 1—6—7 или 1—2—3—7 повлияет на время завершения всего проекта. Требуется 4,25 дня, чтобы дойти до 7 путем 1—6—7 и 8,5 дня путем 1—2—3—7. Самый длинный путь 1—4—5—7 составляет 23 дня и должен быть завершен не позднее этого срока, чтобы можно было продвигаться дальше, не нарушая плана. Пока не будет пройден самый длинный путь, существует резерв времени для выполнения других работ, и это объясняет, почему критический путь составляет 34 дня.

Предположим, что потребовалось 17 дней вместо 15 запланированных для завершения шага 1—4 (приобретение и ознакомление с системами премирования в других банках). В этом случае менеджер должен воспользоваться контрольно-корректирующими мерами, чтобы не нарушить расписание. Он может поручить одному из своих заместителей помочь ему в составлении списка отличительных характеристик систем премирования, и тем самым уменьшить время, отведенное па соответствующий шаг до трех дней. Это — пример того, как сетевой график служит целям контроля. Если возникнут проблемы со временем на участках, по которым вычисляется критический путь (1—4— 5—7—8—9—10 в нашем примере), то существует большая вероятность того, что на весь проект уйдет больше времени, чем запланировано.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы