Анализ моделей развития организации

Первое, что следует отметить, проводя анализ моделей – это параметры, некоторые ориентиры, по которым анализ можно провести и по которым эти классификации можно сравнивать. Как видно из описания различных подходов, у их авторов не сложилось единого мнения ни о механизмах развития, ни о структуре, ни об источниках, ни о форме изменений. Результатом является эффект Вавилонской башни, когда различные аспекты развития рассматриваются с разных точек зрения, а в результате перенести эти классификации в практику представляется сложной задачей. Это связано еще и с тем, что ни одним из авторов моделей не было проведено полноценного и долгосрочного экспериментального исследования для подтверждения валидности предложенных моделей.

Выделение стадий развития было основано либо на различных типах уже существующих организаций, либо на устойчивых характеристиках организаций, преодолевших разные стадии развития. Как отмечают Д. Миллер и П. Фризен, проведение такого рода исследований затруднено по следующим причинам:

  • – во-первых, организации к моменту исследования находятся на какой-либо стадии развития, преодолев предыдущие, что накладывает отпечаток на видение ситуации;
  • – во-вторых, период рождения организации может занимать до нескольких лет и изучение процесса создания разных организаций может дать отличающиеся результаты;
  • – в-третьих, широко известные фирмы зачастую публикуют данные о своем развитии и изменениях, происходящих внутри организации (во всяком случае, такую информацию можно найти в СМИ), в то время как маленькие фирмы такой возможности не имеют, но при этом согласно представленным классификациям, проходят такие же стадии развития;
  • – в-четвертых, существует два источника искажения публикуемой информации: 1) историки могут представлять искаженные данные, и 2) субъективная интерпретация полученной самими исследователями информации.

Следующее замечание касается оснований выделения классификаций. Несмотря на то, что все эти десять моделей базируются на различных организационных феноменах (структура, индивидуальное мышление, функциональные проблемы, стили лидерства и т.д.), можно заметить, что все они описывают в той или иной степени похожие жизненные циклы организации. Некоторые авторы выделяют подстадии. Д. Миллер и П. Фризен, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии выделяют пять объективных стадий развития: Рождение, Развитие, Зрелость, Расцвет, Упадок.

В табл. 1.6 даны объективные характеристики каждого этапа. С практической точки зрения важно то, как распознать в реальной жизнедеятельности организации периоды прохождения той или иной стадии. Как мы уже отмечали, это важно для того, чтобы методы, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации.

Таблица 1.6

Особенности организаций на разных стадиях развития

Фазы развития

Состояние

Организация и структура

Нововведения и стратегия

Зарождение

  • • маленькая фирма
  • • молодая
  • • власть

в руках собственника

• однородная, мирная окружающая среда

  • • неформальная структура
  • • недифференцированная
  • • централизованная власть
  • • непродуманные методы принятия решений и передачи информации
  • • множество нововведений в производственной линии
  • • стратегия занятия своей ниши
  • • готовность к риску

Развитие

• средний размер

• некоторая формализация структуры

• расширение рынка в соседних областях

Развитие

• старше

по возрасту

  • • многочисленные акционеры
  • • более разнородная и конкурентная окружающая среда
  • • функциональное разделение
  • • умеренная дифференциация
  • • менее централизованная власть
  • • начальное развитие форм принятия решений и передачи информации
  • • увеличение производства
  • • стремительный рост

Зрелость

  • • рассеянное правление
  • • разнородная и конкурентная окружающая среда
  • • формальная бюрократическая структура
  • • умеренная централизация власти

и дифференциация

• формы принятия решений и передачи информации – как на предыдущей стадии

  • • укрепление рынка продаж
  • • консерватизм
  • • снижение темпов роста

Оживление

  • • размер огромный
  • • разнородная, сложная

и динамичная

окружающая

среда

  • • высокая дифференциация
  • • централизованная власть
  • • процесс принятия решений формализован

• выход

на смежные рынки

  • • высокие риски
  • • прочные инновации
  • • стремительный рост

Закат

• занимает

до 50% рынка

• однородная и конкурентная окружающая среда

• формальная, бюрократическая структура

  • • низкий уровень инноваций
  • • слияния
  • • избегание риска
  • • медленный рост

Миллер и Фризен выделили критерии, по которым можно (по их мнению), определить на какой стадии своего развития находится организация (табл. 1.7).

Таблица 1.7

Критерии определения стадии развития организации

Фазы развития

Критерии

Рождение

Возраст фирмы меньше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник

Развитие

Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована

Зрелость

Уровень продаж растет, но менее чем на 15%, более бюрократическая организация

Расцвет

Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования

Спад

Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

К сожалению, авторы не рассматривают продолжительность прохождения организациями каждой стадии. Многие руководители пытаются соотнести стадии развития с возрастом их организации, но могут получить ответ лишь со значительным допущением. А ведь возраст организации – наиболее очевидный способ соотнесения реального положения дел с модельной стадией жизненного цикла. В данном отношении было бы полезно воспользоваться опытом психологов, которые разработали инструменты соотнесения физического и психологического возраста у ребенка. Вспомним хотя бы тестовые методы измерения коэффициента интеллектуальности (IQ).

На темпы взросления организации сильное влияние оказывает острота конкуренции на рынке. "Скорость, с которой организация проходит стадии развития, тесно связана с рыночной окружающей средой. Если в быстрорастущих отраслях промышленности эволюционные периоды обычно относительно коротки, то в зрелых или медленно растущих отраслях эволюционные периоды длятся намного дольше", – отмечает Л. Грейнер.

Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они единодушны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы пожеланий высшего руководства.

Еще два важных аспекта, которые упускаются в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяют внимание лишь Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много описаний того, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И. Адизеса никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с "умирающими" организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению.

Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят стремительнее, чем на поздних. Этот вопрос также нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях.

Итак, каждая организация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.

Анализ различных видений жизненного цикла организации при всей противоречивости представленных классификаций, тем не менее, позволяет выделить некоторые общие характеристики.

Эволюция, кризис, революция

В табл. 1.6 приведена обобщенная таблица особенностей функционирования организаций, находящихся на разных стадиях своего развития.

С философской позиции развитием можно называть не всякие, а лишь качественные изменения в структуре объекта. При этом важно также направление изменений. В этом смысле распад организации есть качественное изменение, но уже не развитие. В соответствии с этим выделение различных оснований для каждой классификации является правомерным, так как каждый автор вкладывал свое понимание в то, какие части организационной структуры являются ведущими в процессе развития.

Далее, имеет смысл различить две взаимосвязанные формы развития: эволюцию и революцию. Первая – медленные, постепенные, нередко скрытые от глаз изменения в структуре объекта; вторые – внезапные, резкие, скачкообразные изменения. При этом эволюция нередко подготавливает революцию, ведет к ней и завершается ею; а революция, напротив, сменяется новыми эволюционными изменениями. Механизм, который является толчком к смене эволюции на революцию, можно предположительно назвать кризисом развития. К. Пирсон и Дж. Клер понимают под кризисом "маловероятную, но масштабную по последствиям ситуацию, в которой создается угроза не только разлада между членами организации, но и развала всей ее структуры. Такая ситуация характеризуется неоднозначными причинами, следствиями, средствами разрешения организационного кризиса". При этом простое и понятное стремление членов организации выжить и сохранить ее дееспособность в кризисной ситуации – необходимая, но далеко не достаточная составляющая реального успеха организации. Остро необходим надежно работающий инструментарий диагностики стадии развития и "рецептурный справочник" мер по устранению отклонений, задержек и дисфункций.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >