Планирование производства

Производственная программа

После прогнозирования объема продаж для каждой стадии производства составляется подробная производственная программа. В ней намечаются уровни производства, которые должны быть достигнуты в определенные периоды времени. Для создания такой программы следует подробно рассмотреть различные этапы проводимых производственных мероприятий и график их осуществления. Для многих проектов достижение полной мощности на первом этапе — задача нереальная. Вследствие различных технологических, производственных и коммерческих трудностей реализация большей части проектов срывается на первом этапе такими обстоятельствами, как весьма умеренный рост объема продаж и сложность проникновения на рынки, с одной стороны, и различными издержками освоения производственного процесса — с другой. В зависимости от характера производства реализация продукции в первый год может достичь лишь 40—50% общей мощности предприятия. Только к третьему или четвертому году обычно удается выйти на полную мощность. Даже для предприятий обрабатывающей промышленности, где имеется возможность выйти на расчетную мощность почти сразу после начала производства, объем выпуска в первый год планируется значительно более низким, чем позволяет мощность предприятия. Для ряда предприятий, особенно предприятий по выпуску машиностроительной продукции, функционирование производства может ограничиваться уровнем квалификации рабочей силы. Существуют следующие типы производства:

  • - по выпуску одного изделия, имеющего непрерывный технологический процесс, например производство цемента;
  • - по выпуску нескольких изделий, имеющих непрерывный технологический процесс, например нефтеочистительные производства;
  • - выпускающие партии изделий по заказам, например машиностроительные предприятия;
  • - массовое сборочное производство, например выпуск автомобильных двигателей.

Учет технологических особенностей и других обстоятельств позволяет составить производственную программу предприятия с разбивкой объемов выпуска продукции по годам. При этом можно воспользоваться табл. 7.1.

Таблица 7.1. Производственная программа предприятия

Вид продукции, натур, ед.

Объем выпуска по годам (месяцам)

0

1

2

3

4

Продукция 1

Продукция 2

…………………

Определение мощности предприятия

Производственная мощность предприятия — это объем или количество единиц продукции, которые могут быть изготовлены за определенный период. Мощность предприятия, взятая за небольшой отрезок времени, может считаться постоянной величиной. При этом следует иметь в виду необходимость внесения коррективов по мере изменения производства и номенклатуры изделий.

Достижимая нормальная мощность — количество единиц продукции, произведенных при определенных условиях за один год, — должна соответствовать величине спроса, предусмотренной мри исследовании рыночной конъюнктуры. Она достигается в нормальных рабочих условиях с учетом установленного оборудования, соблюдения технических характеристик предприятия (нормальные перерывы в работе, простои, праздничные дни; время, отведенное на техническое обслуживание; замена инструмента, требуемая структура рабочих смен; невозможность использования основного оборудования по частям в каких-либо других сочетаниях) и применяемой системы управления.

Номинальная максимальная мощность — технически достижимая мощность — обычно соответствует мощности установленного оборудования и гарантируется поставщиком. Работа на пределе возможностей для достижения максимального выпуска продукции, внеплановое потребление предметов производственного снабжения, вспомогательных средств, запасных частей, деталей и материалов для регламентных работ приводят к превышению нормального уровня производственных издержек.

Определение необходимой мощности предприятия осуществляется в ходе технико-экономического исследования с учетом:

  • • прогноза спроса и степени проникновения на рынок для какого-либо конкретного изделия;
  • • наличия требующихся ресурсов;
  • • типа производства (единичное, серийное и т.д.);
  • • вида выпускаемой продукции или оказываемых услуг;
  • • применяемой технологии;
  • • минимально окупаемого (рентабельного) размера данного вида производства.

Показатель минимально рентабельного размера производства, применимый для большей части промышленных предприятий и проектов, означает минимальный объем производства, при котором достигается окупаемость затрат. Например, цементный завод мощностью менее 300 т продукции в день считается нерентабельным, так как для такого производства необходимы вертикальные шахтные печи, продукция которых нс может соперничать на конкурирующем рынке с продукцией, получаемой из вращающихся печей. Заводы по выпуску аммония должны иметь размер не ниже определенного уровня с тем, чтобы стоимость этого продукта для предприятия-потребителя не была чрезмерно высокой по сравнению со стоимостью аммония, получаемого другими потребителями. Это справедливо и для многих других предприятий химической промышленности, включая заводы по производству первичных и вторичных нефтехимических продуктов.

Во многих секторах экономики промышленно развитых стран производственные мощности предприятий имели тенденцию к быстрому росту, что обусловливалось выгодами оптимизации масштабов производства. Большие производственные мощности требуют инвестиционных затрат, которые соответственно будут значительно ниже. Дело в том, что увеличение выпуска продукции ведет в этом случае к снижению производственных издержек на единицу продукции. При определении минимально рентабельного размера предприятия необходимо ориентироваться на мировой опыт, поскольку между производственными издержками в ее бизнес-плане и аналогичными издержками при выпуске подобной продукции на других предприятиях существует определенная взаимосвязь. Если такая аналогия неприменима из-за ограниченных ресурсов или величины предполагаемого спроса, повышаются производственные издержки и цена продукции, утрачивается конкурентоспособность на внешних рынках и необходимо определенное покровительство со стороны государства.

Другой важный фактор заключается в том, что существующие технология и оборудование часто применяются для работы в производственных единицах определенной (сравнительно большой) мощности. Конечно, технологию и оборудование можно приспособить для работы на предприятиях меньшей мощности, но затраты на такую адаптацию могут быть непропорционально высокими. По этой причине проекты в различных отраслях должны соответствовать определенным минимально рентабельным размерам производства. Это условие справедливо для предприятий по сборке машин, оборудования, особенно для серийного производства, поскольку серийный выпуск продукции должен основываться на достаточно больших уровнях непрерывного или полунепрерывного производства. Вместе с тем на некоторых машиностроительных предприятиях многопрофильного характера возможна значительно большая степень гибкости, так как производственные мощности могут быть распределены по времени между различными изделиями. Тем не менее можно определить в целом необходимый оптимальный размер производства с точки зрения потребностей в оборудовании и применяемой технологии. Однако и в этом случае возможны различные комбинации.

В целях определения альтернативных вариантов мощности предприятия необходимо тщательно оценить прогнозируемый объем продаж и достижимую нормальную мощность. Для некоторой продукции, например выпускаемой предприятием впервые или новой для данного рынка, начальная производственная мощность должна быть несколько выше спроса и объема продаж на первом этапе, чтобы в течение нескольких лет можно было удовлетворять растущий спрос. Однако такое планируемое недоиспользование производственной мощности не должно быть ниже уровня, при котором поступления от продаж равны производственным издержкам, т.е. уровня рентабельности.

По мере возрастания спроса и объема продаж мощность предприятия может оказаться недостаточной. Возрастающий разрыв между спросом и производством в конечном счете станет причиной его расширения. Если планируется быстрое расширение производства, может возникнуть необходимость установить достижимую нормальную мощность предприятия выше, чем для предполагаемого проникновения на рынок только на определенный период. В этом случае необходимо увязать рост продаж в будущем с последующим расширением мощности предприятия. Взаимозависимость между прогнозами объема продаж и мощностью предприятия зависит от надежности прогнозирования рыночной конъюнктуры, эластичности спроса по ценам или соотношения затраты — мощность.

С учетом изложенных выше соображений следует определить требуемую достижимую нормальную производственную мощность предприятия. Необходимо рассчитать влияние соответствующих компонентов технико-экономического исследования при различных уровнях производства. Кроме того, может возникнуть необходимость подготовки альтернативных вариантов потоков наличных средств, чтобы оценить воздействие различных производственных мощностей. Следует определить инвестиционные и производственные издержки для двух или трех альтернативных уровней производства. При этом нужно выявить их последующее воздействие на цену продукции, а прогнозы продаж составить для каждого варианта мощности производства на основе планируемой при этом цены продукции. Выбранная наиболее приемлемая достижимая нормальная мощность предприятия представляет собой оптимальное соотношение между различными компонентами исследования, анализируемого с точки зрения коммерческой выгодности.

Для некоторых проектов целесообразно предусмотреть большую избыточную мощность для определенных стадий производства, при которых соотношение затраты — мощность имеет благоприятный характер, и увеличить мощности на других стадиях в определенном соответствии с ростом спроса. При этом возможны различные комбинации и следует остановиться на наиболее подходящей.

Представление о мощности предприятия меняется при расширении номенклатуры производимых товаров, если мощность определяется степенью интеграции производства, предлагаемой для конкретного проекта. Инвестиционные издержки непосредственно зависят от такой интеграции. Чем меньше степень интеграции, тем меньше инвестиционные затраты. Покупка промежуточных изделий, комплектующих узлов и изделий или передача их изготовления другим производителям может быть значительно более выгодной, чем их производство на проектируемом предприятии.

Поэтому в зависимости от особенностей и условий при планировании на предприятии можно предусматривать вместо самостоятельного выполнения и обслуживания всех процессов производства (инсоринга) передачу части их, особенно непрофильных и вспомогательных, во внешнее управление (аутсорсинг), что позволит более полно использовать преимущества специализации и оптимизации производства и повысить конкурентоспособность компании.

Выбор эффективной модели интеграции или реструктуризации предприятия определяется системой факторов и задач в сложившихся условиях (табл. 7.2).

Таблица 7.2. Факторы и задачи, влияющие на выбор организации процесса производства

Инсорсинг

Аутсорсинг

Создание и поддержание имиджа

"Сила, устойчивость и мощность". Высокотехнологичное производство, при отсутствии соответствующего предложения на рынке

"Коммуникация, гибкость и разум". Опыт работы в режиме аутсорсинга в настоящее время становится элементом престижа

Снижение издержек

За счет управляемости ресурсами и активами

За счет масштаба деятельности, развитой системы управления неключевыми для бизнеса процессами, более мощной инфраструктуры и доступа к глобальным ресурсам

Избыточность инфраструктуры

Часто наблюдается создание инфраструктуры со значительным резервом развития — "на всякий случай" или "на будущее"

Оплачиваются лишь фактически потребленный объект услуг и соответственно лишь связанная с ним доля инфраструктуры, что при наличии конкуренции стимулирует разумную избыточность инфраструктуры, обусловливающую надежность предоставления услуг

Продуктовый фокус

Фокусировка на основных и вспомогательных продуктах

Концентрация на основных для бизнеса продуктах и процессах

Инвестиционная активность

Необходимость инвестирования не только в основные продукты, но и в непрофильную деятельность. Ведет к отвлечению инвестиционных ресурсов на неосновные объекты

Использование дополнительной инвестиционной активности аутсорсера. Возможность возврата инвестиций аутсорсера через стоимость фактически потребленных услуг

Скорость инноваций

Ограничивается возможностями адсорбции инноваций, культурой компании, опытом и объемом инвестиций

Ограничивается возможностью выбора аутсорсера с учетом необходимых требовании

Наличие операционного контроля деятельности

Высокий уровень контролируемости всего спектра операционной деятельности

Ограничивает управление переданной на аутсорсинг операционной деятельностью условиями контракта и возможностями аутсорсера

Обусловливает исключительность прав на обеспечивающие конкурентность преимущества технологии и ограничивается

Инвестиционными возможностями компании

Связаны с уровнем технологического развития аутсорсера, его инвестиционными возможностями и массовостью спроса на данную инновацию (противоречит интересам клиента на эксклюзивность конкурентных преимуществ)

Зависимость от внешних компаний и персонала

Низкая зависимость от внешних поставщиков и высокая зависимость от персонала с ограниченной возможностью контрактации

Высокая зависимость от внешних компаний, ограничивается условиями контракта и надежностью аутсорсера

Доступ к глобальным ресурсам

Необходимость разворачивания собственных оффшорных и прочих подразделений

Возможность использования готовых схем доступа к глобальным ресурсам

Управление отношениями с поставщиками

Требует упрощенных методов взаимодействия с внешними поставщиками

Управление внешними поставщиками становится одним из ключевых процессов

Аутсорсинг — это:

  • • в переводе — использование внешних источников;
  • • передача коммерческой организацией выполнения определенных бизнес-процессов и производственных функций другой специализированной компании па длительный срок (более одного года);
  • • привлечение внешних ресурсов для решения специальных задач ( удовлетворения собственных потребностей);
  • • выполнение всех или части (непрофильных, вспомогательных) функций по управлению коммерческой организацией сторонними специализированными компаниями-исполнителями.

Система аутсорсинговых операций подразделяется на ряд видов и разновидностей, которые во многом определяются отраслевыми особенностями и стратегией коммерческой организации (табл. 7.3).

Таблица 7.3. Классификация аутсорсинга но видам экономической деятельности

п/п

Вид аутсорсинга

Содержание

Разновидности (варианты) аутсорсинга

1

Производственный

Передача во внешнее управление производства отдельных видов продукции или части производственно-технологического цикла

  • • Производство вспомогательного оборудования
  • • Эксплуатация объектов недвижимости
  • • Уборка урожая
  • • Производство комплектующих узлов и деталей
  • • Другие

2

Ресурсный

Использование ресурсов сторонних организаций (отказ от собственных ресурсов)

  • • Трудовые ресурсы (персонал)
  • • Информационные технологии
  • • Недвижимость
  • • Капитал
  • • Менеджмент

3

Функциональный

Передача внешним исполнителям отдельных функций предприятия

  • • Бизнес-планирование
  • • Бухгалтерский учет или его отдельные участки
  • • Реклама
  • • Страхование
  • • Охрана, юриспруденция
  • • Другие

4

Операционный (бизнес-процесс)

Передача специализированным организациям выполнения отдельных операций

  • • Ремонтные работы
  • • Операции по логистике
  • • Лизинг ОПФ
  • • Транспортировка
  • • Торговля
  • • Другие

5

Комплексный

Передача во внешнее управление нескольких видов деятельности, функций, операции ресурсов

  • • Производственно-технологический
  • • Административно-финансовый

Аутсорсинг основывается на двух основных принципах:

  • качественные преимущества — коммерческая организация оставляет за собой только те производства, операции, услуги и т.д., которые она выполняет лучше других в регионе или отрасли, а передает внешним исполнителям только те производства, операции, услуги и т.д., которые они осуществляют лучше, и тогда организация отказывается от соответствующих собственных бизнес-процессов;
  • количественные преимущества — если собственные затраты ниже затрат на оплату внешних услуг, операций или функций, то они реализуются внутри организации, а если собственные затраты выше затрат на оплату внешнего управления, то их лучше передать аутсорсинговой компании.

Простой (прямой) показатель (коэффициент) сравнительной оценки затрат на аутсорсинг (Коа) равен отношению затрат по передаче на аутсорсинг соответствующих функций и операций (За) к собственным затратам на их выполнение (Зс):

Интервальный показатель эффективности аутсорсинга (іКоа) включает еще и прирост экономических результатов (прибыли) организации в результате углубления ее специализации и концентрации на основных продуктах и процессах:

где Х'3; — сумма прибыли по г'-му фактору аутсорсинга.

При принятии решения о применении аутсорсинга учитывается ряд показателей (схема 7.1).

Не существует каких-либо специальных формул, по которым можно рассчитывать мощность предприятия. Составляющие технико-экономического исследования имеют различное значение в зависимости от отрасли деятельности. Тем не менее в технико-экономическом обосновании необходимо должным образом учитывать те условия, которые в данном случае могут влиять на реалистичность первоначальной производственной мощности и любых последующих мероприятий по ее увеличению, а также их соответствие относительному значению.

Схема 7.1. Вариант возможного алгоритма принятия решения о выделении бизнес-процессов в аутсорсинг

Вариант возможного алгоритма принятия решения о выделении бизнес-процессов в аутсорсинг

В соответствии с выбранной достижимой нормальной мощностью может возникнуть необходимость в более подробном подсчете потребностей в различных составляющих производства и их общей стоимости. Необходимо определить потребности проекта в рабочей силе. С большей точностью они могут быть установлены после выбора вида технологии и оборудования. Однако, поскольку производственная технология может зависеть от наличия квалифицированного персонала, для большинства проектов целесообразно выявлять потребности в рабочей силе после определения достижимой нормальной мощности предприятия.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >