Матрица Ламбена "издержки-цены"

После того, как определены оценки потенциала, оценки привлекательности рынков товара, следующим этапом стратегического маркетинга нового товара является анализ климата, или анализ конкурентной ситуации, на каждом рынке товара и последующая оценка природы и степени конкурентных преимуществ (КП), которыми обладают на этих рынках различные соперники (рис. 115).

Матрица Ламбена

Рис. 115. Матрица Ламбена "издержки-цены

Конкурентное преимущество — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

КП называется внешним, если оно использовано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Внешнее КП увеличивает рыночную силу фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного (самого опасного) конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. Стратегия, вытекающая из внешнего КП — это стратегия дифференциации. Она опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами.

КП является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает "ценность для изготовителя", позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Внутреннее КП — это следствие более высокой производительности, которая обеспечивает фирме большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией. Стратегия, основанная на внутреннем КП — это стратегия доминирования по издержкам. Эта стратегия базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Матрица отражает четыре стратегические позиции фирмы: позиционирование в левом верхнем квадранте отвечает провальной ситуации, стратегия — уход с рынка; позиционирование в правом нижнем квадранте отвечает идеальной ситуации, стратегия — закрепление на рынке; позиционирование в левом нижнем квадранте подразумевает стратегию лидерства по издержкам; позиционирование в правом верхнем квадранте подразумевает стратегию дифференциации.

Биссектриса разграничивает благоприятные и неблагоприятные зоны.

Задача анализа конкурентоспособности по данной матрице — дать фирме возможность позиционировать себя по этим осям, чтобы извлечь из этого стратегические следствия и сформировать приоритетные цели.

Для выбора положения по оси "рыночная сила" следует использовать данные, полученные при исследовании имиджа марки, что поможет измерить ценность, воспринимаемую рынком, и оценить эластичность по цене. При анализе производительности следует исходить из кривой опыта или учитывать данные службы разведки рынка, в функции которой входит наблюдение за конкурентами.

Матрица Ламбена "издержки-цены" хорошо корреспондируется с моделью Портера "Пять конкурентных стратегий", в которой говорится о стратегиях дифференциации и лидерства по издержкам, а также объединенной стратегии дифференциации и сокращения издержек на расширенном сегменте рынка.

Рассматривая матрицу Ламбена "издержки-цены", борьбу новой марки нашей фирмы с аналогичной маркой конкурента — маркой X, мы сталкивается с явлением поглощения нашей новой маркой 1 нашей же старой марки 2. Поэтому следует рассмотреть риск такого явления, как "каннибализм марок".

Сценарии и риск "каннибализма" нового и старого товаров. Стратегический маркетинг нового продукта способствует принятию стратегий сегментации и диверсификации, что приводит к росту числа товаров, предлагаемых одной фирмой или под одной маркой. Такая практика усиливает взаимозависимость между товарами. Здесь следует учитывать риск каннибализма.

Карты стратегических групп

Карта стратегических групп в координатах "ассортимент — цена/качество". Карта стратегических групп — инструмент, позволяющий отобразить различные конкурентные позиции соперничающих в отрасли фирм.

Этот аналитический прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и примерно одинаковыми позициями на рынке.

На рис. 116 представлена карта стратегических групп. Она основана на двух векторах: ассортиментный набор продукции и уровень цены/качества.

Карта составляется следующим образом:

- устанавливается весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли между собой. Типичными характеристиками являются: уровень цены/качества (высокий, средний, низкий); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный) фирмы; степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная) фирмы; ассортиментный набор продукции (широ-

Карта стратегических групп:

Рис. 116. Карта стратегических групп:

О — значительная доля рынка в группе (в нашем случае до 25%); 00 — существенная доля рынка (5—15%);

0 — небольшая доля рынка (менее 5%) (по Томпсону и Стрикленду)

кий, узкий); использование фирмой каналов распределения (один, несколько, все); набор услуг (отсутствует, ограниченный полный);

  • - наносятся фирмы на карту с двумя переменными по осям карты, используя пары различных характеристик;
  • - объединяются фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу:
  • - рисуется окружность вокруг каждой стратегической группы.

Анализ стратегических групп помогает лучше понять сущность конкурентной борьбы.

Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции. Если известно, что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную позицию, на карту можно нанести стрелки, указывающие целевое направление движения, что поможет составить представление (получить новое знание) о развитии конкурентной борьбы.

Следующее, что можно определить в процессе анализа стратегических групп, — это связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных стратегических групп с сильной или слабой рыночной позицией каждой из них. Различная прибыльность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков или потребителей и также со стороны товаров-субститов, производящихся в других отраслях.

Чем ближе на карте друг к другу расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >