Поведенческие подходы к проблемам лидерства (стили лидерства)

Поведенческие подходы к проблеме лидерства возникли почти одновременно с описательными (точнее сказать, сразу вслед за ними) и представляли собой в известной степени альтернативу, направленную на преодоление издержек последних. Основоположники данного направления исходили из того, что, во-первых, поведенческие особенности в отличие от личностных качеств проявляются непосредственно в процессе деятельности и межличностного взаимодействия, а следовательно, существенно легче и надежнее фиксируются относительно простыми методами (такими как включенное и внешнее наблюдение), пригодными к использованию (что немаловажно) как в лабораторных, так и в полевых условиях, и, во-вторых, взаимосвязь между конкретными видами поведенческой активности и достигнутыми фактическими результатами представляется более непосредственной, а следовательно, опять-таки достаточно легко, объективно и надежно фиксируемой по сравнению со взаимосвязью между результатами и личностными качествами субъекта деятельности.

Первые исследования поведенческих подходов традиционно связывают с серией экспериментов, осуществленных в 1939 г. К. Левиным, Р. Липпитом и Р. Уайтом. Заметим, что непосредственно эти исследования были направлены на изучение взаимодействия взрослых и младших школьников (строго говоря, даже на изучение проявлений агрессивности у 10-летних мальчиков в зависимости от стиля поведения взрослого руководителя группы). Однако полученные результаты практически сразу привлекли внимание организационных психологов. В рамках эксперимента, осуществленного К. Левиным и его коллегами, в одной из детских групп руководитель принимал все решения единолично, требовал неуклонного выполнения указаний, жесткого соблюдения существующих норм, выстраивал систему воздействия на подопечных в жесткой логике "кнута и пряника", т.е. целенаправленно реализовывал авторитарную модель поведения. В другой группе руководитель стремился организовать широкое обсуждение стоящих перед группой задач и путей их решения, привлечь всех участников к управлению деятельностью и ее нормированию, акцентировал внимание на успехах участников группы, а не на ошибках и неудачах, т.е. реализовывал демократическую поведенческую модель. Позднее б эксперименте была опробована третья поведенческая модель — либеральная, или попустительская — руководитель самоустранялся от управления группой и вмешивался лишь тогда, когда его непосредственно об этом просили участники.

В результате оказалось, что при авторитарном руководстве группа эффективно решает поставленные задачи в присутствии руководителя и оказывается совершенно недееспособной в его отсутствие. При этом у большинства членов группы сформировалось устойчиво негативное отношение к руководителю. В то же время группа, в которой руководитель придерживался демократического стиля, эффективно работала как при его непосредственном участии, так и в его отсутствие. У абсолютного большинства членов группы сформировалось устойчиво позитивное отношение к руководителю. В группе с либеральным стилем руководства результаты деятельности были существенно ниже, чем в двух предыдущих. При этом отношение к руководителю было умеренно позитивным.

Идеи К. Левина и его коллег получили дальнейшее развитие в серии исследований, осуществленных в 1950-х гг. в университетах Огайо и Мичигана уже непосредственно в организационном контексте (заметим, что одним из руководителей исследования в университете Огайо был упоминавшийся выше Р. Стогдилл). В обоих случаях на основе предварительного анализа были разработаны развернутые опросники, направленные па выявление предпочитаемых поведенческих реакций в различных ситуациях, связанных с управленческой деятельностью. Данные анкеты рассылались по почте менеджерам различного уровня, что позволило получить исключительно большой массив первичных данных для последующего анализа. В результате в обоих случаях было выявлено два преобладающих типа поведения.

  • Первый тип поведения преимущественно ориентирован на персонал организации, внимание к потребностям сотрудников, создание позитивного психологического климата, эффективного межличностного взаимодействия, отношений взаимного доверия и поддержки.
  • Второй тип поведения сконцентрирован на выполнении рабочих заданий, достижении целевых показателей, создании развернутой системы контроля и нейтрализации управления.

Авторы исследования из Мичиганского университета обозначили эти типы как поведение, ориентированное на сотрудников, и поведение, ориентированное на работу, а их коллеги из университета Огайо — как внимательное поведение и инициирующее поведение. Подчеркнем, что содержательно соответствующие типы поведения, описанные в обоих исследованиях, практически совпадают, что подтверждает релевантность полученных данных.

Ключевое различие двух предложенных схем заключается в том, что исследователи из Мичиганского университета рассматривали эти два типа поведения в качестве двух жестко противоположных альтернатив, в то время как их коллеги из университета Огайо пришли к выводу, что, во-первых, в зависимости от ситуации один и тот же лидер может реализовывать как первую, так и вторую поведенческую модель и, во-вторых, возможны варианты, при которых в той или иной степени оба типа поведения реализовываются одновременно.

Своеобразным логическим итогом данной линии исследований лидерства стала разработка Р. Блейком и Д. Моутоном в 1966 г. так называемой решетки лидерства, представляющей собой попытку диалектического подхода к проблеме взаимосвязи двух типов поведения, выявленных в описанных исследованиях.

Решетка лидерства (в русскоязычной литературе встречаются варианты названия "управленческая решетка", "управленческая сетка") представляет собой двухмерную матрицу, приведенную на рисунке.

Решетка лидерства

Решетка лидерства

Па оси ординат представлена степень выраженности ориентации руководителя на решение производственных задач (внимание к производству), на оси абсцисс — степень выраженности ориентации на персонал (внимание к людям). И в том и в другом случае исследуемая переменная описывается по степени значимости от низкой к высокой в системе координат от 1 до 9. Последнее имеет существенное практическое значение в силу того, что авторами "решетки" был разработан стандартизированный опросник (имеется русскоязычный адаптированный вариант), позволяющий точно позиционировать конкретного руководителя либо организацию в данной системе координат. При этом Р. Блейк и Д. Моутон обозначили и содержательно охарактеризовали пять основных стилей менеджмента, которые являются своего рода "реперными" точками при оценке конкретного руководителя. Рассмотрим последовательно каждый из них.

Слабый менеджмент, характеризующийся отсутствием внимания в равной степени и к производству, и к персоналу (см. рисунок), с достаточной степенью очевидности констатирует не просто неэффективность руководства, по совершенно реальную угрозу развала организации. Заметим, что такая позиция отнюдь не является умозрительной, необходимой с точки зрения формальной логики в рамках рассматриваемого подхода, но нередко встречается в практике в тех случаях, когда руководитель рассматривает текущую деятельность в качестве временной и малозначимой в плане решения реальных личностных и карьерных задач. Заметим, что подобного рода установки характерны для членов бюрократизированных, номенклатурных систем, в рамках которых приоритетным условием личностной и профессиональной успешности является не результат реальной деятельности индивида, а его место в системе официальных и неформальных отношений в рамках авторитарной иерархии.

Менеджмент власти представляет собой квинтэссенцию авторитарного стиля управления. При этом все внимание сконцентрировано на показателях текущей деятельности. Главная задача — добиться того, чтобы все работало "как часы". Если говорить о реальном соотношении функций лидерства и руководства в организации, то данный управленческий стиль наиболее адекватен эффективному решению задач оперативного управления. При этом он крайне консервативен и не только не способствует, но и создает серьезное сопротивление разработке и внедрению инноваций, совершенно очевидно приводит к эмоциональному выгоранию сотрудников, снижает качество управления за счет чрезмерного контроля, способствует бюрократизации организации.

Центристский менеджмент, или стиль "серединного пути", характеризуется стремлением к гармонии и стабильности. Руководитель постоянно уделяет внимание как производству, так и персоналу. Он стремится поддерживать уже сложившиеся подходы к обеспечению эффективности текущей деятельности, системы официальных и неформальных взаимоотношений как между отдельными сотрудниками, так и между подразделениями. При таком стиле руководства организация может достаточно долго оправдывать свое существование, но стратегические прорывы маловероятны. Наиболее характерен данный стиль управления для организаций, находящихся на стадиях доминирования и выживания. Заметим, что авторы решетки лидерства выделяли данный стиль управления наряду с командным менеджментом в качестве наиболее предпочтительного.

Менеджмент "загородного клуба". Заметим, что под "загородным клубом" понимаются в данном контексте закрытые учреждения, предназначенные для организации приятного времяпровождения обеспеченных людей. Это определение в полной мере раскрывает суть данного управленческого стиля, акцентировано направленного на создание в организации атмосферы повышенного эмоционального комфорта, взаимного безусловного принятия, доверия, а также принадлежности к "избранным". В этих условиях сверхзадачей организации становится сохранение любыми средствами статус-кво. Процессу и результатам производственной деятельности со стороны сотрудников уделяется внимание, минимально необходимое в рамках ее решения.

Командный менеджмент — диалектический стиль управления, основанный на понимании того, что задачи, направленные на производство, и персонал организации взаимосвязаны. Данный стиль наиболее близок по своему содержанию демократическому стилю управления. Он предполагает широкое делегирование полномочий (а следовательно, и ответственности), учет индивидуальных потребностей сотрудников в рамках решения общей организационной задачи, широкое использование командных методов работы, минимизацию формального контроля и бюрократической нагрузки на производство. Наиболее адекватен разработке и внедрению масштабных инноваций. Чаще всего встречается в организациях, находящихся на стадии активного роста.

Решетка лидерства и связанный с ней опросник активно используются в практике организационной психологии и организационного консультирования по сей день благодаря простоте, наглядности, достаточно широкому спектру применения. Особо следует отметить, что данный подход позволяет практически разделить поведенческие стили, наиболее адекватные выполнению функций лидерства и руководства. Однако он не лишен и некоторых серьезных недостатков. Прежде всего, Р. Блейк и Д. Моутон не смогли сколько-нибудь внятно и доказательно ответить па вопрос, до какой степени устойчивыми являются выявляемые поведенческие стили, являются ли они стержневыми личностными установками или варьируются (и если да, то в каких пределах) в зависимости от обстоятельств. В последнем случае возникает еще один принципиально важный вопрос — насколько произвольна такого рода вариативность? Иначе говоря, руководитель в зависимости от конкретного ситуативного контекста сознательно выбирает тот стиль руководства, который представляется ему наиболее предпочтительным в данных условиях, или это происходит в значительной степени вынужденно под воздействием внешних факторов? Отсутствие ответов на эти вопросы существенно ограничивает возможности использования решетки лидерства в прогностических целях, а также при разработке коучинговых и иных программ, направленных па развитие лидерского потенциала и повышение эффективности управленческой деятельности.

Завершая обзор поведенческих подходов, нельзя не остановиться еще на одном моменте. В отечественной литературе наиболее распространенной является классификация управленческих стилей, основанная на изначальной классификации К. Левина. При этом к традиционным — демократическому, авторитарному, попустительскому (либеральному) добавлен смешанный стиль. Последний предполагает использование всех трех предшествующих в зависимости от конкретной ситуации и рассматривается как наиболее эффективный. Однако исследования, осуществленные в логике данной классификации, не позволяют дать удовлетворительный ответ на вопросы, аналогичные тем, которые возникают применительно к концепции решетки лидерства, что в свою очередь ограничивает использование данной классификации и разработанного на ее базе методического инструментария в реальной организационной практике.

В целом, поведенческие подходы к проблеме лидерства правомерно рассматривать как шаг вперед по сравнению с классическими теориями черт, позволившие выявить ряд значимых социально-психологических феноменов в контексте взаимоотношений руководитель — подчиненный и разработать реально действующий инструментарий для решения практических задач диагностико-констатационного характера. Вместе с тем они оказались недостаточно эвристичны для решения ряда принципиальных проблем, связанных, в частности с оценкой влияния среды и ситуативных факторов на лидера и его поведенческую активность.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >