Какие технологии планирования обычно применяются?

Самым детализированным уровнем планирования, инструментом оперативного управления является бюджетирование (budgeting). Использование термина "бюджетирование" подчеркивает высокую степень детализации проработки плана, его привязку к коротким временным интервалам (месяц, квартал, год – так называемые шаги планирования). Принято считать, что термин "бюджетирование" наиболее полно раскрывает суть и методы современного оперативного планирования. Авторы одного из самых известных учебников в области управленческого учета и бюджетирования, Ч. Т. Хорнгрен и Дж. Фостер, определяют бюджет как "количественное выражение плана, инструмент координации и контроля за его выполнением".

Бюджетное планирование предполагает разработку основного бюджета – так называемого главного бюджета (master budget), результатом которого является план получения операционной прибыли, и ряда финансовых бюджетов: бюджета денежных поступлений и выплат, планового баланса активов и пассивов. Разработка master budget основана на построении совокупности взаимосвязанных "поддерживающих" бюджетов (рис. 6.1).

Рисунок 6.1 дает лишь общее представление о составляющих master budget. Безусловно, перечень возможных поддерживающих бюджетов далеко не исчерпан. Степень их детализации зависит:

  • • от конкретных задач организации по улучшению показателей (в зависимости от выявленных проблем);
  • • размеров организации;
  • • степени диверсификации деятельности;
  • • наличия дочерних фирм и относительно обособленных подразделений (центров ответственности);
  • • принятой системы управленческого учета;
  • • подготовленности кадров к составлению бюджетов;
  • • уровня изменчивости макроэкономических условий.

Схема разработки основного бюджета master budget

Рис. 6.1. Схема разработки основного бюджета master budget

Крупные компании обычно имеют диверсифицированную систему поддерживающих бюджетов, а маленькие фирмы могут опираться на более узкий круг поддерживающих бюджетов.

Термин "бюджетное планирование" в рамках антикризисного управления чаще используется для корректировки показателей, имеющих отрицательную динамику, предотвращения кризисных ситуаций. Для предприятий, находящихся в кризисе, как правило, используют понятие бизнес-планирования, потому что вывод предприятия из кризиса во многом напоминает рискованный бизнес-проект. Особенностями бизнес-планирования для финансового оздоровления являются:

  • • огромная роль маркетингового анализа, стратегической оценки рыночной ситуации и возможностей фирмы по улучшению рыночной позиции (при бюджетировании обычно считается, что серьезных рыночных изменений не предвидится);
  • • бизнес-план может быть долгосрочным: бюджет обычно имеет горизонт планирования не более года с квартальной, помесячной, недельной разбивкой, а бизнес-план может разрабатываться на весь срок жизни проекта или на ряд лет, имея несколько этапов (первый максимально напоминает бюджет). В управлении кризисным предприятием бизнес-планы носят краткосрочный характер, что обусловлено необходимостью быстрой ликвидации убытков и неплатежеспособности;
  • • при составлении бизнес-планов используются специфические инструменты долгосрочного планирования: учет временно́й стоимости денег и т.д.

Перечисленные особенности подчеркивают инновационный характер бизнес-плана, его целевую направленность на вывод предприятия из кризиса. Тем не менее, понятия "бюджетирование" и "бизнес-планирование" близки: и тот и другой вид планирования в краткосрочной перспективе имеют схожие этапы и последовательность.

Какие недостатки типичны для процедуры планирования и как их преодолеть?

На практике часто проявляются недостатки планирования, которые не способствуют финансовому оздоровлению фирмы и даже могут служить причиной неудачи:

  • • формальное выполнение рутинных процедур планирования;
  • • недостаточная увязка текущих планов со стратегией финансового оздоровления и (или) вывода компании из кризиса;
  • • ориентация на показатели базового периода и их техническая корректировка без глубокого учета изменений внешней среды, возможностей применения новых технологий и пр.;
  • • отсутствие задачи повышения эффективности.

В связи с этим для многих компаний в кризисных условиях актуальной задачей является разработка комплексной системы планирования, отвечающей долгосрочной цели деятельности и позволяющей учитывать ее текущие рыночные возможности.

Концепция стратегического финансового планирования должна реализовываться посредством соответствующей системы бюджетирования. Однако в настоящее время больше распространено узкое (традиционное) понимание бюджета: его основной целью является обозначение результатов, которые должны быть достигнуты за определенный период с заданными ресурсами. Подобное понимание бюджетирования не выходит за рамки бухгалтерской модели, не дает возможностей для проявления управленческой гибкости и адаптации к изменению среды.

В данном учебнике мы будем говорить о бюджетировании в широком понимании термина, которое включает следующие составляющие:

  • • сценарное планирование;
  • • скользящие планы;
  • • контроль затрат с учетом управленческой гибкости;
  • • планирование на базе системы сбалансированных показателей, связывающей стратегию и текущую деятельность, и на этой основе позволяющей осуществлять интегрированное управление показателями.

Из предлагаемого понимания бюджетирования вытекает, что рассмотрение различных сценариев, управленческая гибкость в процессе составления бюджетов достаточно часто может приводить к необходимости корректировки стратегии. Пересмотр и обновление стратегических планов – постоянный встроенный в управление процесс, соответствующий целям антикризисного регулирования.

Для уточнения стратегии компании в период обострения финансово-экономических проблем ее руководству целесообразно пройти следующий путь (рис. 6.2).

Последовательность действий для уточнения стратегии компании в период кризиса

Рис. 6.2. Последовательность действий для уточнения стратегии компании в период кризиса

Такой подход к выработке стратегии позволяет провести глубокий анализ рыночного положения, стабильности бизнеса, правового регулирования, факторов конкуренции (цены, качества, узнаваемости бренда). Для России часто необходимо оценить и дополнительный фактор: выдерживает ли данный продукт конкуренцию с западным продуктом, сформировался ли спрос на него в нашей стране.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >