Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Кадровая политика и кадровый аудит организации

Основы кадровой политики на государственной службе

Кадровая политика и кадровая работа в системе государственной службы и в государственных организациях

Одной из основных проблем государственной службы, требующей решения, Федеральная целевая программа реформирования государственной службы в Российской Федерации называет недостаточную эффективность кадровой политики в сфере государственной службы.

Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкование. В широком смысле это система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией организации. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации.

В узком смысле кадровая политика — это набор конкретных правил, способов, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В данных правилах фиксируются определенные алгоритмы работы с персоналом, как реализуются отдельные мероприятия, какие методы используются, какого рода информация анализируется, какие способы воздействия используются.

Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Таким образом, кадровая политика — важное, приоритетное направление деятельности государства, учреждения или организации по проведению мероприятий, направленных на формирование кадрового состава и совершенствование трудового потенциала.

Следовательно, кадровая политика на государственной службе — это деятельность государственных органов, их руководителей, работников кадровых подразделений по реализации кадровой стратегии, направленная на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед государственными органами.

Можно выделить следующие этапы построения кадровой политики.

  • 1. Рефлексия: осознание присутствующих в организации стереотипов в отношении наиважнейших параметров корпоративной культуры (миссия и цель организации в целом и по отдельным направлениям, стратегия развития, используемые технологии и т.д.).
  • 2. Нормирование: формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями, ценностями и стратегией развития организации.
  • 3. Программирование: построение системы процедур и мероприятий — кадровых технологий.
  • 4. Мониторинг персонала: отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер.

Безусловно, кадровая политика, стратегия ее формирования и реализации должна быть увязана с общей стратегией развития государственного органа или организации.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, не зависящей от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых в зависимости от их качества и способностей можно решать различные задачи. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления мажет быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Среди основных направлений кадровой политики организации, выработанных на основе стратегии управления персоналом, А. Я. Кибанов и Л. В. Ивановская выделяют:

  • • проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
  • • планирование потребности организации в персонале;
  • • прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
  • • организацию привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентацию и трудовую адаптацию персонала;
  • • подбор и расстановку кадров;
  • • разработку систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;
  • • рационализацию затрат на персонал организации;
  • • разработку программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;
  • • организацию труда и рабочих мест;
  • • разработку программ занятости и социальных программ;
  • • эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности;
  • • управление нововведениями в кадровой работе;
  • • обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;
  • • анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;
  • • обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;
  • • разработку проектов совершенствования управления персоналом организации и оценку социальной и экономической эффективности1.

Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в кадровой политике в идеальном случае реализуется следующая последовательность этапов работы.

  • • Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов и целей.
  • • Организационно-штатная политика: планирование потребности в человеческих ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения.
  • • Информационная политика: создание и поддержка системы движения кадровой информации.
  • • Финансовая политика: формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования.
  • • Политика развития персонала: обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.
  • • Оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Для того чтобы имеющиеся у руководства соображения об управлении персоналом могли квалифицироваться как кадровая политика, нужно чтобы они:

  • • были сформулированы в письменном виде, понятны каждому и охватывали все направления работы с кадрами;
  • • предусматривали пути доведения основных программ управления персоналом до всех сотрудников;
  • • по сути своей соответствовали целям и задачам организации;
  • • обеспечивали согласованность между отдельными направлениями деятельности, например принципы отбора кадров не противоречили системе их дальнейшего обучения или характеру принятых отношений руководства и подчиненных.

А. А. Гармашев и В. М. Захаров выделяют следующие типы кадровой политики.

"Пассивная": у руководства отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала. В концепции стратегического планирования кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения.

"Реактивная": руководство осуществляет контроль за симптомами кадровой ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы располагают средствами диагностики. Кадровые проблемы на данный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.

"Превентивная": руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В системе стратегического планирования отражены краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.

"Рациональная": руководство имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации, в то же время имеет средства для влияния на нее. Кадровая служба располагает средствами не только диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. В системе стратегического планирования предусмотрены краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

"Авантюристическая": руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает не только средствами прогнозирования кадровой ситуации, но и средствами диагностики персонала. В план финансового оздоровления включена одновариантная программа кадровой работы.

В настоящее время в практике управления персоналом весьма распространен взгляд на людей как на производственный ресурс: если вести себя порядочно по отношению к упомянутому ресурсу, то последний из чувства благодарности ответит заинтересованностью, творчеством, низкой текучестью кадров и отсутствием прогулов. В основе такого подхода лежит взгляд на людей как на вещи, т.е. люди рассматриваются как объект, а не субъект действий. Это скорее манипулирующий, чем мобилизующий взгляд на людей. Если мы выбираем политику развития персонала вместо администрирования, мы приблизимся к такому отношению персонала, когда люди мобилизуют свои силы по собственному желанию, внутреннему убеждению. Результаты сравнения двух принципиальных подходов к персоналу наглядно представлены в табл. 4.1.

Таблица 4.1. Стратегии "персонал — затраты", "персонал — ресурс"

Критерии / Подход к персоналу

"Персонал — затраты"

"Персонал — ресурс"

Отношение к человеку

Человек — расходуемая запчасть

Человек — ресурс, который необходимо развивать

Распределение нагрузки, объем функций

Максимальная загруженность, узкие навыки

Оптимальное распределение задач, многофункциональность

Тип контроля

Внешний контроль (инспекция специалистов)

Внутренний контроль

Уровень заработной платы

Заработная плата ниже среднего уровня

Заработная плата выше среднего уровня

Премии

Премии минимальны и формальны

Разнообразные стимулирующие премии

Наличие социальных гарантий

Практически отсутствуют дополнительные социальные льготы

Развитая система социальных льгот

Взаимозаменяемость

Принцип "незаменимых нет"

Принцип "каждый сотрудник ценен"

Взаимодействие сотрудников

Соревновательность (состязательность)

Сотрудничество (максимально возможное равенство)

Обучение персонала

Внутриорганизационное обучение не проводится

Непрерывное повышение квалификации персонала

Принцип набора персонала

Преимущественно ведется набор "готовых специалистов"

Ведется набор "способных"

Если оценивать кадровую политику, фактически сложившуюся к настоящему времени на государственной гражданской службе, поданным критериям, получится следующая картина (табл. 4.2).

Таблица 4.2. Характеристика кадровой стратегии на государственной службе

Критерии

Кадровая стратегия на государственной службе

Отношение к человеку

Человек — ресурс, который необходимо развивать

Распределение нагрузки, объем функций

Максимальная загруженность, частичная многофункциональность

Тип контроля

Преимущественно внешний контроль

Уровень денежного содержания

Денежное содержание ниже среднего

Премии

Премии незначительны и преимущественно формальны

Наличие социальных гарантий

Развитая система социальных гарантий

Критерии

Кадровая стратегия на государственной службе

Взаимозаменяемость

Принцип "незаменимых нет", взаимозаменяемость обеспечивается строгой регламентацией служебной деятельности

Взаимодействие сотрудников

Строгая субординация, невысокий уровень состязательности

Обучение персонала

Регулярное повышение квалификации персонала как без отрыва от службы, так и с отрывом. В ряде государственных органов развито наставничество

Принцип набора персонала

Преимущественно ведется набор "готовых специалистов"

Данная характеристика подхода к персоналу на государственной службе, безусловно, не должна восприниматься как нечто универсальное, имеющее место во всех государственных органах. Однако она отражает специфику государственной службы и административно-служебных отношений. Так, исполнение должностных обязанностей на государственной службе носит формально-обезличенный характер, что обусловливает высокую степень регламентации и, как следствие, взаимозаменяемость служащих (принцип "незаменимых нет"). Четкая система квалификационных требований определяет отношение к персоналу как к кадровому ресурсу государственного органа, что, однако, не исключает такого приоритета кадровой политики, как профессиональное развитие этого персонала (закрепляется законом как обязанность государственных гражданских служащих регулярно повышать свою квалификацию). Невысокий уровень состязательности объясняется в первую очередь отношениями жесткой субординации и формализацией процедур карьерного роста. Таким образом, специфика государственной службы существенным образом влияет на характер кадровой политики, проводимой руководством государственного органа, и накладывает ряд серьезных ограничений на возможные методы работы с персоналом. Учет данной специфики жизненно необходим при разработке стратегии кадровой политики государственного органа.

В целях реализации кадровой политики, а также для управления карьерой государственных служащих (работников организации) осуществляется кадровое планирование — система мероприятий, обеспечивающих государственный орган (организацию) таким составом персонала, который способен выполнить стоящие перед ним как текущие, так и перспективные задачи.

В частности, как отмечает С. Г. Киселев, основной задачей кадрового планирования на государственной службе является обеспечение государственных органов необходимым числом квалифицированных служащих с минимальными затратами при отборе и решении вопросов профессионального развития. Кадровое планирование осуществляется как в интересах государственного органа, так и в интересах его персонала, обеспечивая:

  • • совершенствование процесса приема на службу;
  • • организацию использования персонала;
  • • организацию непрерывного профессионального обучения;
  • • сокращение издержек на содержание персонала и др.

Кадровое планирование позволяет ответить на ряд вопросов, принципиально важных для формирования и развития кадрового потенциала государственного органа (рис. 4.1).

Вопросы, на которые лает ответы кадровое планирование

Рис. 4.1. Вопросы, на которые лает ответы кадровое планирование

Кадровое планирование невозможно без технологий и инструментов, при помощи которых осуществляются весьма тонкие процедуры отбора, конкурсов, аттестации, создания мотивационной среды и др.

К наиболее важным из них относятся критерии отбора и оценки государственных служащих, представленные на рис. 4.2.

Критерии отбора и оценки государственных служащих

Рис. 4.2. Критерии отбора и оценки государственных служащих

Конкретное содержание этих критериев зависит от групп и категорий государственных должностей государственной службы. Каждая из них может иметь свой набор индикаторов, которые следует устанавливать и оценивать в перечисленной группе критериев в зависимости от специализации государственных должностей.

Так, например, для должностей государственной гражданской службы категории "Руководители" будут иметь значение такие критерии, как способность организовывать работу коллектива, авторитет, инициативность, предприимчивость, справедливость, готовность брать на себя ответственность за принятие решения и т.п. Данные критерии подчеркивают специфику именно этой категории должностей.

В целях реализации кадровой политики проводится кадровая работа. Для ее осуществления в органе государственной власти создается подразделение по вопросам государственной службы и кадров. Среди основных направлений кадровой работы следует выделить:

  • • формирование кадрового состава для замещения должностей государственной гражданской службы;
  • • подготовку предложений по улучшению работы с кадрами, о реализации нормативных правовых актов о государственной гражданской службе и внесение указанных предложений представителю нанимателя;
  • • организацию подготовки проектов актов государственного органа и оформление соответствующих решений государственного органа;
  • • ведение трудовых книжек и личных дел государственных гражданских служащих;
  • • ведение реестра государственных гражданских служащих в государственном органе;
  • • организацию и обеспечение проведения конкурсов на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы и включение государственных гражданских служащих в кадровый резерв;
  • • организацию и обеспечение проведения аттестации государственных гражданских служащих, квалификационных экзаменов и др.

Кроме того, именно на кадровые службы, как правило, возлагаются функции по осуществлению антикоррупционной деятельности в государственном органе.

Кадровая работа направлена на формирование наиболее работоспособного состава сотрудников. Для достижения данной цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфичные для различных этапов развития организации и конкретных задач управления персоналом.

Одной из важных проблем кадрового обеспечения государственной службы в России является то, что многие государственные органы не проявляют заинтересованности в вопросе собственного кадрового обеспечения. В этих условиях предпринимательские структуры проявляют повышенную активность: стремятся привлечь студентов на практику, выделяют им стипендии и т.п. с тем, чтобы в перспективе взять на постоянную работу. Бизнес, хочет он этого или нет, вынужден бороться за то, чтобы быть эффективным. Он активно стремится к сокращению необоснованных затрат ресурсов, в том числе и человеческих, — без этого не добиться увеличения прибыли. В государственных структурах картина совершенно иная. И пока в этом плане не произойдут существенные сдвиги, система государственной службы будет оставаться неэффективной.

ТОЧКА ЗРЕНИЯ

Б последние годы уже стало своеобразной аксиомой, дурным тоном (примером), что со сменой политического руководителя меняется на 40—70% (а иногда и больше) административный аппарат, который по недоразумению рассматривается как "команда" прежней власти. Но аппарат—это не "команда" и его не следует разгонять со сменой политического руководителя. "Команда" может в зависимости от тех или иных обстоятельств меняться, а аппарат должен быть постоянным элементом государственного органа. В результате подобной "традиции" государственная служба за время своего существования не смогла должным образом конституироваться, создать условия для формирования устойчивого административного аппарата, надежного кадрового потенциала. Подготовленные в правительственных академиях гражданские служащие из-за грубого и неуважительного к себе отношения представителей нанимателя по большей части уходят в коммерческие и предпринимательские сектора экономики.

Сформулируйте и обоснуйте свою позицию по данному вопросу.

В связи со всем вышеизложенным представляется важным обратиться к опыту коммерческих предприятий и организаций по управлению персоналом. Особый интерес здесь вызывают методы кадрового аудита, который включает в себя такую важную составляющую, как оценка кадрового потенциала организации и эффективности работы персонала, что будет подробно рассмотрено нами в следующей главе.

Отдельной и весьма важной проблемой является проблема управления государственной службой. Речь идет о создании специализированного государственного органа, ответственного за выработку кадровой политики по отношению к государственной службе, общей методологии кадровой работы, а также осуществляющего контрольно-надзорные функции в системе государственной службы.

Кстати, во многих западных странах подобные органы существуют, хотя их статус и место в системе органов государственной власти могут быть различными.

Например, в Великобритании главная роль в регулировании правил и непосредственном отборе кандидатов на должности гражданской службы принадлежит Комиссии по делам гражданской службы. Это независимый специализированный орган, который с 1981 г. входит в качестве структурного подразделения в Управление по делам Кабинета. Члены Комиссии, именуемые комиссионерами, назначаются на должность приказом Короля в Совете. Вспомогательную роль при отборе персонала выполняют некоторые специализированные организации, такие как Агентство по оценке и отбору кандидатов для гражданской службы, Группа корпоративного развития и др. В целях совершенствования профессиональной подготовки кадров для гражданской службы учреждены Центр по изучению вопросов управления и политики, а также Организация по обучению кадров для центральных органов государственного управления.

Общее руководство публичной службой Германии осуществляется Федеральным комитетом по кадрам, который проводит свою деятельность независимо, в рамках действующих законов и неся полную ответственность. Комитет состоит из семи постоянных и семи замещающих членов. Постоянными штатными членами являются председатель Федеральной счетной палаты (председатель Комитета) и руководитель правового управления Федерального министерства внутренних дел. Остальные пять постоянных членов комитета и их заместители назначаются Федеральным президентом по представлению министерства внутренних дела на четыре года. При этом три постоянных члена и три заместителя представляют ведущие профсоюзные организации. Комитет обязан информировать правительство о своей деятельности, может запрашивать необходимую ему информацию. Все инстанции обязаны оказывать ему необходимое содействие.

Во Франции аналогичную роль выполняет Государственный совет, в Италии — Высший совет магистратуры. Кроме того, во Франции, в соответствии с принципом участия чиновников в самоуправлении и определении условий труда, провозглашенным законом, предусматриваются четыре консультативных органов, в рамках которых это участие осуществляется: Высший совет государственной публичной службы, паритетные административные комиссии, паритетные технические административные комиссии, паритетные технические комитеты, комитеты гигиены и охраны труда.

Создание федерального органа по управлению государственной службой предусмотрено и в России (в частности, Законом № 58-ФЗ). Однако до настоящего времени такой орган на федеральном уровне не был сформирован. Отдельные функции по управлению государственной службой (например, ведение реестров государственных должностей государственной службы) осуществляется Администрацией Президента РФ, а некоторые — Министерством труда и социального развития РФ. Следует также отметить, что государственные органы по управлению государственной службой действуют в некоторых субъектах РФ (наиболее показателен опыт Московской области — Положение об Управлении государственной и муниципальной службы Московской области см. в Приложении М). Как будет развиваться система управления государственной службой в России, покажет время.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы