Организация и проведение диверсификации производства

Любой диверсификационный проект имеет четыре стадии своей жизни:

  • 1) обоснование и разработка проекта (преддиверсификационная работа);
  • 2) внедрение проекта;
  • 3) производство работ, услуг, выпуск продукции в соответствии с проектом;
  • 4) окончание действия проекта и подведение итогов.

В свою очередь обоснование и разработка программы диверсификации производства согласно проекту производится в несколько этапов.

I этап. Мониторинг конъюнктуры рынка подрядных работ.

II этап. Анализ спроса и предложения строительных материалов, конструкций, изделий, транспортных услуг.

III этап. Анализ конъюнктуры нестроительных рынков.

IV этап. Анализ финансового состояния и (или) экономическая диагностика несостоятельности предприятия.

V этап. Выбор типа диверсификации производства и разработка проекта или бизнес-плана.

VI этап. Прогнозирование конечных показателей деятельности предприятия.

При разработке диверсификационной программы строительные предприятия должны большее внимание уделять таким ключевым моментам, как оценка рыночных возможностей для диверсификационной продукции, выбор направления и типа диверсификации.

Блок-схема проведения диверсификации производства строительного предприятия

Рис. 20.4. Блок-схема проведения диверсификации производства строительного предприятия

Важное значение имеет определенная системность и последовательность в проведении диверсификации производства, представленная на рис. 20.4.

Выполнение задач первого порядка (мониторинг конъюнктуры рынков) потребует получения и обработки большого количества достоверной информации.

Систему рыночной информации формируют три вспомогательные подсистемы: подсистема внутренней отчетности предприятия, подсистема сбора внешней текущей информации и подсистема маркетинговых исследований.

Подсистема внутренней отчетности является индикатором деятельности предприятия. Выполняя функцию обратной связи, система внутренней отчетности показывает реакцию рыночной среды на действия предприятия, что выражается в положительных или отрицательных финансовых и экономических результатах, изменении динамики основных показателей деятельности предприятия и т.д. Учитывая повсеместный характер ее применения, отработанные на практике методы ведения, подсистеме внутренней отчетности при переходе и осуществлении диверсификации производства строительных предприятий отводится наиболее существенная роль.

Подсистема сбора внешней текущей информации должна обеспечивать строительное предприятие данными о последних событиях, происходящих на различных рынках. Источниками этого вида информации являются данные Госкомстата РФ, компьютерные программы, газеты, журналы. Кроме того, она может быть получена в результате непосредственного общения работников строительного предприятия со специалистами других предприятий (поставщиков, инвесторов, заказчиков).

Строительные предприятия для получения недостающей информации могут заказать маркетинговые исследования, которые проводят специализированные предприятия.

Следует отметить, что при всех очевидных положительных сторонах маркетинговые исследования из всех источников являются самыми дорогостоящими. В условиях недостаточности финансовых средств у большинства строительных предприятий только необходимость получения важной дополнительной информации может заставить обратиться их к этому источнику информации.

Выявление и оценка рыночных возможностей проведения диверсификации производства непременно приведет к появлению множества вариантов, среди которых необходимо выбрать один, который в большей степени соответствует возможностям строительного предприятия.

Теоретический выбор (обоснование) варианта диверсификации производится следующим образом. Строительное предприятие считает, что самым привлекательным является производство и выпуск строительного изделия "X". Введение производства изделия "X" в номенклатуру работ и услуг, выполняемых предприятием, соответствует его целям и имеющимся ресурсам, т.е. производственная база, состав, квалификация работников предприятия позволяют организовать производство изделия "X", а имеющиеся финансовые средства и хозяйственные связи смогут обеспечить производство необходимыми ресурсами и организовать сбыт новой продукции.

Такой вариант диверсификации должен быть изучен с точки зрения величины и особенностей освоения нового рынка. Изучение возможностей реализации данного варианта диверсификации производится следующим образом: измеряется и прогнозируется спрос; сегментируется новый рынок; устанавливаются целевые сегменты; позиционируется данный вид изделия на рынке.

Предполагая выход на рынок производства изделия "X", строительное предприятие должно провести более точную оценку нынешнего и будущего размеров рынка. Для оценки нынешнего состояния рынка предприятию необходимо выявить имеющиеся на рынке подобные изделия или изделия-аналоги (заменители) и оценить объем продаж каждого из них.

Предпочтительно, чтобы реализация нового изделия "X" строительного предприятия происходило на растущем рынке. Поэтому специалистам отдела маркетинга следует определить перспективы нового рынка.

Если прогноз окажется положительным, строительному предприятию предстоит решить, как именно оно будет выходить на рынок изделия "X". Определить потенциальных покупателей, нужды которых предприятие в состоянии эффективно обслужить, поможет процедура сегментирования рынка. Оно заключается в разбивке рынка на четкие группы потребителей, руководствуясь определенными параметрами, для каждой из которых могут потребоваться отдельные работы, товары или услуги и, соответственно, комплексы маркетинга.

Предприятие может использовать различные параметры, по которым можно осуществить сегментирование рынка. В качестве основных параметров для сегментирования рынка можно взять уровень доходов, искомые выгоды потребителей, интенсивность потребления, статус потребителей и т.д.

Сегментирование позволяет вскрыть возможности различных сегментов рынка, на котором предстоит выступать предприятию с его продукцией. После этого предприятию необходимо решить, сколько сегментов следует охватить и как определить самые выгодные из них.

Предприятие может воспользоваться тремя способами охвата рынка: недифференцированный маркетинг, дифференцированный маркетинг, концентрированный маркетинг. В первом случае строительное предприятие пренебрегает различиями в сегментах и обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же предложением. Во втором случае предприятие решает выступить на нескольких сегментах и разрабатывает для каждого из них отдельное предложение. В третьем — вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка фирма концентрирует их на большой доле одного или нескольких субрынков. Последний вариант наиболее подходит для предприятий с ограниченными ресурсами. В то же время концентрированный маркетинг связан с повышенным уровнем риска, так как избранный сегмент может не оправдать надежд или на него захочет внедриться конкурент.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы:

  • - ресурсы предприятия — в случае стратегии дифференцированного маркетинга предприятие должно располагать возможностью удовлетворить потребности нескольких сегментов рынка;
  • - степень однородности продукции — для единообразных товаров, таких как железобетонные конструкции, строительный кирпич, подходит стратегия недифференцированного маркетинга;
  • - степень однородности рынка — одинаковые нужды потребителей не следует пытаться удовлетворить, используя стратегию концентрированного маркетинга;
  • - маркетинговые стратегии конкурентов — применение стратегии дифференцированного маркетинга принесет выгоду, если конкуренты используют недифференцированный маркетинг. В противном случае это приведет к значительным экономическим потерям.

Предположим, что в нашем примере при выборе стратегии охвата рынка предприятие остановилось на дифференцированном маркетинге. Теперь ему следует выявить для себя наиболее благоприятные сегменты рынка изделия "X".

Выбрав в качестве одного из направлений диверсификации деятельности производство изделия "X", строительное предприятие может иметь возможность освоить производство любого по сложности, качеству и стоимости вида изделия "X". Условно назовем эти виды первой, второй и третьей категории сложности.

Кроме того, предприятие может предлагать свое изделие на трех различных рынках: потребительском, промышленного строительства и жилищно-гражданского строительства. Таким образом, получается девять товарно-рыночных сочетаний (рис. 20.5), по которым предприятию необходимо собрать информацию. На основе этой информации принимается решение, на каких сегментах в первую очередь сконцен

Товарно-рыночная схема применительно к производству изделия

Рис. 20.5. Товарно-рыночная схема применительно к производству изделия "X"

трировать усилия. Это должны быть сведения об объемах работ в денежном выражении, ожидаемых темпах роста сбыта, прогнозируемых размерах прибыли, интенсивности конкуренции и т.д.

По мере прохождения этапов осуществления диверсификации возникают все новые и новые вопросы, для ответа на которые постоянно требуется дополнительная информация. При наличии на строительном предприятии отлаженной системы сбора и обработки рыночной информации эта потребность может быть удовлетворена. Но помимо ответов на новые вопросы возникает необходимость в детализации ответов на вопросы, уже имевших место на предыдущих этапах. Это происходит, к примеру, при выборе целевых рынков, сегментировании выбранного рынка, определении наиболее привлекательных сегментов. Поэтому важно не только иметь возможность для получения новой информации, но и путем анализа уметь извлечь из ранее полученной информации необходимые сведения.

Наиболее выгодный сегмент должен обладать высоким уровнем сбыта, высоким уровнем рентабельности, слабой конкуренцией и возможностью свободного доступа. В действительности такое идеальное сочетание практически не встречается, поэтому предприятие принимает компромиссный вариант.

Остановив свой выбор на определенных сегментах, предприятие должно решить, как проникнуть в эти сегменты.

Если сегменты устоялись и в них присутствуют конкурирующие предприятия, то, прежде чем решить вопрос о собственном позиционировании, предприятие должно определить позиции конкурентов.

С учетом позиций конкурентов у предприятия есть два возможных пути.

Первый — позиционировать себя рядом с одним из существующих конкурентов и начать борьбу за долю рынка.

Такая тактика оправдана, если:

  • 1) рынок достаточно велик, чтобы на нем хватило места для всех конкурирующих предприятий;
  • 2) предприятие располагает большими конкурентными преимуществами, так как выбранная позиция в наибольшей мере отвечает сильным сторонам деятельности предприятия.

Второй путь — отыскать такой материал или технологию, которых еще нет на рынке, и предложить потребителю выполненный на основе этого товар с особыми отличиями, тем самым привлекая потребителя на свою сторону. Но прежде руководству предприятия следует удостовериться о: наличии возможности работы предприятия с таким материалом или технологией; возможности производства товара в рамках планируемых цен; достаточном количестве потенциальных потребителей, предпочтения которых окажутся на стороне предприятия. Если все факторы очевидны, то предприятие должно принять меры к заполнению рыночной ниши.

Приняв решение о конкурентном позиционировании своей новой продукции (изделии "X"), строительное предприятие далее разрабатывает комплекс маркетинга.

Комплекс маркетинга — набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых предприятие использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка. В комплекс маркетинга входит все то, что может сделать предприятие для оказания воздействия на спрос своего товара. Эти возможности рекомендуется объединять в следующие группы: цена, методы распространения и стимулирования.

Цена была и остается основным фактором, определяющим выбор потребителей. Максимальная цена определяется спросом, минимальная — издержками производства. В этом диапазоне предприятия должны выбрать собственный уровень цен, при этом они могут использовать различные подходы к вопросам ценообразования. Но основу любого подхода должны составлять цели, которые предприятие ставит перед собой, выходя на рынок со своей продукцией. Как уже неоднократно отмечалось, зачастую главной целью проведения диверсификации производства для строительных предприятий является обеспечение безубыточности, ухода от кризисного финансового состояния. Поэтому, чтобы обеспечить свою работу и сбыт производимой продукции, строительные предприятия вынуждены идти на установление низких цен в надежде на благожелательную ответную реакцию потребителя. Для этих предприятий выживание важнее прибыли. До тех пор пока сниженные цены будут покрывать издержки, строительные предприятия могут продолжать свою деятельность. Данный подход строительных предприятий к ценообразованию на собственную продукцию может быть признан как определяющий.

Еще одним существенным моментом, который может оказать влияние на установление уровня цен, являются товары и цены конкурентов.

Стратегия выживания и связанное с ней установление низкой цены при выходе строительного предприятия со своим изделием на новый рынок могут позволить занять на нем прочное положение. Современный маркетинг требует доведения информации о производимом изделии до потребителей. Рекомендуется использовать возможности рекламы и стимулирования сбыта. Являясь логическим развитием маркетингового позиционирования и комплекса маркетинга, реклама и стимулирование сбыта решают задачи, которые предопределены на предыдущих стадиях.

Реклама — это значительные денежные вложения, поэтому в условиях дефицита финансовых средств от предприятий требуется четкое и сжатое формулирование информации об изделии. Для привлечения внимания предпринимателей и покупателей предпочтительно использование рекламных публикаций в специализированных изданиях, на выставках, в региональных газетах.

Рекламную деятельность предприятия с целью усиления воздействия на потребителей и привлечения их спроса имеет смысл дополнять мерами по стимулированию сбыта. Стимулирование сбыта — это использование многообразных средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить и (или) усилить ответную реакцию рынка.

К основным средствам стимулирования относятся обращения с предложением льготной сделки или система поощрений, связанная непосредственно с приобретением товара, а также со сбытом продукции. Таким образом, установление привлекательной для потребителей цены на продукцию предприятия, рекламная деятельность и меры по стимулированию сбыта представляют собой систему мероприятий, обеспечивающих продвижение продукции предприятия на выбранных сегментах целевого рынка.

Существуют три главные причины проведения строительным предприятием диверсификации производства:

  • • увеличение массы прибыли, уровня рентабельности активов путем перелива капитала в более привлекательные сферы деятельности (с более высокими уровнями рентабельностей собственного капитала, инвестиций, продаж, производства и продукции);
  • • "уход" от возможного банкротства, стремление любой ценой достичь прибыльности в деятельности предприятия;
  • • сохранение кадрового потенциала предприятия путем создания новых рабочих мест для излишней численности работников, образовавшейся на предприятиях вследствие уменьшения масштабов традиционной деятельности (выполнения СМР).

В первом случае строительные предприятия, предварительно изучив свое финансовое положение и конъюнктуру рынка подрядных работ в строительстве, а также нестроительных рынков, проводят диверсификацию производства на плановой основе. Разрабатываются бизнес-планы по диверсификации производства; выделяются необходимые финансовые, материальные и трудовые ресурсы; контролируется ход реализации бизнес-планов; подводятся итоги их выполнения.

В двух других случаях проводится "стихийная", внеплановая диверсификация производства, как правило, связанного типа без привлечения финансовых средств (простая). В строительстве диверсификация производства происходит в основном за счет внутреннего роста (в рамках одного предприятия). Диверсификация за счет внешнего роста происходит очень редко.

После определения стратегической цели и возможной сферы диверсификации производства выбирается оптимальный вариант диверсификации, т.е. направление проникновения предприятия на новые сегменты строительного и нестроительного рынков. Затем составляется бизнес-план диверсификации и разрабатываются аналогичные мероприятия.

Бизнес-план диверсификации производства должен включать в себя резюме; современное состояние предприятия на строительном рынке; исследования и анализ рынка производства и сбыта диверсификационных работ, услуг, продукции; производственный план (диверсификационных работ, продукции); план маркетинга; организационный план; оценку риска диверсификационного проекта; финансовый план.

В резюме указывают цели бизнеса (диверсификации производства): прирост объемов выполняемых СМР или изготовляемой продукции; изменение численности работников; изменения в прибыльности или рентабельности производства за счет осуществления диверсификации. Во втором и третьем разделах следует осветить занятые предприятием сегменты строительного рынка, уровень конкуренции и провести анализ деятельности потенциальных конкурентов по диверсификационной сфере. В производственном плане должны быть представлены основные показатели диверсификационного производства с указанием планируемых ресурсов. Отдельное внимание следует обратить на количество и качество создаваемых рабочих мест. В маркетинговом плане отражаются маркетинговые концепции, вопросы ценообразования, стратегия сбыта продукции (реализация СМР, услуг). Финансовый план должен отображать доходы и затраты по диверсификационному проекту, прибыльность и рентабельность данного проекта, а также сроки окупаемости дополнительных капитальных вложений, привлекаемых для осуществления проекта. С выходом на рынок с новым товаром, обладающим конкурентной ценой, поддержанного рекламной деятельностью и мерами стимулирования сбыта, для строительного предприятия начинается этап практического претворения диверсификационных мероприятий. Все предыдущие этапы, начиная с анализа рыночных возможностей и заканчивая разработкой комплекса маркетинга, были подготовительными. При этом по мере реализации диверсификационных мероприятий возникает потребность в оценке получаемых результатов. Для этого используются данные оперативного, бухгалтерского, статистического и управленческого учетов.

Процесс управления диверсификацией должен носить непрерывный характер. Помимо непрерывности управление должно быть цикличным, так как изменения рыночной ситуации и реакции потребителей на диверсификационную продукцию строительного предприятия должны отражаться в планировании его дальнейшей деятельности.

Рекомендуется при выборе направления и методов диверсификации взять за отправную точку задачу рационального использования собственных производственных и трудовых ресурсов строительного предприятия. Вероятно, такой подход может ограничить возможности выбора диверсификационных направлений, но в то же время подобное ограничение позитивно отразится на работе строительного предприятия. Здесь надо учесть, что, связав процесс диверсификации с традиционной деятельностью, строительное предприятие имеет благоприятную возможность реализовать свои конкурентные преимущества (производственный потенциал, хозяйственные связи) на выбранных сегментах целевых рынков и с меньшими затратами финансовых ресурсов и времени провести намеченные диверсификационные мероприятия.

При сравнении вариантов проведения диверсификации производства связанного типа важное значение имеют:

• увеличение или неснижение размера прибыли от основной деятельности по сравнению с базовым периодом (БП0). Если уменьшается стоимость договоров (БП0Д) на строительство объектов промышленного назначения, компенсировать их заключением договоров подряда на жилищное строительство, капитальное строительство, инжиниринговые услуги и т.п.

• сохранение численности высококвалифицированного персонала (Ч*к), в первую очередь путем их перевода на выполнение взаимосвязанных работ, например с общестроительных работ на ремонтно-строительные

• увеличение или сохранение фондоотдачи активной части ОПФ

Если данные три критерия невыполнимы, то каждое предприятие самостоятельно выбирает главный критерий. В большинстве случаев — это сохранение прибыльности (рентабельности) работы строительного предприятия после проведения диверсификации, т.е. БП" > 0 , а уменьшение размера прибыли должно быть минимальным, т.е.

Некоторые строительные предприятия в первую очередь стремятся сохранить наиболее лучшую часть работников (самых квалифицированных и хорошо работающих), соответственно

Их девиз проведения диверсификации — это любой ценой сохранить конкурентоспособный трудовой потенциал предприятия.

В случае привлечения дополнительных капитальных вложений, затрат на проведение диверсификационного проекта рекомендуется сравнивать различные варианты по следующим показателям:

  • - экономической эффективности диверсификации (ЭЭД);
  • - срока окупаемости затрат, связанных с внедрением диверсификационного проекта (Ток д).

Затраты, связанные с проведением диверсификации производства (Зд), состоят из следующих расходов предприятия:

  • - стоимости маркетинговых исследований (Змарк);
  • - затрат на приобретение, строительство, монтаж или аренду объектов основных средств: оборудования, машин, инструмента, производственных зданий и сооружений, ноу-хау, патентов (ЗВОА);
  • - затрат на приобретение товарно-производственных запасов (ЗМПЗ);
  • - затрат на подготовку или наем работников диверсификационного производства (Зраб);
  • - расходов на уплату процентов за пользование диверсификационным кредитом, займом (Зкр);
  • - прочих затрат (Зпр).

Следовательно, затраты на проведение диверсификации рассчитываются как совокупность вышеуказанных затрат по формуле

Срок окупаемости затрат на диверсификацию (Ток д) рассчитывается по формуле

где ЧП — годовая чистая прибыль от диверсификационной деятельности, тыс. руб.

Если Зд незначительны, то рекомендуется срок окупаемости определять в месяцах, если же программа диверсификации капиталоемкая, то сроки определяются в годах.

Экономическая эффективность осуществления диверсификационного проекта (бизнес-плана) рассчитывается как разность между вызванным экономическим эффектом (валовой прибылью (ВПД) от реализации диверсификационных СМР, PCP, строительных материалов, конструкций, изделий, услуг и т.п.) и затратами, связанными с реализацией данного проекта

Таблица 20.2

Данная формула применяется при проведении диверсификации в течение года.

Если программа занимает несколько лет (Тд), обычно 1— 5 лет, а таких проектов большинство, то формула (20.14) преобразуется в формулу (20.15)

где Вд — выручка от реализации диверсификационной продукции (работ, услуг) без НДС, тыс. руб.; ССД — полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.; КТД — коэффициент дисконтирования, рассчитанный на период функционирования диверсификационного проекта — Тд;

— коэффициент дисконтирования, рассчитанный на период окупаемости диверсификационных затрат.

При выборе варианта диверсификации производства несвязанного типа строительные предприятия в зависимости от своего финансового положения должны руководствоваться следующими критериями (табл. 20.2).

Представленная система показателей позволяет проводить количественную и качественную оценки результатов диверсификации производства. Ее можно использовать как на начальном этапе, так и на этапе реализации диверсификационных проектов диверсификации строительного производства. Разработанная с учетом конечных целей диверсификации, она позволяет строительным предприятиям провести выбор варианта и оценку результатов диверсификации производства.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >