Предупреждение и профилактика конфликта.

Можно сказать, что управленческая деятельность по определению включает в себя работу с конфликтом. Управленческие действия направлены на устранение противоречий, на базе которых может сформироваться конфликтная ситуация. Вся система управления организацией, но сути, и пытается регулировать взаимодействия между членами организации на всех уровнях, чтобы минимизировать возникающие рассогласования. Сбой в работе любой из подсистем управления в организации приведет к формированию противоречий и, соответственно, возникновению конфликтов.

В связи с этим Ф. Глазл выделяет целый класс методов — превентивное направление работы с конфликтом. «Превентивные интервенции предусматривают меры, предпринимаемые для того, чтобы не разразился конфликт»[1]. Для этого Ф. Глазл предлагает проводить регулярные обследования организаций для выявления формирующихся противоречий и разногласий. Кроме того, ряд обучающих мероприятий снижает вероятность возникновения конфликта. Персонал, обученный методам коммуникаций, поведению в условиях стресса, сопротивлению манипулированию, сможет более эффективно сотрудничать. Глазл также отмечает, что к превентивным мерам относятся и те нормы и правила, которые, будучи определенными и закрепленными заранее в организации, вводят конфликт в институциональную сферу, ограничивают его негативные последствия[2].

Одним из ярких примеров методов управления, построенных на основе понимания такого рода противоречий, является система управления, предложенная консультантом по организационному развитию У. Мастен- бруком. Его подход базируется на сетевой модели организации, он признает существование противоречий между организационными единицами, поскольку «взаимосвязи и взаимоотношения между ними характеризуются сочетанием сотрудничества и конкуренции»[3]. Укрепление позиций организации достигается путем, с одной стороны, усиления как взаимозависимости подразделений, а с другой стороны — путем развития автономии организационных единиц. Проблема, по мнению У. Мастенбрука, состоит как раз в том, чтобы разработать систему управления, обеспечивающую поддержание баланса между этими двумя разнонаправленными тенденциями.

Ряд авторов обращает особое внимание на роль в предупреждении конфликтов степени развития формальной организационной структуры. Так, например, отечественные авторы И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов и Д. К. Захаров к таким методам относят:

  • • интегрирующие цели между администрацией и персоналом организации;
  • • четкое определение видов связи в организационной структуре управления;
  • • баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;
  • • выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;
  • • выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;
  • • разработку системы вознаграждения, предполагающей сочетание монетарных и немонетарных стимулов[4].

Таким образом, в целом можно сказать, что стратегия работы с конфликтами на стадии их формирования не имеет специфических отличий от других методов управления деятельностью в организации, а напротив, скорее им идентичны.

Стратегии управления актуализированными конфликтами. Эта группа стратегий и методов, пожалуй, самая многочисленная из всех, существующих классификаций этих методов достаточно много (К. Мур, У. Ури, Ф. Глазл, Г. Бомерс, Р. Акофф, Ф. Эмери). Основываясь на них, рассмотрим более подробно различные стратегии управления конфликтами, которые используют менеджеры в своей деятельности.

Первую стратегию можно назвать «игнорирование конфликта». Далеко не все конфликты требуют немедленного вмешательства со стороны менеджеров организации, тем более что управление ими может быть достаточно затратной процедурой. Поэтому всегда важно правильно оценить опасность негативных последствий конфликта, понять, на какой стадии развития конфликт находится. Например, менеджер, осознавая наличие противоречий между функциями его подчиненных, сознательно не предпринимает никаких действий для разрешения возникающих конфликтных ситуаций, рассчитывая, что эго поможет его подчиненным, работая в такой конкурентной среде, эффективнее решать поставленные задачи.

Вторая стратегия — стратегия устранения конфликта — предполагает изменения в окружающей среде, при которых участники перестают конфликтовать (имеется в виду окружающая среда конфликта, а не всей организации в целом). Для ее реализации можно, во-первых, сделать так, чтобы участники не оказывали влияния друг на друга, продолжая делать то же, что и раньше («изоляция участников»), во-вторых, восполнить недостаток ресурсов, из-за которых произошел конфликт, в-третьих, удалить участников конфликта из данного окружения. Реализация этой стратегии в организации может быть связана с тем, что участники конфликта получают необходимый им ресурс из других источников (например, дополнительное финансирование или информацию). Другой вариант «изоляции» участников может быть реализован с помощью физического их разделения: пересадить в разные помещения, поставить их работать в разные смены и т.д.

Третья стратегия — стратегия разрешения конфликта — предполагает такие изменения в поведении или в свойствах участников, при которых они больше не конфликтуют[5]. Такие изменения в свойствах конфликтующих сторон происходят в условиях открытого противоборства или переговоров.

В организации подобные изменения возможны, если как минимум один из участников конфликта имеет определенные полномочия для принятия решений. В случае переговоров такими полномочиями должны обладать оба участника.

Стратегия решения конфликта (четвертая стратегия) предполагает «выбор одним из участников такого способа действий из множества доступных, который бы максимизировал его ожидаемую удельную ценность»[6]. Здесь перед субъектом конфликта стоит дилемма: он может принять решение о выходе из ситуации конфликта или изменить собственное поведение, изменить себя.

Внутри организации, в формальной структуре существует целый ряд ограничений на возможности использования этой стратегии: субъекты позиционных конфликтов (сотрудники организации, отделы и подразделения), включенные в общую структуру, обычно не могут самостоятельно принять решение о выходе из конфликтного окружения. Однако иногда это бывает возможно, особенно в разного рода дивизиональных или предпринимательских структурах, где подразделения обладают определенной долей самостоятельности и автономии.

Пятая стратегия — стратегия эскалации конфликта — предполагает доведение его до логического конца. Эту стратегию ни в коем случае нельзя путать с игнорированием конфликта. Выбирая эскалацию, руководитель или консультант берет на себя ответственность за управление развитием конфликта в сторону его нарастания и разрешения. Подобную стратегию можно применять, если перед нами стоит задача укрепить внутреннюю структуру групп, создать определенную внутриорганизационную конкуренцию между подразделениями. Особенно это может быть актуально, если руководство предполагает проводить изменения в организации, находящейся в состоянии стагнации. Применение такой стратегии в игровой форме часто является эффективным средством ее выведения из этого состояния: в ходе таких игровых процедур происходит нарушение равновесия, мешающего дальнейшему развитию. С помощью стратегии эскалации можно проводить и диагностику, поскольку в ситуации обострения конфликта происходит выявление всех заинтересованных сторон, имеющих то или иное отношение к объекту конфликта.

Однако, учитывая риски применения этой стратегии, использовать ее имеет смысл, видимо, только в самом крайнем случае, когда ущерб от других будет превышать возможные потери от последней — выбирается «меньшее из двух зол». Кроме того, существует ряд культурных ограничений на применение этой стратегии, поскольку иногда конфронтация может рассматриваться как негативное, невежливое поведение (это характерно, например, для восточной культуры). В таких случаях, если решено все же избрать именно эту стратегию, приходится прибегать к помощи посредников, чтобы избежать встреч оппонентов лицом к лицу, что создает дополнительные проблемы.

  • [1] Глазл Ф. Конфликтменеджмент. Настольная книга руководителя и консультанта.С. 315.
  • [2] Там же.
  • [3] Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М. :ИПФРА-М, 1996. С. 14.
  • [4] Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология : учебник. М. :ИНФРА-М, 2002. С. 101.
  • [5] Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах. М : ЛКИ, 2008.
  • [6] Лкофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >