Внутренние причины

Ошибки в управлении. Наряду с внешними рисками, не зависящими от компании, существенное влияние на ее деятельность оказывают внутренние риски, которые в значительной степени определяются ошибочными действиями руководства. Причины внутренних кризисов достаточно разнообразны: отсутствие профессионального опыта руководителя, низкая компетентность сотрудников, плохая организация труда, просчеты в маркетинговой и коммуникационной политике, слабая адаптивность к внешним и внутренним переменам и т.п.

Алгоритм действий здесь совсем иной, чем при внешних угрозах, поскольку внешних виновников нет, кризис произошел по вине самой организации.

Конфликт с коллективом. Разрешить конфликт и восстановить доверие коллектива к своим работодателям - задача не из легких: пытаться отмалчиваться перед работниками или делать пространные, ни к чему не обязывающие заявления, - значит, завести ситуацию в тупик. Персонал - самая осведомленная аудитория, которая хорошо знает реальное положение дел в организации, поэтому не приемлет неискренности начальства, которое пытается уйти от ответственности. В этом случае сотрудники сделают все, чтобы о случившемся узнало как можно больше окружающих, поскольку широкая огласка кризиса - их главное оружие в борьбе с руководством за свои права.

Есть только один способ не допустить такого угрожающего развития событий - занять открытую честную позицию. Руководству придется покаяться перед коллективом, искренне признав совершенные ошибки. Такой шаг поможет сохранить доверие коллектива, более того, для сплочения команды важно попросить поддержки у своих подчиненных в разработке программы по выходу из кризиса. Коллектив должен увидеть конкретный и конструктивный план действий и иметь возможность высказать свои замечания и пожелания в связи с этим. Для реализации антикризисного плана должен быть организован антикризисный штаб, в который должны войти представители трудового коллектива, а также независимые эксперты. Такая смешанная антикризисная команда окажется более дееспособной, и доверие к ней будет выше.

Пример из практики

Шахтеры одной из угольных шахт на протяжении долгого времени высказывали недовольство низкими зарплатами, плачевным состоянием техники безопасности их тяжелого труда, отсутствием достойного социального пакета. Владельцы бизнеса делали вид, что ничего страшного не происходит и никак не реагировали на тревожные сигналы. Последней каплей, переполнившей чашу терпения шахтеров, стана гибель под завалами обрушившихся пород нескольких их товарищей. Коллектив шахты вышел на забастовку и перекрыл федеральную трассу.

О случившемся тут же заговорили все федеральные СМИ, к месту происшествия прибыла государственная комиссия. Руководству шахты грозила не только потеря репутации, но и уголовная ответственность. Поскольку кризис принял федеральный характер, контроль за ситуацией был поручен главе местной администрации, который пользовался большим авторитетом в крае. Такая мера помогла заметно снизить социальную напряженность в трудовом коллективе, в результате забастовка прекратилась. Была сформирована антикризисная команда из числа руководителей шахты, представителей министерства и местных органов власти, профсоюзных деятелей.

На собранной пресс-конференции руководитель шахты взял на себя ответственность за случившееся и заявил о своей добровольной отставке.

После назначения временного кризисного управляющего была оперативно разработана и вступила в силу антикризисная программа, предполагающая полную реконструкцию шахты и существенное улучшение социальной и кадровой политики компании. СМИ подробно освещали все перипетии кризиса и дальнейшие действия по нормализации ситуации.

Шахтеры восприняли предложенную антикризисную программу с одобрением, а также приняли активное участие в выборе своего нового директора. В результате общего голосования им стал один из наиболее опытных и уважаемых управленцев, долгое время работавший в этой угольно-добывающей компании. Ныне некогда проблемная шахта числится среди лидеров отрасли и отличается сплоченностью коллектива.

Помимо определения источника кризиса, важно понять, по каким причинам он произошел. Обычно такие слова, как "кризис" и "внезапность" используют вместе, что не совсем верно. В этом легко убедиться, рассмотрев три возможных вида кризисов (рис. 6.3):

Виды кризисов

Рис. 6.3. Виды кризисов

Внезапный кризис. Такой кризис происходит неожиданно. Речь идет о стихийных бедствиях, катастрофах и прочих чрезвычайных происшествиях, которые невозможно предугадать. Однако к таким экстренным ситуациям по роду службы всегда готовы пожарные, спасатели, врачи, военные и милиция. Они четко знают, что нужно делать в экстремальных ситуациях, поэтому им не свойственны паника и растерянность. Их задача - не только информировать о ходе спасательных работ, но и успокоить население, убедив в том, что ситуация под контролем.

Поскольку в случае внезапного кризиса все уже произошло, единственно правильное поведение тех, кто оказался невольным участником катастрофы, - строго следовать указаниям профессионалов, действия которых четко регламентированы и не нуждаются во вмешательствах из вне.

Ожидаемый кризис. Такие кризисы являются вполне ожидаемыми и предсказуемыми, поскольку могут развиваться буквально на глазах руководителей предприятий, но те никак на это не реагируют, доводя накал страстей до пика. К сожалению, подобную ситуацию можно наблюдать достаточно часто. Скажем, сотрудникам подолгу не выплачивают зарплату, а когда те, потеряв последнее терпение, объявляют голодовку, руководство недоумевает: почему предприняты столь радикальные формы протеста? При этом не учитывается, что на законные просьбы работников выплатить то, что честно заработано, администрация никак не реагировала. Трудовому коллективу приходится прибегать к шоковой терапии, чтобы дирекция, наконец, обратила внимание на очевидную проблему. Гораздо разумнее не доводить ситуацию до максимального накала, для чего руководителю необходимо выстроить систему двусторонних внутренних коммуникаций и адекватно и оперативно реагировать на первые признаки недовольства сотрудников. При этом вместо отговорок и неопределенных обещаний коллектив должен услышать ответ по существу.

Перманентный (постоянный) кризис. О нем все знают, но ничего не меняется. По данным исследований американского Института кризисного управления, число "тлеющих" кризисов в последнее время стремительно растет. В качестве главных кризисных факторов выступают обвинения компаний в должностных преступлениях, нарушениях трудового и торгового законодательств, выпуске недоброкачественной продукции. Несмотря на кажущуюся обыденность, именно перманентные кризисы несут наибольшую репутационную угрозу, поскольку со временем они только усиливаются.

К примеру, российский завод долгие годы выпускает легковые автомобили плохого качества, которые и технически и морально давно устарели. На отечественный авторынок приходят иностранные автомобили, которые при сопоставимой цене на несколько порядков выше по качеству, но выпуск допотопных железных развалюх упорно продолжается до тех пор, пока их просто не перестают покупать.

Неизбежное банкротство предприятия вызывает негодование у администрации завода: "Почему не поддерживаете отечественного производителя? Сотни людей выброшены на улицу!"

За дымовой завесой популистских лозунгов чаще всего скрывается полная управленческая недееспособность руководства. Перманентные кризисы - это всегда результат неэффективного управленческого стиля, который может привести не только к кризису, но и к полному краху бизнеса.

Несмотря на многообразие видов и источников кризиса и необходимость выстраивания особых антикризисных коммуникаций для каждого отдельного случая, неизменным остается главный принцип: деятельность специалиста по управлению репутацией выходит за рамки компетенции PR-отдела, она должна быть функционально встроена в работу антикризисного штаба, поскольку ответственность за репутацию компании в форс-мажорных обстоятельствах несут все ключевые сотрудники. Соответственно, управление репутацией становится частью общей управленческой стратегии по выходу из кризиса, поскольку репутационные риски, оставленные без внимания и вышедшие из-под контроля, могут свести на нет все организационные усилия по выходу из кризиса. Произойти это может в том случае, когда компания не готова предстать в должном виде перед обществом, а целевые аудитории будут лишены правильной информации обо всех шагах, предпринимаемых компанией, что породит недоверие и слухи.

К сожалению, не все руководители это понимают и рассуждают следующим образом: вот сначала стабилизируем ситуацию, а потом позовем журналистов. В результате время упущено и информационное пространство заполнилось неконтролируемым информационным мусором, от которого подчас невозможно избавиться.

Избежать подобного развития событий можно, следуя следующим рекомендациям Эндрю Гриффина по выходу из кризиса и защите репутации.

  • 1. Готовьте руководителей антикризисного штаба заранее. Успех не гарантируется высотой занимаемой должности, руководителям необходимо помочь осознать свои сильные и слабые стороны.
  • 2. Инструкции о действиях в кризисной ситуации должны быть максимально простыми и понятными, находиться под рукой. Сотрудники должны быть оснащены необходимыми навыками и техническими средствами.
  • 3. Грамотная реакция компании на кризис опирается на четкое понимание сотрудниками своих прав и обязанностей.
  • 4. Управление выходом из кризиса требует решительности и веры в себя и свои действия, так что компетентность стоит во главе угла.
  • 5. Сплачивайте антикризисную группу во время обучения, так они лучше буду выполнять свои задачи в условиях реального кризиса.
  • 6. Постоянно сообщайте антикризисному штабу новости по разворачиванию кризиса, что пишут об этом СМИ. Только так компания сможет сыграть свою роль как можно лучше.
  • 7. Не игнорируйте сотрудников компании, не стоит предполагать, что они сами все знают и не будут проявлять эмоций. на самом деле они нуждаются в утешении, к тому же они смогут выступить в роли влиятельных защитников репутации компании.
  • 8. Будьте особенно внимательны к наиболее значимым стейкхолдерам, стройте конструктивные отношения со всеми остальными заинтересованными лицами.
  • 9. Не существует иного способа подготовки к выходу из кризиса, кроме регулярной учебной отработки ваших действий.
  • 10. Надо не рассказывать, как вы действуете в условиях кризиса, а показывать это. Эмоциональная наглядность действует гораздо эффективнее, чем сухие заверения и общие слова.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >