Типологии организационной культуры

Анализируя организационную культуру на основе различных методологических подходов и принципов, выбирая для анализа разные критерии, исследователи фиксируют разные аспекты проявления культуры в жизни организации, ее влияния на деятельность организаций. В результате создаются различные типологии организационной культуры. Выбирая критерии для построения своей типологии, исследователи, как правило, сосредоточиваются на каком-либо одном из уровней культуры и анализе его некоторых элементов. Чаще всего предметом типологизации становятся элементы, составляющие поведенческий уровень и уровень ценностей и норм.

Взаимодействие национальной, организационной и личностной культуры на культуру человека как члена организации и субъекта профессиональной деятельности

Рис. 5.5. Взаимодействие национальной, организационной и личностной культуры на культуру человека как члена организации и субъекта профессиональной деятельности1

Обратите внимание

В качестве поведенческих критериев разные авторы используют:

  • • особенности взаимодействия организации с внешней средой;
  • • обратную связь и готовность идти на риск;
  • • психологический климат;
  • • специфику вида деятельности;
  • • стиль лидерства.

В качестве ценностных критериев выступают:

  • • система конкурирующих ценностей;
  • • процесс целеполагания;
  • • национальные особенности и т.п. [1]

Так, С. Ханди в своем анализе организационной культуры сосредоточился на таких показателях, как процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структура организации и характер ее деятельности на разных этапах. Он выделил четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности (табл. 5.7).

Таблица 5.7

Типы организационной культуры по С. Ханди

Параметры, определяющие тип культуры

Культура

власти

Культура роли

Культура

задачи

Культура

личности

Тип и размер организации

Небольшая организация; зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)

Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей. Специализированные участки координируются звеном управления сверху

Небольшая организация с ограниченной (матричной) структурой (проектные организации, конструкторские фирмы)

Небольшая организация, существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы)

Основа

системы

власти

Сила ресурсов, сила личности

Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением; сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями

Силы специалиста, эксперта. Дух команды. Важнее командный, а не индивидуальный результат

Сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну

Процесс

принятия

решений

Решения принимаются быстро в результате баланса влияний

Формализованные решения принимаются наверху

Решения принимаются на групповом уровне

Формализация и процедуры отсутствуют

Контроль за исполнением

Централизованный контроль по результатам через контролеров

Контроль и координация осуществляются верхним звеном в соответствии с установленными правилами и процедурами

Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры

Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия

Параметры, определяющие тин культуры

Культура

власти

Культура роли

Культура

задачи

Культура

личности

Отношение к людям

Привлекает людей, которые любят риск, склонны к политике. Частый критерий продвижения по службе — личная преданность

Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность

Объединение сотрудников и организаций; раскрывает таланты личности; поощряются инициатива, формирование команды

Специалисты - одаренные, яркие личности; умеют добиваться личных целей

Тип менеджера

Ориентация на власть и результат; любит риск; уверен в себе, «толстокожи й »

Любит безопасность и предсказуемость.

Цели достигает с помощью выполнения роли

Координатор деятельности компетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения

Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы

Степень адаптации к изменениям

Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра

Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении

Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы

Хорошая

Р. Акофф использовал два параметра при изучении особенностей организационной культуры: степень привлечения работников к установлению целей в группе (организации) и степень их привлечения к выбору средств для достижения поставленных целей, а но существу — степень участия в реализации властных полномочий (табл. 5.8).

Типология К. Камерона и Р. Куинна строится на представлении конкурирующих ценностей, под которыми понимаются ценности, отражающие противоположные точки зрения на эффективность организации. Такими ценностями авторы считают, с одной стороны, «гибкость — стабильность», с другой — критерии «внутренняя ориентация — внешняя направленность»[2]. На пересечении этих двух континуумов формируются четыре типа организационной культуры (рис. 5.6). Из рисунка видно, что по внутренней и внешней направленности противостоят «бюрократия — адхократия» и «клан — рынок», а по критерию «гибкость — стабильность» конкурируют «клан — бюрократия» и «адхократия — рынок».

Таблица 5.8

Типы организационной культуры по Р. Акоффу

Тип культуры

Степень привлечения работников к

Характер отношений между субъектами и объектами управления

установлению

целей

выбору средств для достижения поставленных целей

Корпоративный

Низкая

Низкая

Автократия

Консультативный

Высокая

Низкая

«Доктор — пациент»

«Партизанский»

Низкая

Высокая

Автономия

Предпринимательский

Высокая

Высокая

Демократия

Влияние конкурирующих ценностей на тип организационной культуры (по К. Камерону и Р. Куинну)

Рис. 5.6. Влияние конкурирующих ценностей на тип организационной культуры (по К. Камерону и Р. Куинну)

В основе типологии Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди лежат два параметра организационной культуры: 1) уровень риска в принятии решений и действиях, связанных с функционированием организации во внешней среде; 2) скорость получения обратной связи (время, в течение которого сгановится ясно, достигла ли организация успеха или потерпела неудачу)[3]. На основании сочетания этих параметров были выделены соответствующие типы организационной культуры (рис. 5.7).

Влияние особенностей обратной связи и уровня риска на тип организационной культуры (по Т. Е. Дейлу и А. А. Кеннеди)

Рис. 5.7. Влияние особенностей обратной связи и уровня риска на тип организационной культуры (по Т. Е. Дейлу и А. А. Кеннеди)

Г. Хофстеде, опираясь на представление о том, что модели национальной организационной культуры соответствуют «ментальным программам» представителей этих национальных культур, и используя такие параметры, как дистанция власти и избегание неопределенности, описывает четыре типа организационной (управленческой) культуры (рис. 5.8).

Модели организационной культуры (по Г. Хофстеде)

Рис. 5.8. Модели организационной культуры (по Г. Хофстеде)

Из рисунка видно, что высокий уровень избегания неопределенности и дистанции власти порождают «механистические», «бюрократические» культуры. Для культур с низкими уровнями избегания неопределенности и дистанции власти характерны меньшая иерархичность, большая дсцсн- трализованность, меньшая роль формализованных правил и процедур.

В культурах с высокой дистанцией власти и слабым избеганием неопределенности децентрализованность принятия решений и низкая иерархичность сочетаются с большей формализованностью правил и более четким определением задач и ответственности. Культуры с высокой дистанцией власти, но слабым уровнем избегания неопределенности организации строятся по семейному, патерналистскому принципу.

Эти и многие другие типологии организационной культуры активно используются в рамках научных исследований и практики организационного консультирования. Однако наиболее интересной нам представляется комплексная модель организационной культуры, разработанная Е. Б. Моргуновым на основе интеграции моделей Г. Хофстеде и Э. Шейна1. В модели Е. Б. Моргунова учитывается пять измерений культуры; на наш взгляд, критерий «открытость — закрытость» чрезвычайно важен для организационной культуры, поэтому мы дополнили модель данным показателем (табл. 5.9).

Таблица 5-9

Комплексная модель организационной культуры

Измерения

культуры

Уровни культуры

Поведенческий

Ценностей и норм

Мировосприятия

Коллективизм — индивидуализм

Принятие коллегиальных процедур обсуждения и решения

Принадлежность к группе как ценность

Общность и плюрализм

Дистанция

власти

Соблюдение ритуалов почтения

Ценности и нормы карьерного роста и преимуществ

Отношение к классовой структуре общества

Фемининность — маскулинность

Принятие соревновательных процедур и участие в них в ущерб доверию к окружающим

Ценность индивидуального успеха в ущерб отношениям с окружающими

Отношение к индивидуальной удаче

Избегание неопределенности

Умение и желание планировать и соблюдать планы

Отношение к плану и регламенту как к ценности

Восприятие регулярности мира

Долгосрочная —

краткосрочная

ориентация

Использование

стратегических

планов

Отношение к долгосрочному планированию

Образ регулярного мира и прогресса. Ощущение своего места в истории

1 См.: Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение : учебник для академического бакалавриата. 3-е изд., перераб. и доп., 2015. С. 55.

Измерения

культуры

Уровни культуры

Поведенческий

Ценностей и норм

Мировосприятия

Открытость — закрытость

Соответствие поведения групповым нормам и ценностям

Соответствие декларируемых и реальных ценностей и норм

Образ многомерного мира. Готовность ассимилировать иные культуры или сосуществовать с ними

Используя эту модель, можно исследовать организационную культуру на всех трех уровнях и по всем основным измерениям. Это дает возможность не только зафиксировать ее внешне проявляющиеся характеристики, но и выявить ценностные, нормативные и мировоззренческие критерии, лежащие в основе того или иного типа организационного поведения. В свою очередь, это позволит разработать методы развития организационной культуры.

  • [1] Источник: Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитиеи оценка. СПб.: Гос. ун-т ИТМО, 2008.
  • [2] См.: Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры : пер.с англ. СПб.: Питер, 2001.
  • [3] Приводится по: Рюттитер Р. Культура предпринимательства : пер. с нем. М.: Эком,1992.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >