Системы контроля за конкурентоспособным уровнем затрат компании

Признаваемое в настоящее время в цивилизованных странах деление затрат на постоянные/переменные лежит в основе так называемой системы

«директ-костинг», появление которой относится к периоду Великой Депрессии в США (1936 г.) и связано с именем американского ученого Д. Харриса. Главный принцип, заложенный в основу системы «директ- костинг», — раздельный учет переменных и постоянных затрат и признание постоянных затрат убытками отчетного периода.

Система «директ-костинг» предоставляет широкие возможности для проведения анализа и принятия на его основе различных управленческих решений. В качестве наиболее важных ее аналитических возможностей можно выделить:

  • — планирование объемов деятельности с оптимизацией ассортимента выпускаемой продукции, в том числе при наличии ограничивающего фактора;
  • — ценообразование;
  • — анализ эффективности закупки комплектующих и альтернативного использования ресурсов, оценку последствий ликвидации неприбыльного сегмента деятельности (подразделения, продукта, услуги);
  • — выбор варианта капитальных вложений (инвестиций);
  • — оценка эффективности деятельности подразделений компании (центров ответственности);
  • — оценка эффективности организации собственного производства или приобретения полуфабрикатов.

В основу системы «директ-костинг» положен принцип контроля затрат в связи с колебаниями объема производства или степени загрузки оборудования. При организации учета в разрезе мест возникновения затрат по этой системе исчезает само понятие накладных расходов, так как накладные расходы мест возникновения затрат становятся прямыми по отношению к данному месту возникновения затрат. Таким образом, при использовании системы «директ-костинг» затраты в местах их возникновения подразделяются на постоянные и переменные. Система учета затрат в результате дает информацию для калькулирования себестоимости следующего элемента системы производственного учета только по переменным затратам.

Возникновение системы вызвано необходимостью ускорить процесс управления и по возможности регулировать затраты, т.е. рассчитывают то, на что можно повлиять. Общим для всех этих модификаций является то, что исчисляется не полная, а частичная себестоимость. Именно по ней оценивают незавершенное производство и готовую продукцию, а постоянные расходы списывают на счет прибылей и убытков.

Система «директ-костинг» предполагает оценку расходов, непосредственно связанных с производительностью и поддающихся контролю. Определение прямых издержек позволяет более рационально увязывать производственную и сбытовую деятельность, поскольку дает ясное представление о связи между издержками, объемом производства и прибылью. Исчисление прямых издержек помогает разрабатывать эффективный план прибылей, сбытовые планы и — на их основе — производственный план, при составлении которого для каждого вида продукции находят прямые затраты и максимально возможную прибыль.

Частичная, рассчитанная по переменным затратам себестоимость служит более надежным ориентиром при принятии решений, в силу того, что деление расходов на постоянные и переменные позволяет оценить издержки будущего периода, что необходимо для формирования ассортимента продукции, выбора между производством и закупкой отдельных компонентов изделия. Кроме того, такое деление требуется для сопоставления затрат при различной производительности (объеме производства). Еще одно преимущество частичной калькуляции заключается в том, что она позволяет при оценке прибыли абстрагироваться от влияния изменения запасов, так как в этом случае прибыль зависит только от объема реализации, а при полном исчислении затрат — от объемов реализации и производства.

Совокупность объективных факторов: концентрация производства, совершенствование его технологии и организации, разработка теории нормирования затрат труда и материальных ресурсов, развитие методов оперативного управления производством, острая необходимость оперативного контроля затрат и регулирования себестоимости — привели к созданию и распространению системы «стандарт-костс».

Систему «стандарт-костс» в российских условиях можно иначе назвать как метод нормативного учета и регулирования затрат.

Термин «норматив» определяется как уровень, рассчитанный по какому-то стандарту (норме) и соответствующий требуемому, желаемому или возможному. Норматив устанавливают исходя из заранее определяемых затрат материалов, рабочего и машинного времени, накладных и других расходов на производство.

Следовательно, нормативные затраты — это затраты, определяемые заранее для достижения эффективного производства. Их надо отличать от сметных затрат: смета относится ко всей деятельности, норматив - к единице продукции.

Система нормативного определения затрат больше всего подходит организации, чья деятельность состоит из ряда одинаковых или повторяющихся операций. К ним относятся в основном промышленные компании.

Рассматриваемая система дает возможность детально и своевременно учитывать (выявлять) отклонения для каждого центра ответственности по элементам затрат или по статьям калькуляции, указывает менеджерам на возникшие отклонения в целях принятия необходимых управленческих воздействий, регулирующих уровень затрат.

Основное назначение нормативного учета и контроля затрат состоит в следующем:

  • — служить подспорьем в составлении сметы и оценке эффективности управления;
  • — выявлять отклонения, их значимость и природу, способствовать выработке регулирующих воздействий;
  • — давать прогноз выполнения норматива затрат;
  • — упрощать учет затрат на конечный продукт производства;
  • — вскрывать качество нормативов (стандартов) и намечать пути их совершенствования;
  • — устанавливать (корректировать) цели, которые необходимо достичь.

Нормативный метод является важным средством управления затратами

на производство. Он обеспечивает решение целого ряда задач:

  • — создание системы действующих прогрессивных норм и нормативов и на их основе определение рационального (обоснованного) нормативного уровня затрат (себестоимости) на производство продукции;
  • — получение информации о затратах по нормам на отдельные виды продукции в разрезе калькуляционных статей расходов;
  • — регистрация и учет в оперативном порядке изменений норм и нормативов, отклонений от норм по местам и причин их возникновения (рабочим местам, бригадам, участкам, стадиям, переделам, цехам и проч.), а также по ответственным службам;
  • — контроль и обобщение данных о фактических потерях и непроизводительных расходах;
  • — исчисление фактической себестоимости продукции (работ, услуг) на основе предварительно рассчитанных нормативных затрат (калькуляции);
  • — сбор данных о производственных затратах для формирования рациональной технико-экономической политики в компаниях (объединениях) и в целом в промышленности;
  • — создание отчетной базы для нормирования и планирования затрат;
  • — постоянное повышение достоверности, точности и оперативности учета затрат;
  • — оценка результатов работы производственных подразделений и компании в целом.

Нормативный метод предполагает раздельный учет фактических затрат, отвечающих нормам и отклоняющихся от норм. В зависимости от уровня управления периодичность учета должна составлять от часа (учет в реальном масштабе времени) до месяца и года (нарастающим итогом), что позволит своевременно предотвращать перерасход, повысить уровень технологической, организационной и плановой дисциплины.

Исчисление фактических затрат (себестоимости) как совокупности норматива и отклонения особенно целесообразно в условиях крупносерийного и массового производства, но и в масштабах мелкосерийного и единичного выпуска продукции компьютеризация делает нормативный метод учета столь же приемлемым и эффективным.

Сводный учет затрат на производство при нормативном подходе ведется по статьям затрат и видам или группам однородных видов продукции. При этом одинаково допустимы как бесполуфабрикатный вариант, не предусматривающий обособленного учета затрат по переделам, так и полуфабрикатами — с отражением затрат и себестоимости при передаче продукции из цеха в цех.

Дальнейшее развитие теории и практики управления затратами и обеспечения прибыльной деятельности компаний привело к формированию в 1970-х гг. контроллинга как целостной концепции экономического управления компаниями, ориентирующей руководителей на выявление всех шансов и рисков, которые связаны с получением прибыли.

Контроллинг основан на принципах директ-костинга, но может также включать в себя элементы системы «стандарт-костс» и подобных ей. Он шире двух названных систем, разнообразнее но назначению, функциям, методам планирования, учета и анализа, степени использования информации. Контроллинг не ограничивается контролем затрат, составляющим основную функцию системы «стандарт-кост», и рентабельности выпуска и реализации продукции, поставленных во главу угла в системе «директ- костинг». Он также обеспечивает достижение поставленной компанией цели (как правило, получение максимальной прибыли, хотя в определенные периоды могут быть избраны и другие ориентиры, например завоевание рынка, устранение конкурента). Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля в компании, поддержания эффективности работы подразделений и организации в целом. В отличие от ревизии, он ориентирован на текущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой, необходимостью выхода на места совершения хозяйственных актов и операций (рис. 5.3).

помехи

Рис. 5.3. Концепция контроллинга

Существуют два уровня контроллинга — стратегический и оперативный.

Стратегический контроллинг направлен на создание потенциала успеха, т.е. обеспечение долгосрочного существования компании. Основная его задача — отслеживание степени адаптации компании к окружающей среде, т.е. выявление целесообразности продолжения намеченных стратегических мероприятий в течение срока реализации стратегического плана.

Оперативный контроллинг направлен на достижение запланированного уровня дохода (прибыли). Его главной задачей является оценка экономической эффективности производственных процессов, выявление «узких мест», вызывающих отклонение ожидаемой (фактической) прибыли от запланированной.

Контроллингу присущ специфический инструментарий, т.е. взаимосвязанная совокупность методов получения, обработки, агрегирования, анализа, представления и использования разнообразной экономической информации. Главными задачами контроллера являются:

  • — формирование целей компании;
  • — поиск альтернативных решений на основе имеющейся информации;
  • — анализ экономической эффективности (особенно инвестиций и инноваций);
  • — координация разработки оперативных плановых смет;
  • — сравнение плановых показателей с фактическими и разработка предложений по преодолению отклонений;
  • — определение «узких мест»;
  • — создание систем информации для планирования и управления;
  • — консультирование руководителей компании по производственно- экономическим вопросам;
  • — производственно-экономическое обоснование информации других специализированных отделов.

Итак, контроллер совмещает многие функции экономических и производственных служб, увязывает и координирует их с точки зрения получения запланированного дохода. Контроллер — это внутренний консультант руководителей компании. Действовать эффективно он может, только находясь на высшем уровне управления, ибо ошибки, допущенные высшим звеном, в большинстве случаев не удается компенсировать последующим звеньям.

Целью создания новых систем учета затрат является получение точной, оперативной и достоверной информации для оперативного контроля и анализа рентабельности отдельных видов продукции, процессов. Этим целям служит и общая система управления затратами (англ, total cost management, ТСМ), призванная управлять всеми ресурсами и видами деятельности компании, в процессе которых эти ресурсы потребляются.

В системе ТСМ основная роль отводится разработке и внедрению особого метода учета затрат по видам деятельности — калькулированию на основе деятельности (англ, activity based costing, АВС). Суть данного подхода состоит в следующем: эффективным направлением снижения затрат является ресурсосбережение.

Коротко методологию системы АВС можно определить следующим образом:

  • — в отличие от традиционных методов учета, базирующихся на положении о том, что выпускаемая продукция потребляет ресурсы, система АВС основана на принципе: продукция потребляет виды деятельности, а производственная деятельность потребляет ресурсы;
  • — для определения стоимости выявляются формирующие затраты факторы (так называемые кост-драйверы — от англ, cost drivers), которые связывают конкретные виды деятельности и соответствующие затраты, а также выступают мерилом деятельности, поскольку затраты изменяются пропорционально масштабу деятельности;
  • — на основе факторов, формирующих затраты, ресурсы распределяют между центрами производственной деятельности, а затем относят на конкретные изделия.

Для создания системы АВС хозяйственные операции разграничивают в зависимости от того, осуществляются ли они на уровне единицы изделия (обработка), или партии изделий (транспортировка, наладка оборудования и т.п.), или определенного вида продукции (поддержание технических условий производства, изменение проектной документации и т.п.), или производства в целом (управление, эксплуатация зданий и т.п.). Далее выделяют переменные затраты (краткосрочные и долгосрочные) и определяют издержки, зависящие и нс зависящие от объемов производства.

Краткосрочные переменные затраты относят на изделие пропорционально объему производства (материалы, заработная плата) и времени работы оборудования.

Затраты, которые в традиционных системах учета считаются постоянными, в системе АВС рассматриваются как долгосрочные переменные. Например, затраты, связанные с обслуживанием производства, созданием условий производства, изменяются пропорционально количеству партий изделий, количеству заказов и т.п.

Система АВС обеспечивает учет затрат по каждой продукции на каждом этапе производственного процесса. Она закладывает основу для управления затратами производственным центрам, для итогового анализа себестоимости конкретных изделий. Как показал опыт ее внедрения, достоверное определение себестоимости конкретных изделий значительно повышает объективность оценки рентабельности продукции. Дело в том, что традиционные методы распределения накладных расходов способны искажать рентабельность. Они не отражают роста затрат продукции, производимой мелкими партиями, поскольку на них списывается меньшая доля накладных расходов, и наоборот, изделия, производимые в больших объемах, принимают на себя большую долю накладных расходов и получаются менее рентабельными.

Введение системы АВС также ведет к сокращению продолжительности производственного процесса в результате управления теми видами деятельности, которые повышают ценность изделия (транспортировка, хранение, сортировка и т.п.).

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >