Технология, организация и управление процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений

В результате изучения материала данной главы студент должен:

знать

  • – алгоритм процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений;
  • – сущность и содержание этапов процессов разработки, принятия и реализации управленческих решений;
  • – организационные модели, методологию и организацию работ по этапам разработки, принятия и реализации управленческих решений в современных компаниях;
  • – функции и процессы управления процессами разработки, принятия и реализации управленческих решений;
  • – организационные модели, методологию и организацию работ по этапам разработки, принятия и реализации управленческих решений в современных компаниях;
  • – современные системы информационного обеспечения управленческих решений и методологические основы их создания и развития;

уметь

  • – формировать оптимальный алгоритм процессов разработки, принятия и реализации управленческого решения в зависимости от характера ситуации, наличия готовых решений, возможностей и степени их применения и других условий;
  • – критически оценивать опыт использования современных технологий и форм организации процессов управленческих решений, определять направления и мероприятия их применения;
  • – определять и использовать современные методы организации и автоматизации информационного обеспечения процессов разработки, принятия и реализации решений;
  • – анализировать и разрабатывать мероприятия по повышению эффективности процессов разработки, принятия и реализации решений;

владеть

  • – современными формами и методами планирования, организации и оперативного управления процессами эффективного и качественного решения проблем в организациях;
  • – организацией и методами учета и анализа процессов разработки, принятия и реализации решений, стимулирования участников их выполнения;
  • – современными методиками и методами формирования автоматизированных систем информационного обеспечения управленческих решений.

Этапы процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений

Любой трудовой процесс имеет технологию, под которой обычно понимают методы и последовательность выполнения работ для достижения целей деятельности. Разработка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда также имеет определенную технологию. В каждой организации практика осуществления этого процесса имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Кроме того, для каждого вида управленческих решений есть свои особенности технологии процесса разработки и реализации. Однако для всех видов решений, где бы они ни осуществлялись, существуют и общие работы, методы и последовательность их выполнения. Наибольший интерес представляет процесс разработки, принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий персонала, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств ее достижения. Обобщенно процесс разработки и реализации решений можно представить в виде следующих этапов (рис. 2.1).

Процесс разработки решения начинается с определения необходимости в решении, связанной с наличием ситуации или проблемы. Под ситуацией понимается совокупность обстоятельств, положения, обстановка, которыми характеризуются организация или ее внешняя среда. С понятием "ситуация" тесно связано понятие "проблема". Под проблемой принято понимать сложную ситуацию, требующую исследования и решения.

Схема технологических этапов разработки, принятия и реализации управленческих решений

Рис. 2.1. Схема технологических этапов разработки, принятия и реализации управленческих решений:

1) оценка тенденций во внешней среде и внутри предприятия, выявление ситуаций (проблем), определение необходимости решения; 2) определение компетенции и возможностей данного предприятия в разработке и реализации решения; 3) предварительный анализ, определение целей и ранжирование проблем по важности и срокам их решения; 4) поиск готовых решений; 5) расчленение проблемы на относительно самостоятельные части; 6) определение состава исполнителей и организационной формы принятия решения; 7) разработка плана и программы выработки и принятия решения, доведение программы до исполнителей; 8) корректировка целей и разработка вариантов решения проблемы; 9) принятие решения; 10) оформление и согласование решения; 11) разработка плана и программы реализации решения, доведение программы до исполнителей; 12) организация реализации решения; 13) оперативное управление реализацией решения; 14) контроль и прогнозирование результатов; А – информация о внешней среде; Б – информация об источниках ресурсов действующей нормативно-законодательной базы; В – информация, характеризующая проблему; Г – информация о ранее принятых решениях по аналогичным проблемам в данной и других организациях и результаты их реализации; Д – функциональное разделение управленческого труда на предприятии; Е – положения и подразделениях, должностные инструкции; Ж – критерии, показатели, модели; 3 – интуиция, здравый смысл, опыт, стимулы; X – архив проблем и их решений

Ситуация (или проблема) возникает в организации при условиях:

  • – отклонений от плановых и нормативных величин параметров фактического состояния и поведения организации, подразделений, процессов и внешней среды, которые могут нарушить устойчивость и (или) снизить эффективность деятельности организации;
  • – изменения условий функционирования организации (технических, политических, экономических, правовых, экологических и т.д.);
  • – изменения целей деятельности организации, обусловленные ее развитием.

Эти условия выявляются на основе обработки и предварительного анализа внешней и внутренней информации, поступающей в систему управления организации. Основные задачи этого этапа – формирование информационной базы управления деятельностью организации и выявление ситуаций (этан 1). При этом система управления выполняет следующие процессы:

  • – регистрирует поступающую информацию;
  • – отсеивает не относящуюся к деятельности данной организации и невостребованную информацию;
  • – группирует ее по определенным признакам классификации;
  • – сравнивает с действующими планами, программами, нормами, регламентами, методиками и т.д.;
  • – определяет тенденции и направления развития управляемой системы и внешней среды;
  • – выявляет ситуации, определяет необходимость их решения.

В большинстве существующих в России организационных структурах управления деятельностью организации действует, в основном, децентрализованная система выявления необходимости решения. Она предусматривает направление поступающей в систему управления информации в подразделение, выполняющее функции управления той сферой деятельности организации, к которой относится данная информация. При этом документированная информация попадает в данное подразделение не непосредственно, а через другие подразделения, специализированные на первичной ее обработке. Так, часть информации идет в подразделение через канцелярию, которая ее регистрирует, сортирует и распределяет, другая часть – через службу научно-технической информации, третья – через систему контроля и учета. Недокументированная информация в своем большинстве поступает непосредственно в данное подразделение. При такой системе информационного обеспечения вся информация, необходимая для деятельности каждого подразделения, хранится в данном подразделении, т.е. децентрализованная система обработки информации для поиска проблем формирует и децентрализованный архив информации (децентрализованный банк данных). Часто при автоматизации информационных процессов в организациях создают локальные информационные базы, обслуживающие одно или группу подразделений, а не организацию в целом, что значительно снижает эффективность процессов автоматизации управления.

Автоматизация и механизация операций по поиску, обработке и хранению информации углубляет технологическое разделение управленческого труда, а вместе с этим технологическую специализацию управленческих работников и подразделений и централизацию управленческих процессов. В этих условиях децентрализованная система поиска проблем становится неэффективной, и в организации переходят к централизованной системе информационного обеспечения и поиска проблем. При этом операции по поиску, хранению и обработке информации с повышением уровня их механизации и автоматизации постепенно передаются специализированным информационным подразделениям управления, составляющим информационную службу организации, базирующуюся на современных информационных технологиях. Эта служба регистрирует поступающую в систему управления информацию, сортирует ее, проводит первичную обработку, сравнение с действующими планами, нормами, регламентами, программами и на этой основе ведет поиск проблем и их регистрацию. Однако часть информации поступает непосредственно в функциональные подразделения системы управления организации.

Там она обрабатывается и на этой основе осуществляется поиск проблем. Однако регистрация этих проблем должна производиться централизованно в информационной службе, где рекомендуется создавать банк проблем. Опыт автоматизации управления показывает, что централизованную систему информационного обеспечения в организации необходимо создавать на первых этапах ее проектирования и реализации.

Второй этап процесса разработки и принятия управленческих решений – определение компетенции и возможностей организации в разработке решения данной ситуации.

Этот этап в действующих системах управления осуществляют преимущественно линейные руководители. Анализ показывает, что по большинству проблем организации этот шаг может выполняться специалистами или функциональными руководителями, отвечающими за данную сферу деятельности организации или функцию управления. (Например, по управлению персоналом руководители и специалисты соответствующей службы организации). Если решение проблемы находится в компетенции системы управления деятельностью организации, предварительно выявляются возможности его разработки и реализации в данном плановом периоде. На этом этапе предварительно оцениваются необходимые для разработки и реализации решения трудовые и материальные ресурсы (оборудование, приборы, испытательные стенды и т.д.), информация, финансовые ресурсы, их наличие и возможности организации дополнительно их привлечь. Исходя из этого определяются необходимость и возможность привлечения специализированных научно-исследовательских, проектно-конструкторских, проектно-технологических, строительно-монтажных, наладочных, консультационных и других организаций.

Если решение проблемы относится к компетенции вышестоящего уровня иерархии управления, то проблема передается на этот уровень. В этом случае система управления организации не должна занимать выжидательную позицию. Ей следует активно побуждать вышестоящий уровень решать данную проблему, ибо это необходимо для более эффективного функционирования и достижения целей данной организации.

Если у организации есть возможности разработки и реализации решения, то она переходит к следующему этапу. Если возможностей в данном плановом периоде нет, то ситуация регистрируется в разделе картотеки проблем, подлежащих рассмотрению в следующих плановых периодах.

Предварительный анализ, определение целей и ранжирование проблем по важности и срокам их решения составляет третий и один из важнейших этапов разработки решения. Здесь выявляются причины, вызвавшие проблему (ситуацию), возможные последствия ее нерешения, что определяет приоритет решения и реализации данной ситуации в общей совокупности ситуаций и проблем функционирования и развития организации. Правильное определение причин (факторов), обусловивших возникновение проблемы, позволяет затрачивать на выработку и принятие наиболее эффективного решения минимум ресурсов. Следует отметить, что решение проблем должно быть направлено прежде всего на устранение причин, ее вызвавших. Если эти причины не устранены, то решение будет неполным, что, в конечном счете, выразится в возникновении новой проблемы или усиления (дальнейшего развития) данной. На практике, в силу ряда объективных и субъективных причин, иногда приходится идти на частичное решение проблемы, чтобы избежать крайне нежелательных последствий ее развития, но это должно быть исключением из правила. Детально причины, вызвавшие проблему, анализируются на этапе разработки альтернатив решения (этап 8). На данном же этапе они рассматриваются только с точки зрения определения направлений работ, возможных методов их выполнения.

В процессе предварительного анализа проблемы определяются и формулируются цели ее решения. Только после формулировки целей можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При формулировке целей важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, необходимо четко представлять цели организации. Для выполнения работ данного этапа разработаны и используются на практике методы построения "дерева" целей, позволяющие определить иерархическую структуру системы целей, и "дерева" критериев, позволяющих оценить степень их достижения.

При предварительном анализе проблемы важно определить ее приоритет в общей совокупности проблем функционирования и развития организации. Это требует затрат труда высококвалифицированных работников организации, занятых в сфере ее деятельности, которую преимущественно затрагивает проблема. Если проблема затрагивает деятельность организации в целом, то определение ее приоритета становится прерогативой высшего руководства организации. Здесь должен реализоваться принцип нахождения главного звена в цепи решаемых задач. На предприятии одновременно решается огромное количество проблем различного вида (экономических, технических, технологических, общих, локальных, стратегических, оперативных и т.д.). Правильно найти место данной конкретной проблемы в последовательности решения общей совокупности проблем организации, значит, сократить до минимума затраты на ее разработку и реализацию, что определяет эффективность деятельности организации вообще.

Каждая проблема организации не изолирована, а находится в тесной взаимосвязи с другими. Необходимо выявить эти взаимосвязи, чтобы оценить: за решением каких проблем, связанных с данной, следует ее решение и решение каких проблем должно последовать за ее решением. Такой подход исключает многократное возвращение к одной и той же проблеме из-за того, что в ранее принятом по ней решении не были учтены ее взаимосвязи с другими проблемами и их решение требует пересмотра данного решения. Следует отмстить, что этот важный этап разработки решений в большинстве предприятий до сих пор не формализован. Широкое внедрение в практику управления современных информационных и управленческих технологий позволит формализовать предварительный анализ проблем, прежде всего в направлении изучения их взаимосвязей и оценки повторяемости.

На этом этапе осуществляется предварительное ранжирование проблем по важности и срокам их решения. Окончательное ранжирование и определение сроков осуществляется при планировании работ по выработке, принятию и реализации решений (этапы 7 и 11). Здесь же определяется целесообразная последовательность и необходимость решения той или иной ситуации в текущем или других плановых периодах, а так же максимально возможные сроки реализации решения. Не следует после выполнения работ данного этапа переходить к планированию и выработке решения. Необходимо сначала выполнить работы этапа 4.

На четвертом этапе осуществляется поиск готовых решений, определяются возможности и эффективность их использования. Здесь выполняют поиск и анализ информации о подобных проблемах, ранее имевших место в данной или в других организациях, о принятых по ним решениях и результатах реализации, определяют целесообразность применения какого-либо из них по данной ситуации. При этом могут быть обнаружены решения, которые можно применять без дополнительной доработки (привязки к специфике данной организации), и решения, которые можно использовать только после уточнения и корректировки. Первый случай очень редок в практике деятельности организации. При этом сразу переходят к оформлению и утверждению решения, т.е. к этапу 11. Второй случай встречается довольно часто, так как в деятельности любой организации есть множество проблем, которые возникали в других организациях и по ним имеются решения и результаты реализации. Важно получить информацию о таких решениях и результатах, оценить их, при необходимости учесть специфику данной проблемы и деятельности данной организации. Для этого целесообразно в крупных организациях (холдингах, объединениях, средних и крупных предприятиях) вести банк проблем и их решений. Практика показывает, что эффект от такого банка значительно превышает затраты на его создание и ведение. Проблемы и их решения в банке размещаются согласно принятой в организации классификации. В качестве основы классификации проблем целесообразно использовать классификацию решений по основным их признакам: объекту управления, функциям управления и функциональным подсистемам управления. Необходимая для ведения банка проблем и их решений информация содержится в периодической печати, в различных информационных материалах.

Здесь может быть несколько вариантов.

Проблема возникала раньше, но не была решена. В этом случае устанавливаются причины, почему не было разработано решение, объективный или субъективный характер имеют причины, возможно ли было разработать и реализовать в тот период решение проблемы, если бы оно было принято и что для этого нужно было сделать. Если такие возможности обнаружены, приступают к предварительному анализу причин. Если нет, то проблема передается в банк проблем для анализа в составе проблем следующего планового периода, когда могут появиться возможности ее решения.

Проблема ранее не возникала. Начинают предварительный анализ ее причин.

Проблема возникала раньше, и по ней было принято решение. В этом случае устанавливаются причины повторного возникновения проблемы:

  • – было принято неправильное решение;
  • – принятое решение неправильно реализовано;
  • – решение не реализовано;
  • – появились новые возможности реализации решения проблемы.

Во всех случаях необходимо определить не только причины повторного возникновения проблемы, но и их побудителей, по отношению к которым должны быть приняты меры, устраняющие причину и предупреждающие ее возникновение в дальнейшем.

Расчленение проблемы на части по ее функциональному и объектному признакам составляет пятый этан процесса разработки и принятия решений. На этом этапе определяется, какие функции, функциональные подсистемы, подразделения и рабочие места организации затрагивает данная проблема. В соответствии с этим она делится на взаимосвязанные, относительно самостоятельные, имеющие специфику разработки и реализации решения части, каждая из которых в свою очередь делится на более мелкие. Деление проблемы производится до конкретных работ, выполнение которых должно обеспечить достижение цели ее решения.

На шестом этапе, исходя из действующего на предприятии функционального разделения труда, отраженного в положениях о подразделениях и должностных инструкциях, и функционального расчленения проблемы, выполненного на этапе 5, определяется состав участников разработки и организационная форма принятия решения. Здесь устанавливается, какие подразделения и работники организации должны выполнять те или иные работы по разработке решения, чем будут заниматься привлеченные специализированные организации и какие из них, достигается предварительная договоренность с ними, назначаются ответственные за отдельные части работ: ответственные исполнители; ответственный за решение проблемы в целом – руководитель работ по разработке решения. Здесь также определяется, на каком уровне иерархии управления и в какой организационной форме (единолично или коллегиально) будет приниматься решение, с какими организациями его необходимо согласовать.

Разработка плана и программы разработки и принятия решения, доведение программы до исполнителей (этап 7) предусматривает определение времени начала и окончания каждой работы и в целом процесса разработки и принятия решения (включая время его окончательного оформления), расчет трудоемкости и стоимости (сметы) отдельных работ и процесса разработки и принятия решения в целом, построение взаимосвязей работ. Конечным результатом этого этапа должен быть график разработки и принятия решения. Время начала работ устанавливается в зависимости от приоритета данной проблемы в общей совокупности проблем функционирования и развития организации. Продолжительность разработки и принятия решения складывается из продолжительности выполнения отдельных работ, лежащих на критическом пути графика взаимосвязанных работ по решению проблемы в целом. Продолжительность каждой работы определяется исходя из ее трудоемкости и планируемого количества исполнителей. Лучшим инструментом для разработки программы решений, равно как и управления ее реализацией, является в настоящее время составление, расчет и оптимизация сетевых графиков и матриц. Они в последние годы получили широкое распространение в планировании и управлении деятельностью зарубежных организаций. В нашей стране методы сетевого планирования начали применяться в 60-е годы XX в. в строительстве, ремонте и в некоторых отраслях промышленности. Однако в силу ряда субъективных причин (неправильной оценки руководителями роли сетевых графиков в управлении, неэффективной организации работ по их составлению, расчету, оптимизации и реализации, высокой трудоемкости при "ручном" выполнении расчетов, ограничения их применения определенными сферами деятельности и др.) этот эффективный метод до настоящего времени не приобрел должного значения в управлении. Однако переход в управлении на программно-целевые методы определяет использование сетевых методов как необходимого и эффективного инструмента управления.

В настоящее время в большинстве организаций этапы 5–7 реализуются при подготовке приказа, указания или другого распорядительного акта (письменного или устного), предшествующего выполнению работ по разработке и принятию решения. При этом часто определяется: какое подразделение какую работу должно выполнить, назначается ответственный за работу от этого подразделения (преимущественно его руководитель), ответственный за решение проблемы в целом, намечается срок представления результатов (оформления решения) и не указывается ни начало каждой работы, ни начало разработки проблемы в целом, не дается взаимоувязка работ по времени и не оптимизируется продолжительность разработки решения. Это приводит к множеству неувязок, к большим затратам рабочего времени руководителей высшего уровня на согласование работы подразделений, к дополнительным, нередко лишним, затратам труда специалистов, увеличению длительности разработки и к ухудшению качества решения. В такой системе руководители в ущерб решения стратегических и тактических задач деятельности организации вынуждены большую долю рабочего времени заниматься оперативным управлением (в основном диспетчированием), что должна выполнять система оперативно-диспетчерского управления деятельностью организации.

В последние годы в ряде организаций созданы и развиваются подразделения планирования, координации и управления, охватывающие работу подразделений и производственно-хозяйственной деятельности, и аппарата управления, (см. раздел 2.5 данного учебного пособия). Созданию таких подразделений способствовало внедрение автоматизированных информационно-вычислительных систем, программно-целевых методов и матричных структур управления. Они осуществляют в основном оперативное управление разработкой и реализацией решений, переняв данные функции у линейных и функциональных руководителей. В ряде случаев в состав подразделений входят группы сетевого планирования, которые разрабатывают программы и доводят их до сетевых графиков и матриц. Иногда такие группы организуются в составе плановых отделов. Их деятельность полностью базируется на использовании развитой автоматизированной системы сбора, хранения и обработки информации.

В процессе разработки плана и программы разработки и принятия решений осуществляются переговоры с юридическими и физическими лицами, которые будут привлечены к исполнению программы разработки и приятия решения по данной ситуации, определяется степень загрузки работников организации, которых предполагается привлечь к выполнению работ этого процесса. После утверждения плана и программы до каждого исполнителя доводятся цель, задачи и основное содержание работ, требования к их результату, заключаются договоры со специализированными организациями, выдаются конкретные задания. Здесь важно убедиться в том, что каждый исполнитель правильно и полностью понял задание на выполнение работ, цель разработки и принятия данного решения и свое место в достижении этой цели.

На этапе 8 процесса разработки и принятия решений производится корректировка целей, разработка вариантов решения проблемы. Здесь проблема дополнительно детально исследуется, строятся модели ее развития и определяются возможные варианты решения, выявляются причинно-следственные связи, обусловившие возникновение проблемы, возможные тенденции, направления и последствия се развития и решения.

Большое значение при выполнении работ данного этапа приобретают различные методы моделирования, особенно математического с использованием ЭВМ – методы имитации и методы экспериментирования. В управлении производством все большее распространение получает хозяйственное экспериментирование (см. главу 3). Важную роль имеет информационное обеспечение разработчиков вариантов решения. Система информационного обеспечения призвана в кратчайшие сроки предоставить каждому работнику необходимую, точную и своевременную информацию. Она также должна постоянно знакомить работников с новыми достижениями науки, техники и практики в нашей стране и за рубежом, которые можно использовать в деятельности данной организации Изучение специальной литературы и опыта других предприятий составляет неотъемлемую часть работ данного этапа. Качество полученных результатов этого и следующего этапов зависит, прежде всего, от знаний, опыта, творческих способностей, добросовестности и ответственности работников.

Важнейшее значение на этом этапе работы имеет выбор критериев оценки вариантов. Выбор критериев находится в близкой зависимости от целей решения. Большинство решений, принимаемых в системе управления деятельностью организации, является многоцелевыми, а следовательно, и многокритериальным. Причем нередко критерии оценки вариантов противоречивы. При многоцелевых решениях необходимо выбрать наиболее важную из целей с тем, чтобы получить оптимальное решение применительно к данной цели. Остальные цели в этом случае выступают в качестве ограничений. Кроме того, следует проанализировать, не являются ли поставленные цели подцелями какой-либо одной из них, не поставлены ли цели, выполнить которые невозможно, нельзя ли объединить часть целей, сократить таким образом их количество и число критериев оценки. Внести ясность в практически ожидаемый результат можно, не только определив метод оценки вариантов, но и наметив основные направления решения проблемы. Во многих случаях установление критериев оценки вариантов решает большую часть проблемы. В процессе выполнения работ данного этапа может возникнуть необходимость корректировки или изменения целей решения, обеспечивающих более приемлемые для данных условий результаты деятельности организации.

При анализе ситуации важно выделить ключевые вопросы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание. В этом и состоит задача диагностики ситуации. Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

  • – закономерностей, в соответствии с которыми происходит развитие организации и данной ситуации
  • – механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на развитие ситуации
  • – ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;
  • – активных составляющих ситуации, как внешних так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас решающее воздействие на ее развитие.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

Особую роль при выработке и принятии решений имеет оценка ожидаемого развития ситуации, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений, осуществляемая методами прогнозирования.

Из полученных при выполнении работ этапа 8 вариантов решения проблемы на основе оценки эффективности, возможных последствий и вероятностей их реализации в данных конкретных условиях выбирается наиболее целесообразный. В большинстве случаев при выборе целесообразного варианта оценивается только его экономическая эффективность. Однако, практика показывает, что этого недостаточно. Прежде чем выбрать целесообразный вариант решения необходимо оценить его возможные политические, социальные, экологические и другие последствия, вероятность их возникновения. Иными словами, требуется всесторонняя оценка эффективности решения с учетом научно-технического, экономического, организационного, политического, социального и экологического эффектов.

Процесс принятия решения (этап 9) – самый ответственный, сложный и требующий высокой квалификации его осуществляющего работника – ЛПР. На этом этапе необходимо:

  • – проанализировать все предлагаемые разработчиками варианты решения и их оценки;
  • – исходя из информации о ситуации и ее внешней среде, которой обладает ЛПР и, возможно, не обладают разработчики, его опыта, интуиции определить и оценить другие возможные варианты решения данной проблемы и их последствий;
  • – принять в качестве решения вариант, предложенный в качестве целесообразного разработчиками;
  • – принять один из вариантов решения, предложенных разработчиками, и дать указание его доработать с учетом мнения ЛПР;
  • – на базе предложенных разработчиками принять свой вариант решения.

Различают три группы условий, в которых ЛПР принимают решение:

  • 1) условия определенности, когда результат каждого варианта известен:
  • 2) условия неопределенности, когда тот или иной, или все варианты имеют множество возможных частных результатов и вероятности их исходов неизвестны;
  • 3) условия риска, когда каждый вариант приводит к одному из множества возможных частных результатов, причем, каждый результат имеет известную ЛПР вероятность появления.

При решении проблем в условиях определенности успешно применяются методы математического моделирования. В условиях риска применяются методы теории вероятностей, математической статистики, системного анализа, исследования операции и другие методы, позволяющие выявить вероятность возникновения случайностей (случайных факторов) и определить их влияние на результат. В условиях неопределенности из-за отсутствия достаточно надежных данных практически нельзя воспользоваться математическим методом и поэтому рекомендуется пользоваться эвристическими методами (см. главу 3).

В организации принимается множество решений в условиях неопределенности и риска. Большое значение при этом имеют индивидуальные особенности руководителя. Руководитель-оптимист стремится выбрать вариант, который дает лучший результат, несмотря на то, что при неблагоприятных обстоятельствах это может вызвать большие потери. Руководитель-пессимист стремится избегать какого-либо риска и выбирает тот вариант, при котором в неблагоприятно сложившейся обстановке потери были бы минимальны. В теории первый вариант рассматривается как теорема о максимаксе, второй – как теорема о минимаксе. Теорема о минимаксе формулируется так: "Выбирайте ту стратегию, при которой вероятность больших потерь минимальна".

В условиях определенности принимается большинство оперативных и часть текущих (тактических) решений, в условиях неопределенности – большинство тактических и все перспективные решения. Элемент риска появляется, если нельзя достоверно предсказать ожидаемые результаты.

На этапе 10 решение оформляется и при необходимости согласовывается с организациями и руководителями, заинтересованными или участвующими в его реализации. Если это предусмотрено действующими правилами, решение утверждается у вышестоящего руководителя или вышестоящей организации. Оформленное решение должно отвечать на следующие вопросы:

  • 1) для чего нужно выполнять действия, предусмотренные решением (цель решения)?
  • 2) что нужно делать, чтобы достичь цели решения?
  • 3) какими методами необходимо выполнять действия?
  • 4) кто должен выполнять действия, предусмотренные решением?
  • 5) когда (в какие сроки) необходимо выполнять действия?

Без четкого ответа на эти вопросы вероятность достижения поставленных в решении целей и получения предусмотренных результатов очень низка.

Труд – это целесообразная деятельность людей, и чем яснее люди представляют цель своего труда, видят его полезность, тем с большим энтузиазмом и более творчески они выполняют работу. Четко определить в решении цель его реализации и результаты, значит более эффективно организовать работу. Вероятность достижения целей решения будет выше, если установлены основной состав работ и методы их выполнения. В противном случае работники, реализующие решение, могут быть заняты работами, не нужными для достижения целей, будет получен ненужный результат, снижена эффективность решения. Неправильный выбор методов выполнения работ может привести, в конечном счете, к получению других результатов, чем это предусмотрено целью и программой решения. Безусловно, в решении не следует детально расписывать все работы. Важно четко выделить основные блоки по функциональному или объектному признакам (по подразделениям или функциональным подсистемам организации). Это относится и к методам выполнения работ. Решение должно определять только основные методы, определяющие получение конечных результатов реализации решений. Выбор методов и прежде всего методов выполнения работы для получения промежуточных результатов реализации решения, не влияющих на его конечные результаты, является прерогативой руководителей, обеспечивающих реализацию решения, т.е. при оформлении решения необходимо определить только ту часть работ, которая должна быть регламентирована по способам выполнения.

Обязательно должны быть установлены подразделения, работники и привлеченные специализированные организации, которые будут заниматься работами по реализации решения, а также сроки (начало и окончание) и ответственные по каждому блоку работ. Это составляет основу разработки плана и программы реализации решения.

Работы по разработке плана и программы реализации решения составляют этап 11 процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений. Здесь, как и на этапах 5–7 (только применительно к реализации решения) осуществляется разбивка блоков работ на составляющие, определяются ответственные исполнители и взаимосвязи работ, необходимые ресурсы и средства труда, строятся графики выполнения работ.

Программа реализации решения должна предусматривать зоны промежуточного контроля ее эффективности, в которых в процессе оперативного управления выявляется необходимость корректировки программы или самого решения.

Этап 12 – организация реализации решения – включает всю совокупность подготовительных работ согласно плану и программе:

  • – заключение договоров на поставку материально-технических средств, необходимых для выполнения запланированных работ;
  • – выбор рациональных методов работы;
  • – подбор и обучение кадров; разъяснение исполнителям целей решения;
  • – определение стимулов эффективного и качественного выполнения работ;
  • – расстановку кадров по рабочим местам и доведение до них определенных программой согласованных заданий;
  • – обеспечение рабочих мест необходимыми материалами, оборудованием, механизмами, инструментами, оргоснасткой, технологической документацией.

Особое значение на этом этапе придается разъяснительной и пропагандистской работе по доведению смысла и значения реализуемого решения, последствий его выполнения или невыполнения для коллектива.

Оперативное управление реализацией решения (этап 13) осуществляется на основе утвержденных программ и предусматривает оперативный контроль хода выполнения заданий, разработку оперативных планов проведения работ в рамках программы, устранение возникающих отклонений от программы, выдачу оперативных заданий исполнителям или ответственным исполнителям (бригадирам, мастерам, руководителям групп, индивидуальным исполнителям).

Контроль промежуточных результатов и прогнозирование достижения определенных решением целей составляет заключительный этап процесса разработки, принятия и реализации решений (этан 14). Он осуществляется в определенные программой моменты контроля эффективности реализации управленческого решения (см. этап И). При большой вероятности возможного отклонения от целей происходит возврат к этапам 3, 7, 11 и прохождение по всем последующим этапам, но в меньшем объеме работ.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >