Типология корпоративных культур

Тип корпоративной культуры во многом определяется с помощью трех важнейших характеристик:

  • 1) степень централизации управления;
  • 2) степень формализации управления;
  • 3) объект, на который в первую очередь направлен процесс управления.

Соотношение степени централизации и степени формализации в практике управления различных стран может сильно варьироваться, а объект управления — меняться. На основе вышеназванных характеристик выделяются четыре типа корпоративной управленческой культуры, получившие следующие условные названия:

  • 1) «Семья»;
  • 2) «Управляемая ракета»;
  • 3) «Инкубатор»;
  • 4) «Эйфелева башня»[1].

Типы «Инкубатор» и «Управляемая ракета» относятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верхними и нижними этажами управления невелико и, следовательно, степень централизации управления достаточно низкая. Наиболее яркими представителями этих культур являются США и Канада («Инкубатор») и англосаксонские и североевропейские страны («Управляемая ракета»). Напротив, культуры типа «Семья» и «Эйфелева башня», характерные для Юго-Западной и Центральной Европы, являются иерархичными, с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении. Степень формализации отношений низкая в «Семье» и «Инкубаторе», высокая — в «Управляемой ракете» и «Эйфелевой башне».

С точки зрения объекта ориентации культура типа «Инкубатор» в наибольшей степени направлена на развитие личности, и, следовательно, важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность совершенствования и самореализации. «Управляемая ракета» ориентируется на решение конкретной задачи или достижение конкретного результата. Этот тип культуры после определения задачи подразумевает максимальную степень делегирования управленческих функций вниз. «Эйфелева башня» имеет ярко выраженную ролевую ориентацию. Здесь происходит детальное определение функциональных обязанностей для каждого работника на каждом уровне властной вертикали. Характерным является также тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей. Попытки их спонтанного перераспределения пресекаются. Наконец, тип культуры «Семья» также ориентируется на исполнение указаний свыше. Структура управления носит ярко выраженный иерархический характер. Однако функции нижестоящих звеньев четко не формализованы. Система в целом базируется на патерналистской установке: инициатива и усилия подчиненных должны соответствовать пожеланиям и приказам руководителя (своего рода «отца» семейства).

В табл. 3.3 приводятся основные характеристики различных типов управленческих культур с указанием стран и регионов, где они преобладают.

Таблица 33

Типы национальных управленческих культур (кросс-культурный аспект)

Тип культуры

«Семья»

«Управляемая ракета»

«Инкубатор»

«Эйфелева

башня»

Степень централизации управления

Высокая

Низкая

Низкая

Высокая

Степень формализации управления

Низкая

Высокая

Низкая

Высокая

Объект ориентации

Реализация указаний сверху

Решение определенной задачи

Развитие

личных

способностей

Определение ролевых функций

Некоторые страны и регионы

Азия, арабские страны, Латинская Америка, Юго- Западная Европа, Россия и СНГ

Северная

Европа,

Англия

США,

Канада

Германия, Центральная Европа

Д. Мацумото обозначил основные различия организационной культуры, обусловленные национальными признаками.

  • 1. Латинский тин. Для организаций данного типа характерен классический бюрократический подход к ведению дел, централизация власти и процессов принятия решений. Как правило, в организациях данного типа характерно наличие большого количества иерархических уровней.
  • 2. Англосаксонский тип. Для данного типа характерна меньшая централизация, более слабая иерархическая структура, более диффузная система власти и принятия решений.
  • 3. Страны третьего мира. В данном контексте доминирует централизованный подход в принятии решений, патерналистская и традиционносемейная ориентация (то, что часто называют «традицией кумовства»).

В своей книге «Психология и культура» Д. Мацумото, рассматривая основные методы исследования и описания организационной культуры, приводит метод Колвина, получивший название многоуровневый профиль организационной культуры. Суть данного метода в том, что он позволяет выявить характеристики для каждого типа организации и для каждого типа корпоративной культуры, распределив их в несколько основных зон:

  • 1) культурные факторы (индивидуальная зона);
  • 2) человеческие ресурсы, исполнение и организационная культура (интраорганизационная культура);
  • 3) факторы окружающей среды (интерорганизационная зона).

С помощью данного метода, например, было выявлено, что для большинства американских компаний при определении типа организационной культуры были важны динамический коллективизм, стратегическое позиционирование в окружающей среде, систематическая гибкость в области кадровых задач, горизонтальная иерархичность. Для японских компаний наиболее важными были такие характеристики, как способность к адаптации на основе честности и законности, реактивные ориентации на среду, мастерство и гибкость работников, автократическая структура и отсутствие непосредственности и открытости в исполнении. У японских компаний выше показатель пожизненного найма и комфортности. А американские компании, например, выделяли степень заинтересованности в труде и преданности организации, уважение к начальству и этичности поведения. В сфере исполнения у американцев были более высокие показатели в отношении общественного имиджа, привлечения новых инвесторов, японские предприятия демонстрировали низкую текучесть кадров и стабильность.

Системы мотивации персонала в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им. Ниже приводится мнение специалиста в сфере #/?-менеджмента из Германии Д. Якоби:

«Многие молодые специалисты с университетским дипломом — высокопрофессиональны, они обладают интересными, высокотехнологичными знаниями. Поэтому такие сотрудники требуют другого подхода, чем это было раньше. Они не нуждаются в тон-менеджере, который будет им говорить: “Ты должен делать это и это с утра до вечера”. Каждый сотрудник должен знать, как он может продвинуться по карьерной лестнице в компании, что для этого нужно делать, за какой период времени можно этого достичь. Сегодня компании необходима открытая кадровая политика, чтобы каждый сотрудник представлял, куда ему стремиться. Па низком уровне, с низким уровнем зарплаты самый первый мотиватор — деньги. Если человек растет, у него хороший доход, то на первый план выходит другое.

Давайте поговорим о людях, которые имеют более или менее приличный доход. Здесь мотиватором, благодаря которому люди работают эффективно, являются цели. Таким сотрудникам нужно ставить реально достижимые цели. Если они их достигают, то в этом случае имеют признание босса или получают бонусы. Система бонусов — очень хороший мотиватор для человека. В западных компаниях особенно сильно мотивирует людей бонус в конце года (его хватает, чтобы купить автомобиль). Такая система бонусов, зависящая от личных усилий, личного вклада каждого человека, мотивирует, способствует продвижению наверх.

В компании работники нуждаются в доброжелательной атмосфере отношений между ними и боссом, в коллективе, ощущении команды и плеча коллег. Хороший климат в компании — источник мотивации для работы и продвижения человека. Очень сильно мотивирует рабочая атмосфера, обстановка. Если в компании все работают, и приходит один человек, который не хочет работать, то, скорее всего, он либо адаптируется к этой обстановке, либо не сможет здесь работать и уйдет. Все больше компаний в Германии используют методику опросов сотрудников о состоянии климата в компании. Эти опросники содержат очень простые вопросы. Например, сколько раз за последнюю неделю босс вас узнал, спросил вас о том, как у вас дела. Исследования подтверждают, что есть определенная взаимосвязь между плохим климатом и низкими результатами в работе и хорошим климатом и высоким результатом в работе.

Очень важно, чтобы у каждого сотрудника была должностная инструкция, в которой четко описаны его функции, обязанности. Работник должен ясно осознавать и понимать, что он должен делать. В американских фирмах распространены ритуалы, которые якобы помогают сплотить коллектив и создать команду (например, общее собрание по утрам с пением гимна корпорации). По мнению немецких менеджеров, можно верить ритуалам, словам, сказанным лидером, несколько дней, но потом люди осознают и понимают реальную обстановку, которая существует в компании. Большое значение для мотивации сотрудников в Германии имеет развитие персонала»[2].

По словам г-на Якоби, когда одна из фирм на юге Германии из-за последствий финансового кризиса решила отказаться от курсов повышения квалификации, мотивация сотрудников резко упала.

В международном сравнении сотрудники фирм в Германии на всех иерархических уровнях получают хорошую доплату к фиксированному окладу. Не менее важно, чтобы у человека были перспективы, возможности личностного и профессионального развития, пенсионное и социальное страхование, а также сбалансированный образ жизни. Следует отметить, что мотивация сотрудников в западных странах в основном построена на материальных и карьерных стимулах, возможности самовыражения и самораскрытия, в то время как в азиатской деловой культуре люди боятся «потерять лицо».

  • [1] Приведенная классификация была разработана голландским ученым Ф. Тромпенаарсом.
  • [2] Якоби Д. Секреты мотивации // Аргументы и факты. 19.01.2007.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >