Критерии отбора приоритетных проектов

В редких случаях встречаются проекты, которые должны быть обязательно отобраны. Это такие проекты, которые должны быть обязательно реализованы, иначе фирма будет обречена на прекращение существования или, по крайней мере, последствия от нереализации проекта будут весьма печальны. Например, заводу может быть предписано установить фильтр электростатической очистки дыма на дымовые трубы в течение шести месяцев или же закрыться. К любому проекту, который попадает под категорию "обязательный", не применяются другие критерии. Практика показывает, что для того, чтобы проект попал в эту категорию, 99% заинтересованных лиц должны дать согласие на осуществление проекта; при этом нет никакого осознанного выбора. Все другие проекты выбираются с использованием критериев, связанных со стратегией организации.

Существует большое количество методов отбора, которые можно применять па практике. Выбор модели отбора зависит от характера организации. Например, такие факторы, как характер отрасли бизнеса, размер организации, уровень неприятия риска, технология, конкуренция, рынки и стиль управления, могут оказать сильное влияние на форму модели, используемую для выбора проектов.

В прошлом почти всегда использовались только финансовые критерии, другие же просто не существовали или игнорировались. Однако в последнее десятилетие наблюдается резкий сдвиг в сторону использования множественных критериев при отборе проектов. Короче говоря, хотя рентабельность и является очень важным критерием, ее одной явно недостаточно. Рамки данной работы не позволяют подробно остановиться на этих проблемах, остановимся лишь па двух финансовых моделях, чтобы продемонстрировать характер и потенциальные проблемы таких моделей.

  • 1. Время окупаемости проекта — время, которое потребуется для восстановления инвестиций, вложенных в проект. Наиболее желательна быстрая окупаемость. Модель окупаемости является простой и широко распространенной. Окупаемость выделяет движение денежной наличности — ключевого фактора в бизнесе. Некоторые менеджеры используют модель окупаемости, чтобы отказаться от наиболее рискованных проектов (проектов с длительным периодом окупаемости). Основные ограничивающие обстоятельства модели окупаемости — это то, что она не учитывает изменение стоимости денег во времени, допуская постоянное движение денежной наличности в течение всего периода инвестирования (но не далее), а также не учитывает рентабельность.
  • 2. Чистая приведенная стоимость проекта (МРУ) использует минимальную учетную ставку на норму прибыли при инвестировании (например, 20%) для определения текущей стоимости всех входящих и исходящих денежных потоков. Если результаты положительны и проект удовлетворяет минимально желаемой норме прибыли, то он приемлем для дальнейшего рассмотрения. Естественно, приветствуются более высокие положительные ЫРУ. Модель МРУ более реалистична, поскольку учитывает стоимость денег с учетом будущего периода, движение денежной наличности и рентабельность. Этот пример демонстрирует основные недостатки модели окупаемости и важность правильного выбора модели.

Модели типа окупаемости и ЛГРУ представляют один полезный критерий при рассмотрении альтернативных проектов. Однако одни лишь финансовые критерии не могут установить четкую связь между процессом отбора проектов и выбором стратегии.

Предложения проектов поступают от многих внешних и внутренних источников. В редкой организации количество предложений не превышает возможности их осуществления. Это особенно относится к организациям, ориентированным на проект. Просмотр многих предложений с целью выявления наиболее ценных требует структурированного процесса. Ф. Грей и Э. Ларсон предлагают следующую последовательность действий для оценки и пересмотра проектов (рис. 3.6).

Прежде всего, собираются данные и информация, необходимые для организации предложенного проекта и его будущей поддержки. Если инвестор решает осуществлять проект на основе собранных данных, проект направляется на рассмотрение в команду для определения приоритетности (или иногда в отдел проектов). На основании имеющихся критериев отбора и портфеля проектов эта команда принимает либо отвергает проект.

Процесс предложения и оценки проектов (по Ф. Грею и Э. Ларсону)

Рис. 3.6. Процесс предложения и оценки проектов (по Ф. Грею и Э. Ларсону)

Если проект принят, то команда по приоритетам начинает процедуру его осуществления.

Роль команды по приоритетам гораздо значительнее, чем просто принятие или отказ от проектов на базе выбранных критериев. Эта команда отвечает за публикацию приоритетов каждого проекта и обеспечение открытости и независимости от влияния внутренней политики. Например, большинство организаций, где есть команда но приоритетам или отдел проектов, использует электронное табло, чтобы распространить имеющийся портфель проектов для организации. Таким образом, предложенные проекты, которые удовлетворяют большинству критериев, могут быть не выбраны, поскольку в портфеле организации уже есть достаточно много проектов с такими же характеристиками, например, уровень риска проекта, использование ключевых ресурсов, высокая стоимость, недоходное производство, длительность осуществления. Такие проекты могут быть приостановлены. Со временем команда по приоритетам оценивает прогресс проектов в портфеле. Команды по приоритетам также отвечают за переоценку организационных целей и приоритетов и изменение приоритетов, если того требуют условия. И от того, насколько хорошо осуществляется руководство всем процессом, зависит успех организации.

Критерии отбора должны отражать критические факторы успеха. Например, торговая корпорация ставит задачу, чтобы на продукты, которым менее четырех лет, приходилось 25% объема продаж компании, а не 20%, как это было раньше. Ее система приоритетов выбора проектов отражает именно эту цель. С другой стороны, неумение выбрать правильные факторы сделает процесс просмотра "бесполезным" для быстрого осуществления.

Для оценки проектов используются специальные таблицы — матрицы оценки проектов. Такая матрица для некоторых гипотетических проектов представлена в табл. 3.3.

Таблица 3.3. Матрица оценки проектов

Матрица оценки проектов

Выбранные критерии просмотра проходят через верхнюю часть матрицы ("Остается в рамках основных компетенций" ... "ROI 18% плюс"). Руководство взвешивает каждый критерий (по шкале от 0 до 3) относительно его важности для целей организации и стратегического плана. Предложения по проекту затем представляются команде по определению приоритета проекта или в проектный отдел. Каждое предложение проекта затем оценивается по его относительной значимости дополнительно к выбранным критериям. Каждый критерий оценивается от 0 до 10 для каждого проекта. Эта величина определяет соответствие проекта конкретному критерию. Например, "Проект 1" хорошо согласуется со стратегией организации ("Подходит к стратегии"), так как его оценка 8. И, наоборот, "Проект 1" совершенно не способствует сокращению дефектов (его оценка 0).

И, наконец, эта модель использует оценку руководства каждого критерия по степени важности по шкале от 1 до 3. Например, ROI (рентабельность инвестиций в проект) и согласованность со стратегией имеют вес 3, тогда как срочность и ключевые компетенции имеют вес 2. Прибавляя вес к каждому критерию, команда по приоритетам выводит общий балл для каждого проекта. Например, "Проект 5" имеет высший балл 102 ((2 * 1) + (3 х Ю) + (2 х 5) + + (2,5 х 10) + (1 х 0) + (1 х 8) + (3 х 9) = 102), а "Проект 2" имеет низкую оценку — 27. Если имеющиеся ресурсы создают разрыв в 50 баллов, то команда по приоритетам откажется от "Проекта 2" и "Проекта 4". "Проект 4" имеет некоторую срочность, но он не квалифицируется как "обязательный". Поэтому его просматривают вместе с другими проектами. "Проект 5" получит приоритет, "Проект N" будет вторым по приоритетности и т.д. В редких случаях, когда ресурсы сильно ограниченны и предложения по проекту одинаковы по весу, обычно выбирают проект, который требует меньше ресурсов. Модели взвешенных множественных критериев, подобные этой, играют решающую роль при определении приоритета проектов.

Подводя итог, отметим, что централизованная система приоритетов основана на холистском подходе относительно связи организационных проектов и организационной стратегии. Формирование портфеля проектов представляет собой инструмент контроля за использованием ограниченных ресурсов и уменьшением риска. Независимо от критериев, используемых для отбора, все проекты должны оцениваться на основе одинаковых критериев. Система приоритетов проектов связывает потребности в ресурсах непосредственно с наличием ресурсов. Усиление системы приоритета проектов очень важно. Поддержание открытости и независимости системы является важным условием сохранения ее целостности. Например, информация о том, какие проекты одобрены, какую позицию они занимают, текущий статус проектов в работе и любые изменения критериев приоритета помогут избежать обходных путей. Организации, ориентированные на проект, соединяют организационные цели и стратегию с проектами, используя портфель проектов, выбранных с помощью системы приоритетности проектов.

Модели приоритета проектов помогают выбрать действия (или проекты), которые лучше всего соответствуют организационной стратегии. Модель сбалансированной оценки дополняет процесс отбора приоритетного проекта. В перспективе она больше "макро", чем модель отбора приоритетности проектов. Эта модель определяет результаты основной деятельности предприятий для поддержания общего видения миссии и целей организации. Оценочная модель сводит показатели проекта к достижению целей но четырем основным аспектам:

  • 1) потребители;
  • 2) внутренние показатели;
  • 3) инновации;
  • 4) финансовые показатели.

Например, показателем деятельности по отношению к потребителям может быть объем продаж, качество и своевременное выполнение проекта. Внутренними показателями, влияющими на действия служащих, могут быть время реализации или сокращение времени от начала проекта до конечного продукта. Показатели инновации и овладения мастерством часто связаны с процессом инновации продукта и усовершенствованиями. Например, процент объема продаж или прибыли от нового продукта часто используется как цель и показатель оценки деятельности. Экономия, полученная в результате усовершенствования проекта через сотрудничество с партнерами, является еще одним примером показателя инноваций и мастерства. И, наконец, финансовые показатели, такие как ROI, движение денежной наличности и проекты по бюджету, отражают усовершенствования и действия, которые весьма ценны для начала цикла.

Эти четыре показателя перспектив и деятельности ориентируют действия работников на миссию и стратегию организации. Основополагающим в модели сбалансированной оценки является то, что люди будут предпринимать необходимые действия для улучшения деятельности организации по данным показателям и целям. Сбалансированная оценочная модель и модель отбора приоритетных проектов не должны противоречить друг другу. Если возникает конфликт, обе модели следует пересмотреть и устранить конфликт. Когда обе модели используются в организациях, ориентированных на проект, усиливается внимание к видению, стратегии и осуществлению. Обе модели стимулируют работников к самостоятельному определению действий, необходимых для улучшения деятельности организации.

Выводы

Процедуры и методы управления проектами и функционального (повседневного) менеджмента тесно связаны. В частности, в управлении проектами широко используются знания и методы теории планирования и проектирования организаций, теории принятия решений, маркетинга, управления персоналом, концепций лидерства и формирования команд, организации производства, логистики, теории организационной культуры и власти и многое другое, в зависимости от типа и предметной области проекта.

Связь управления проектами и функционального менеджмента определяется также единством организационных целей, система которых состоит из двух подсистем: целей проекта и функциональных целей.

В современных условиях быстрых изменений особое значение приобретают проекты, направленные на стратегическое развитие компаний. Объединение всех проектов в едином стратегическом направлении является жизненно важным для достижения организацией успеха.

Основой успешного вклада проектов в достижение стратегических целей является тщательная разработка критериев приоритетного отбора проектов. Такие критерии позволяют: сосредоточиться всем заинтересованным лицам на достижении стратегических целей: достичь консенсуса относительно степени приоритетности тех или иных проектов; более эффективному использованию организационных ресурсов; формированию портфеля проектов, которые минимизируют риск при имеющемся капитале.

Проблема определения и утверждения стратегического проекта решается через использование следующих финансовых критериев выбора: время окупаемости проекта (время, которое потребуется для восстановления инвестиций, вложенных в проект); чистая приведенная стоимость проекта (минимальная учетная ставка на норму прибыли при инвестировании для определения текущей стоимости всех входящих и исходящих денежных потоков).

Организации, ориентированные на проект, соединяют организационные цели и стратегию с проектами, используя портфель проектов, выбранных с помощью системы приоритетности проектов. Оценочная модель сводит показатели проекта к достижению целей но четырем основным аспектам: потребители, внутренние показатели, инновации, финансовые показатели.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >