Специальные управленческие инструменты в межорганизационных отношениях

Управленческий учет является одним из наиболее важных источников финансовой и иной информации, охватывая сложный комплекс приемов, методов и правил. Традиционно данный вид учета используется руководителями для внутренних целей и ограничивается рамками компании. Однако следствием развития межорганизационных отношений является распространение управленческого учета за пределы организации. Это стало необходимым для оценки эффективности деятельности организации, для контроля процессов и ресурсов организации, задействованных в межорга- низационых отношениях, и анализа того, как эти процессы и ресурсы соотносятся с внутренними операциями компании. Межорганизационный управленческий учет также может быть определен как скоординированные усилия покупателей и поставщиков по снижению затрат.

Развитие специальных управленческих инструментов, в том числе методов управленческого учета, является показателем изменений в межорганизационных отношениях. Появление управленческих систем общего плана, таких как «точно в срок» (just in time, или JIT), управление временем бизнес-циклов (time-based management, или ТВМ) и комплексное управление качеством (total quality management, или TQM), напрямую связано с развитием тесных и долгосрочных деловых отношений между компаниями и увеличением их взаимозависимости (первая тенденция).

Система «точно в срок» способствует развитию межорганизационных связей с целью устранения временных потерь в производственных цепочках. Данная система управления и применяемое при ней калькулирование себестоимости методом обратного списания были рассмотрены в гл. 7.

Следующим методом является управление временем бизнес-циклов, где затрагивается не только производство, но и весь жизненный цикл продукта. Данный метод представляет собой подход, разработанный Бостонской консалтинговой группой. Он направлен на оптимизацию управления временем. В его основе лежит признание важности времени, которое компании рассматривают как средство конкурентной борьбы. Время для организаций является не только ресурсом, но и формой, и мерой эффективности выстраивания межорганизационных отношений. Управление временем бизнес-циклов предполагает разработку графиков, координирующих деятельность нескольких взаимодействующих компаний. Время можно рассмотреть с двух разных позиций. Во-первых, с позиции времени на разработку нового продукта, которое измеряет, как долго компания разрабатывает новые продукты и продвигает их на рынок. Во-вторых, с точки зрения операционного измерения времени, которое показывает, как быстро компания удовлетворяет спрос покупателей на существующие продукты.

Время развития нового продукта представляет собой период от возникновения общей концепции до представления продукта на рынке. Жизненные циклы продукта становятся все короче, часто они составляют год-два, а иногда и менее года, особенно в высокотехнологичных отраслях. Это происходит из-за того, что автоматизация производства, применение роботов и компьютеризированных производственных систем все более вытесняют традиционные производственные линии. Представление на рынок новых продуктов раньше конкурентов дает существенные преимущества компании в завоевании соответствующей доли рынка, поэтому акцент на сокращение времени развития новой продукции неуклонно возрастает. Управленческий учет предоставляет информацию руководству, состоящую в измерении этого времени, а также в отслеживании и анализе намечающихся тенденций, что позволяет понять факторы, вызывающие рост или сокращение времени развития нового продукта.

Операционное измерение времени показывает скорость и надежность поставок продукции потребителям, при этом обычно используются две расчетные величины: время удовлетворения спроса и исполнение в срок. Время удовлетворения спроса представляет собой временной промежуток с момента размещения покупателем заказа на продукт до момента его получения. Исполнение в срок предполагает ситуацию, когда продукция поставляется покупателю точно в назначенное время и измеряется тем, как часто компании удается осуществлять такие поставки. Между исполнением в срок и временем удовлетворения спроса необходимо достижение компромисса (в случае возможности досрочных поставок). На управленческий учет возлагается функция исчисления времени удовлетворения спроса и исполнения в срок, поскольку эти данные часто используются компаниями для оценки и поощрения деятельности руководителей. Важным фактором, влияющим на операционное измерение времени, является ограниченность производственных мощностей, которая может вызвать задержку в исполнении заказа.

Комплексное управление качеством — это подход, направленный на удовлетворение потребителя. Организация рассматривается как система взаимосвязанных процессов в цепи поставщик — покупатель, направленных, прежде всего, на повышение качества производимой продукции, путем применения одинаковых для всех вовлеченных компаний стандартов на всех стадиях создания продукта. Выделяют два вида качества. Первый означает качество дизайна продукции, проявляющееся, например, в более высоком качестве использованных материалов по сравнению с материалами, из которых изготовлена аналогичная продукция. Второй вид представляет собой качество соответствия стандартам, и когда речь идет о повышении качества, имеется в виду снижение выявленного несоответствия. Комплексное управление качеством основывается на двух утверждениях: качество определяет потребитель и на качество влияют принципы компании, ее система организации, управления и оценки, избранная стратегия, культура.

Главный принцип комплексного управления качеством — изначально производить качественный товар, при этом важно определить оптимальный уровень затрат на качество, при котором брак будет отсутствовать. Такой подход к качеству противоположен традиционному подходу, допускающему приемлемый уровень брака. Внедрение успешной программы комплексного управления качеством скорее снижает затраты, поскольку высокое качество — это результат высокой производительности. Чем меньше времени затрачивается на устранение брака, тем больше времени остается на само производство.

Комплексное управление качеством является способом интенсификации отчетности благодаря привлечению руководителей среднего звена. В то время как использование бюджетов и нормативного метода учета затрат порождает иерархическую отчетность с очевидными признаками надзора, новый подход поощряет побочную ответственность. Однако, вступая в борьбу за повышение качества, руководители среднего звена одновременно принимают на себя и дополнительную ответственность. Системы управленческого учета могут помочь организациям решать задачи обеспечения требуемого качества, предоставляя широкий диапазон отчетов и показателей, которые мотивируют руководителей измерять и оценивать свои усилия по повышению качества. Сюда включаются как финансовые, так и нефинансовые показатели. Для отражения общих затрат организации на производство продукции, не соответствующей установленным требованиям к качеству, составляются отчеты о расходах на качество. Первым шагом отчета по качеству является перечень фактических расходов на качество по категориям. Каждая категория выражается в процентах от продаж, что служит двум целям: позволяет руководителям влиять на затраты на качество и показывает, какое внимание уделялось каждой категории затрат.

Обычно выделяют следующие категории расходов на качество. Расходы на предупреждение выпуска некачественной продукции организация несет для того, чтобы продукция соответствовала спецификации. Они включают расходы на анализ новой продукции, планирование и коллективное обсуждение качества, исследование возможностей поставщиков, оценку производственных мощностей и их планово-предупредительное обслуживание, подготовку персонала, дополнительные затраты на приобретение материалов более высокого качества и наем более квалифицированных работников.

Расходы на оценку качества — это затраты на измерение, оценку, контроль материалов, незавершенного производства и готовой продукции, чтобы удостовериться, что они соответствуют стандартам качества. Расходы при обнаружении брака связаны с продукцией, не соответствующей установленным стандартам качества, и бывают внутренние и внешние. Внутренние расходы возникают до отгрузки продукции заказчику (расходы на сдачу в утиль, переработку, повторную проверку товара и исходного материала, осмотр сырья, простои в работы вследствие поломок). Внешние расходы возникают после отгрузки продукта (расходы на работу с жалобами клиентов, возврат товара, гарантийное обслуживание, отзыв товара).

Более конкретные управленческие инструменты были разработаны, в частности, в рамках маркетинга и операций по купле-продаже. Для поддержки продавца используются такие методы, как управление взаимоотношениями с клиентами (customer relationship management) и управление работой с ключевыми клиентами (key account management), для поддержки покупателя — управление цепями поставок (supply chain management).

Управление взаимоотношениями с клиентами — это всесторонний подход для привлечения, удержания клиентов и расширения взаимоотношений с ними. Во-первых, слово «всесторонний» означает, что данный метод не относится исключительно к области продаж и маркетинга, занимается не только обслуживанием групп клиентов и не является идеей команды специалистов по информационным технологиям. И хотя управление взаимоотношениями с клиентами могло бы быть внутренним чемпионом в любой из названных областей, данный метод должен быть способом, который затрагивает все эти области. Вторым ключевым словом определения является «подход». Управление взаимоотношениями с клиентами - это способ мышления о клиенте и о том, как работать с ним. Компания собирает информацию о своих клиентах, которую использует для выстраивания взаимовыгодных отношений с ними. Это — стратегия, направленная на построение устойчивого бизнеса.

Управление работой с ключевыми клиентами представляет собой подход, принятый компаниями-продавцами и направленный на создание ряда лояльных ключевых клиентов путем предложения им на постоянной основе набора продукции или услуг, отвечающих их индивидуальным предпочтениям. Ключевые клиенты — это те потребители продукции, которые определены компанией как стратегически важные. Успех работы с такими клиентами также зависит от того, насколько компания-продавец и поставляемая им продукция, в свою очередь, стратегически важны для компании-покупателя. На уровень реакции, демонстрируемый потребителем к подходу партнера, оказывает влияние способность поставщика обеспечить соответствие производимой продукции потребностям данного потребителя. Определение потребностей ключевых клиентов и развитие с ними партнерских отношений должны привести и к увеличению доли компании-продавца в закупках ключевых клиентов.

Управление цепями поставок является важной стратегической концепцией, влияющей на долгосрочную деятельность компании и конкурентные позиции с фундаментальной межоргапизационной ориентацией. Управление цепями поставок — это комплекс мер для содействия эффективному взаимодействию поставщиков, производителей, продавцов и покупателей, чтобы обеспечить надлежащую последовательность связанных между собой процессов, преобразующих сырье и промежуточные расходы в конечный продукт. Цепь поставок начинается с приобретения сырья и материалов у поставщиков и заканчивается продажей готовой продукции покупателям. Управление цепями поставок направлено на основные бизнес-процессы, такие как снабжение, производство, продажи, хранение, транспортировку, логистику, НИОКР, информацию и др. Для оценки эффективности цепи поставок в управленческом учете обычно используются специально разработанные модели систем показателей, наиболее известной из которых является референтная модель операций в цепях поставок (SCOR-модель), которая была разработана как международный межотраслевой стандарт для планирования и управления цепями поставок. Следует отметить, что отношения между компаниями в цени поставок нередко противоречивы. Конфликт возникает, когда покупатель хочет снизить издержки при сохранении должного уровня качества, а поставщик желает назначить как можно более высокие цены. Совместным решением может быть снижение затрат на комплектующие путем улучшения дизайна и координирования, однако это не всегда получается. Поэтому в основе цепочки поставщиков кроется нестабильность.

Вторая тенденция в межорганизационных связях — это аутсорсинг, который в последнее время стал весьма популярным видом деятельности в крупных компаниях. Количество областей, в которых активно применяется аутсорсинг, возрастает (информационные технологии, содержание и техническое обслуживание мощностей и др.). Аутсорсинг часто рассматривается как способ снижения затрат и поддержка развития новых продуктов путем взаимодействия с поставщиками (доступ к ноу-хау поставщиков). Роль управленческого учета в таком партнерстве между поставщиком и покупателем проявляется в предоставлении информации для принятия решения «производить собственными силами или закупать».

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >