Корпоративная культура в крупных и малых компаниях.

Как уже

говорилось, практика ведущих компаний мира свидетельствует, что ориентация развития компании и ее корпоративной культуры на развитие брендов создает неоспоримые конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе. Как правило, молодые компании, выводящие на рынок новые бренды или развивающие новые товарные категории, обладают гораздо большим потенциалом для этого. Внутрифирменные механизмы бренд-менеджмента небольших молодых компаний легче и быстрее адаптируются к меняющейся рыночной среде. Сотрудники таких фирм, как правило, более привержены корпоративной идее и лидеру, а менеджеры малых молодых компаний быстрее устанавливают доверительные отношения с потребителями. Последовательным и продуманным бизнес-стратегиям крупных компаний они противопоставляют смелые идеи и неожиданные решения.

Создание особой корпоративной культуры и развитие индивидуальности брендов удается легче более молодым и меньшим по размеру фирмам по многим причинам, основные их которых представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Факторы и условия культуры брендов в малых молодых и крупных

развитых фирмах2

Фактор

различия

Малые молодые компании

Крупные компании с большим опытом работы на рынке

Место на рынке

Обладают хорошими возможностями и большим коммерческим потенциалом для развития новых товарных категорий

Работают в традиционных отраслях экономики, как правило, исчерпавших экономический и коммерческий потенциал роста. Прочные позиции конкурентов не оставляют свободных рыночных окон

  • 1 Рудая Е. А. Основы бренд-менеджмента. С. 50.
  • 2 Van Auken В. The brand management checklist: proven tools and techniques for creating winning brands. London : Kogan Page, 2002. P. 241.

Фактор

различия

Малые молодые компании

Крупные компании с большим опытом работы на рынке

Сфера деятельности компании

Деятельность фирмы сосредоточена на основном направлении,товарной категории или товаре

Широкая номенклатура производимой продукции, многочисленных производственных категорий и отраслей промышленности

Разветвленность

структуры

Малочисленная команда сплоченных специалистов, разделяющих взгляды и увлечения руководителя

Многочисленные отделы, службы и департаменты, объединяющие специалистов разного функционального образования и различающихся по степени зависимости от руководства (чаще всего сильно децентрализованные)

Организационная структура

Простая и мобильная, легко адаптируемая к меняющейся рыночной среде

Сложная механическая структура, объединяющая многоуровневые подсистемы и процессы, сложно адаптируемая к меняющейся рыночной среде

Финансовые

ресурсы

Часто малочисленные

Обычно значительный оборотный капитал, включая поступающие денежные средства и заемные активы

Лидер

Амбициозный увлеченный предприниматель с оригинальными взглядами и мышлением

Умелый руководитель с опытом управления крупными и сложными предприятиями

Корпоративная

культура

Устойчива относительно личности руководителя, эволюционирует по мере появления новых лидеров

Устойчива относительно наследия основателя. Компании с многолетней богатой историей имеют устоявшуюся корпоративную культуру

Структура

бренда

Единый корпоративный бренд

Сложная многоуровневая структура суббрендов

Известность и предпочтение бренда

Обычно низкая или вообще отсутствует

Высокая известность, устойчивая лояльность

Индивидуальность бренда

Неустоявшаяся, часто изменчивая

Сильная, устоявшаяся

Отличительность бренда

По определению очень высокая, иначе фирма не сможет конкурировать или станет объектом поглощения

Как правило, низкая

Бренд-

коммуникации

Нетрадиционные методы продвижения, преимущественно BTL

Традиционная реклама

Для руководителей крупных зрелых фирм развитие корпоративной культуры, ориентированной на бренды, может оказаться гораздо более сложной задачей, связанной с осознанием необходимости усиления отличительной позиции бренда на рынке. Компаниям с высокой степенью децентрализации, таким как General Motors или Unilever, для создания отличительной индивидуальности брендов приходится упрощать структуры брендов, пересматривать корпоративные стандарты, выстраивать новые системы распорядительства, выводя позиции бренд-менеджеров на более высокие управленческие уровни.

Однако в крупных зрелых компаниях ориентация на развитие брендов далеко не всегда становится основой внутрифирменной системы управления. Развитию нового типа управленческого мышления препятствует приверженность руководителей к традиционному менеджменту. Можно выделить некоторые факторы внутрифирменного управления, препятствующие эффективному брендингу в компании. К ним относятся:

  • • ориентация на краткосрочные цели в принятии управленческих решений (не позволяет проследить влияние бренда на коммерческие результаты);
  • • давление со стороны акционеров, требующих краткосрочной максимизации прибыли;
  • • ограниченное понимание значения бренд-менеджмента;
  • • отсутствие стратегического корпоративного видения бренд- менеджмента;
  • • сильное влияние непрофильных подразделений — финансового и юридического отделов — на решения руководства компании;
  • • традиционная управленческая иерархия, возглавляемая специалистами не маркетингового образования;
  • • структурная организация компании: чрезмерные децентрализация или централизация в управлении марочными активами и непоследовательность распорядительства;
  • • чрезмерное «раздувание» штата («гиподинамия» компаний), отдаляющее менеджеров от реальных проблем клиентов;
  • • отсутствие зависимости между вкладом сотрудника в развитие бренда и его карьерным ростом и материальным поощрением;
  • • необоснованное копирование действий конкурентов (слепое следование за лидером);
  • • необоснованное изменение стратегии (неадекватное перепозиционирование, неоправданный ребрендинг);
  • • отказ от использования инновационных подходов;
  • • необоснованное расширение сферы деятельности фирмы;
  • • чрезмерная ротация бренд-менеджеров;
  • • ориентация коммуникаций бренда только на рекламу в СМИ;
  • • непоследовательные, разрозненные или противоречащие друг другу бренд-коммуникации.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >