Распределение функциональных и командных ролей

Команды руководителей высшего звена. В опросе высшего звена руководства, проведенного Крэнфилдской школой менеджмента (США) под руководством С. Андерсона, руководителям предлагалось дать оценку таким компонентам работы, как удовлетворенность, нервная нагрузка, конфиденциальность, уверенность в себе, возможность обсуждать производственные и организационные вопросы, легкость управления долгосрочными делами. Наиболее позитивная роль в этом списке отводилась следующим шести условиям, необходимым для успешной работы стратегических команд руководителей:

  • • хорошие личные взаимоотношения, подкрепляемые пониманием ценностей и стиля руководства каждого;
  • • способность к открытой дискуссии без излишней щепетильности и нервозности;
  • • большая степень взаимного доверия;
  • • терпимость и адекватное реагирование на замечания и критику, что предполагает способность делать и принимать замечания, соблюдать объективность и не переходить "на личности";
  • • высокая дисциплинированность и солидарность при выполнении согласованных решений, без проявления при этом излишней педантичности;
  • • способность обсуждать и понимать как текущие, так и перспективные вопросы.

В заключение исследователи констатировали: "Совершенно очевидно, что качество взаимоотношений в команде высших руководителей может как способствовать, так и вредить осуществлению стратегии".

Функциональные роли и командные роли. Подбирая людей в команду, мы, как правило, осуществляем свой выбор исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения эффективности команды важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики (особенности) членов команды.

Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные данные. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих само содержание выполняемой функциональной роли.

Различие между этими двумя ролями и их значение для команд и командной работы были исследованы Р. Белбином в 1981 и 1993 гг. Р. Белбин и его коллеги выделили девять командных ролей. Исследования показали, что каждый член команды играет одну, зачастую две, а возможно и три или даже четыре командные роли. Подробные характеристики этих девяти ролей даны в табл. 8.

Таблица 8. Командные роли (по М. Белбину)

Командная роль

Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды

Допустимые недостатки

"Мыслитель"

Творческая направленность, богатое воображение, неординарность мышления.

Стремление к новаторству.

Источник оригинальных идей дня команды

Недостаточность опыта межличностного общения.

Психологическая неустойчивость. Может долго задерживаться на рассмотрении "интересных идей"

"Исполнитель"

Претворяет идеи в практические действия. Превращает решения в легко выполнимые задания.

Вносит упорядоченность в деятельность команды

Недостаточная гибкость. Неприязнь к фантастическим идеям. Неприязнь к частым изменениям планов

"Доводчик"

Усердие и добросовестность.

Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью. Отслеживает своевременность выполнения заданий

Чрезмерная обеспокоенность состоянием дел. Склонность к внутренним переживаниям. Нежелание поручать свои обязанности. Неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других

"Оценщик"

Исповедует беспристрастный критический анализ ситуации. Стратегический подход и проницательность в оценках. Точность суждений, стремление рассматривать все возможные варианты решения

Недооценка факторов стимулирования и воодушевления.

Недостаточность вдохновения и творческого воображения. Способность сбивать других, подавляя их инициативу

"Исследователь ресурсов"

Владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов. Талант импровизатора, изучает благоприятные возможности. Энтузиазм, коммуникабельность

Теряет интерес но мере угасания энтузиазма. Перескакивает от одной задачи к другой. Нуждается в повышенном внешнем давлении

"Формирователь"

Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи; стимулирует работу всей команды.

Способствует реализации принятых решений; побуждает сотрудников работать интенсивнее. Энергичность, стремление к превосходству и работе с полной отдачей сил

Легко переходит в состояние раздраженности и разочарования. Импульсивность и нетерпеливость.

Нетерпимость к нечетким формулировкам и нерешительности в поведении

"Коллективист"

Способствует гармонизации отношений в команде и устранению разногласий. Внимательно выслушивает собеседника; опирается па мнения других. Чуткость, отсутствие чрезмерной самоуверенности

Нерешительность в кризисных ситуациях. Стремлен не избегать обострения ситуаций. Может воспрепятствовать совершению действий в решающий момент

"Председатель"

Четко формулирует цели; хорошо выполняет функции ведущего во время дискуссий. Способствует эффективному принятию решений. Имеет хорошие коммуникативные навыки; социальный лидер

Может производить впечатление человека, склонного к манипуляциям.

Склонность к переложению своих обязанностей на других.

Может приписывать себе заслуги всей команды

"Специалист"

Обладает редко встречают целеустремленность и способность концентрировать усилия. Инициативность и способность всецело отдаваться работе

Полезен только в узкой профессиональной сфере. Зачастую слабые коммуникативные навыки. Часто "не видит леса за деревьями*

Необходимо отметить, что в равной степени важными для эффективности командной работы их можно считать, при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, обычно требуются прежде всего инновационные идеи (нужен мыслитель), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного формирователя. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в се составе должен быть оценщик.

Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются коллективистом, тогда как благодаря наличию специалиста команда имеет в своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.

Ясно, что для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому члену команды должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. Только в этом случае команда будет иметь возможность установить, нет ли среди этих девяти ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если такая ситуация имеет место, то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности. Иногда менеджеры высказываются в том смысле, что, мол, им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей, и им приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоянная и регулярная текучесть кадров в рабочих группах и отделах. При отборе и принятии новых сотрудников в свои команды менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут целенаправленно подбирать себе персонал.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >