Как проводить реструктуризацию компании на основе реинжиниринга бизнес-процессов?

Некоторые из описанных мер реструктуризации могут стать элементами "реинжиниринга бизнес-процессов" (Business Process Reengineering, BRP), который, в отличие от реструктуризации, предполагает коренную, революционную перестройку всей компании, способствующую достижению принципиально иного уровня показателей эффективности деятельности и качества продукции. Некоторые авторы считают, что к реинжинирингу можно отнести только те мероприятия, которые обеспечивают позитивные сдвиги не менее чем на 50%.

Первоначально концепция реинжиниринга разрабатывалась для крупных и успешных корпораций, которые в период отсутствия значимых трудностей проводили перестройку для повышения производительности, конкурентоспособности, укрепления позиций на рынке. Однако в условиях экономической нестабильности кардинальная реконструкция деятельности может оказаться весьма полезной для компаний, находящихся в кризисе (так как им уже нечего терять), а также для компаний, прогнозирующих ухудшение своего финансового состояния.

Основная идея реинжиниринга бизнес-процессов, по словам основателя концепции М. Хаммера, заключается в том, что компаниям нужно сокращать время выполнения своих операций и снижать затраты за счет пересмотра сквозных корпоративных бизнес-процессов. Реинжиниринг предполагает переход от функциональной структуры работы к проектной (табл. 11.5).

Таблица 11.5

Содержание и результаты реинжиниринга бизнес-процессов

Изменение бизнес-процессов

Содержание основных мероприятий

Ожидаемый результат

Переход

от функциональных подразделений (отделов, лабораторий) к проектной работе

Несколько видов работ и функций объединяются в одну – в рамках законченного процесса в соответствующей команде

Сокращение накладных расходов, устранение излишних проверок, согласований, ожиданий, решение проблем противоречивости и несогласованности деятельности отдельных подразделений

Изменение характера работы – от простой к многоплановой, что дает возможность самостоятельного принятия решений исполнителями

Ответственность между членами команды распределяется солидарно (за результат в целом), полномочия сотрудников расширяются. Система оценки эффективности работы настраивается на оценку по результатам

Минимизация количества вертикальных взаимодействий по процессу. Изменение требований к подготовке сотрудников, необходимость проведения обучения на постоянной основе. Работа становится более содержательной, разноплановой, что становится мотивационным фактором. Оплата труда осуществляется по результатам работы команды над процессом

Работы по процессу выполняются в их естественном порядке и там, где это наиболее целесообразно

Распределение работ внутри компании происходит вне зависимости от границ ее функциональных подразделений

Ускорение процесса за счет одновременного выполнения работ и повышение общей результативности

Сокращение контрольных функций менеджеров

Задача менеджеров меняется: от административных и контрольных функций акцент смещается на оказание помощи командам в решении проблем, возникающих в ходе работы над процессом

Менеджер становится "тренером"; издержки на осуществление контроля сокращаются

Организационная структура становится более горизонтальной ("плоской")

Успешное выполнение работ теперь зависит от команды, а не от функциональных менеджеров. Администрация начинает исполнять функцию лидера, способствующего укреплению убеждений и ценностей исполнителей

Организация ориентируется не на функции, а на процессы, излишние уровни управления ликвидируются

Необходимо понимать, что реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой очень рискованное мероприятие. Факторами его успешного проведения являются: активная роль высшего руководства, поддержка со стороны сотрудников, заблаговременное определение целей, задач и соответствующих ресурсов для их выполнения, критериев оценки результатов, распределение ролей и обязанностей участников проекта.

Классическими примерами успешного реинжиниринга бизнес-процессов являются корпорации IBM, Ford Motors, Kodak, Siemens Nixdorf Service. В России ряд компаний тоже объявили о реинжиниринге, однако в нашей стране этот процесс не всегда завершается положительным результатом в силу неготовности к кардинальной перестройке, отсутствия знаний и опыта процессного управления, неготовности персонала принять изменения. Тем не менее, начиная с 2000-х гг. российские компании активно размещают вакансии специалистов по изменениям (change manager), директоров по реинжинирингу бизнес-процессов и т.д.

Пример 11.4

Реинжиниринг бизнес-процессов в ОАО "Ижнефтемаш" начался в 2008 г. с целью повышения эффективности деятельности за счет минимизации потерь, увеличения производительности труда и улучшения качества продукции. Основой стала концепция "бережливого производства" компании Toyota (Toyota Production System, TPS), популярная во многих отраслях промышленности. Внедрение TPS было реализовано по пяти направлениям.

  • 1. Постоянное выявление и устранение потерь.
  • 2. Стандартизация работы.
  • 3. Оперативное решение возникающих проблем.
  • 4. Внедрение культуры постоянных улучшений.
  • 5. Обучение персонала.

В результате был оптимизирован процесс производства, изменена структура управления. Для контроля за взаимодействием между департа ментами и обеспечения процессного подхода был создан новый Департамент по реинжинирингу бизнес-процессов.

В 2006–2010 гг. при помощи немецкой компании Diirr Systems Engineering провело реинжиниринг своих заводов ОАО "КАМАЗ". Программа предусматривала техническое переоснащение, улучшение логистики, высвобождение излишних производственных площадей и полное обновление модельного ряда выпускаемой продукции. По итогам программы компания планировала в 6 раз повысить производительность труда, в 2,5 раза снизить энергозатраты и сократить производственные площади. В общей сложности в программу реинжиниринга было заложено 26 проектов, одним из которых стала оптимизация использования транспорта на КАМАЗе. В частности, было необходимо изменить ситуацию, когда водители более половины рабочего времени тратили на оформление документов и простои. Кроме того, был разработан план учета автотранспорта, критерии оценки производительности, было решено отказаться от планирования по факту предыдущего периода, так как это приводило к тому, что все неэффективные траты неизбежно переносились и на следующий год.

Для менеджмента компаний использование принципов реинжиниринга оказывается сложным делом, поэтому успешных примеров немного. Причинами неудач проектов но реинжинирингу часто называют следующие:

  • • попытка постепенного улучшения бизнеса вместо радикального преобразования;
  • • концентрация на оптимизации отдельных показателей и решении проблем перепроектирования бизнес-процессов вместо радикальной перестройки;
  • • преждевременное завершение реинжиниринга, когда первые успехи становятся предлогом для возврата к прежней модели ведения бизнеса;
  • • слишком большое количество перестраиваемых бизнес-процессов, т.е. мини-проектов в рамках реинжиниринга, на которые распыляется внимание менеджеров;
  • • излишняя концентрация на технологических вопросах.

Тем не менее, представляется, что реинжиниринг бизнес-процессов может выступать действенным механизмом трансформации компании для ее последующего оздоровления.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >