Кадровый резерв как инструмент мотивации персонала

Важный фактор формирования эффективного кадрового резерва - его мотивирующий эффект. Продвижение по служебной лестнице, смена сферы деятельности побуждает сотрудников к саморазвитию, эффективной деятельности на благо организации.

Если применить данные выводы к пирамиде Маслоу, можно отметить, что на данном этапе реализуются потреб

Работа с кадровым резервом

Рис. 7.6. Работа с кадровым резервом

ности в признании и самореализации. Помимо удовлетворения данных мотивов, сотрудник получает и материальное удовлетворение, поскольку предполагается, что повышение в должности связано с повышением заработной платы и расширением социального пакета.

Отметим, что рассмотрение кандидатуры сотрудника на вакантные должности побуждает его прилагать повышенные усилия в работе. Это повышает эффективность организации. Вместе с тем если усилия, прилагаемые сотрудником, не влекут адекватной компенсации - повышения заработной платы, морального стимулирования, перевод на более высокую должность, то мотивация такого сотрудника заметно снижается. Он становится демотивированным (рис. 7.7).

Каждый сотрудник попадает в "отрезок перегиба мотивации", когда отсутствует стимул к развитию, эффективной работе либо усилия превышают вознаграждения.

Именно па данном отрезке деловой карьеры служба персонала, непосредственный руководитель должны выдвинуть сотрудника в кадровый резерв.

Вместе с тем следует помнить, что не каждый сотрудник готов к повышению в должности. В связи с этим штат следует разделить на две группы:

Зависимость усилия от вознаграждения для сотрудника

Рис. 7.7. Зависимость усилия от вознаграждения для сотрудника

  • o сотрудники, ориентированные на развитие (хотят и могут);
  • o сотрудники, не ориентированные на развитие (в конкретной организации, в профессиональной области).

Матрица кадрового состава представлена на рис. 7.8.

Матрица кадрового состава

Рис. 7.8. Матрица кадрового состава

Сотрудники, входящие в состав группы "Звезды HI-PO" и "Рабочие лошадки" (высокая мотивация, развитые компетенции), подлежат включению в кадровый резерв. Сотрудников других групп включать в него не рекомендуется.

Скорость продвижения сотрудников в компании определяется, во-первых, тем, на каком жизненном цикле находится компания (юность, расцвет, стабильность, аристократизм) и от подхода, выбранного компанией.

Принято различать "японский" и "американский" подходы в отношении развития персонала.

"Японский" подход:

  • o медленная карьера, спиральная;
  • o длительное время работы в организации;
  • o интересы организации выше интересов работника;
  • o карьеру сотрудника определяет руководство.

"Американский" подход:

  • o быстрые карьеры;
  • o частые процедуры оценки работы, политика "или расти, или уходи";
  • o лояльность скорее личной карьере и технологиям, чем организации;
  • o сотрудник должен сам управлять карьерой;
  • o низкая привязанность к конкретной организации.

В зависимости от этапа развития и стиля менеджмента российские компании применяют как "японский", так и "американский" подходы. Часто это может быть и смешанный подход.

Служба персонала в работе с кадровым резервом должна учитывать ограничения мотивирующего воздействия:

  • o развитие необходимо не всем сотрудникам;
  • o компания не всегда может выполнять взятые обязательства в отношении сотрудника;
  • o стратегия компании в отношении сотрудников может меняться;
  • o включение в кадровый резерв одних сотрудников может демотивировать других;
  • o развитие требует дополнительных усилий со стороны сотрудника, не всегда оплачиваемых;
  • o отсутствие гарантии реального повышения в разумные сроки.

Мотивацию сотрудников к продвижению следует измерять. Для этого существуют следующие инструменты:

  • o выходное собеседование с увольняющимися сотрудниками;
  • o социологические опросы работающих сотрудников;
  • o карьерные собеседования.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >