Матрица возможностей

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и оценивать их в отношении важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей целесообразно применять метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 3.13).

Таблица 3.13. Матрица возможностей

Вероятность использования возможности

Влияние

Сильное(С)

Умеренное (У)

Малое (М)

Высокая (В)

Поле ВС

Поле ВУ

Поле ВМ

Средняя (С)

Поле СС

Поле СУ

Поле СМ

Низкая (Н)

Поле НС

Поле НУ

Поле НМ

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали располагают степени влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали размещают степени вероятности того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их необходимо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Матрица угроз

Похожую матрицу целесообразно составлять для оценки угроз (табл. 3.14).

Сверху по горизонтали располагают возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы").

Слева по вертикали откладывают вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Таблица 3.14. Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы

Возможные последствия

Разрушение (Р)

Критическое состояние (К)

Тяжелое состояние (Т)

"Легкие ушибы" (Л)

Высокая (В)

Поле ВР

Поле ВК

Поле ВТ

Поле ВЛ

Средняя (С)

Поле СР

Поле СК

Поле СТ

Поле СЛ

Низкая (Н)

Поле НР

Поле НК

Поле НТ

Поле НЛ

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в плановом порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению, хотя при этом не ставится задача их устранения в первую очередь. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно использовать для раздельного составления профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 3.15) вписывают отдельные ее факторы. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

  • o важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
  • o влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;
  • o направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.

Таблица 3.15. Шаблон таблицы профиля среды

Шаблон таблицы профиля среды

Далее три экспертные оценки перемножают и получают интегральную оценку, показывающую степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, требуют самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

В случае применения SWOT-анализа существует риск как недооценки, так и переоценки некоторых факторов, что, в свою очередь, приводит к трудностям при реализации стратегии предприятия. В анализе внутреннего потенциала особенно велик риск, создаваемый субъективизмом сотрудников фирмы. Просчеты при анализе или недооценка любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на выполнение всего стратегического плана.

Выделяют следующие узкие места рассматриваемого метода:

  • o сбор первичной информации, характеризующей фирму и внешнюю среду (полнота, актуальность, достоверность);
  • o получение экспертных оценок (субъективность, недостаточная компетентность);
  • o излишнее увлечение количественным анализом в ущерб качественному;
  • o акцентирование внимания на общих оценках и недостаточное внимание рассмотрению частных параметров, что необходимо для подробного анализа предприятия, среды и стратегического планирования и др.

Практический пример SWOT-анализа для предприятия ООО "Пышка" приведен в табл. 3.16.

Таблица 3.16. SWOT-анализ предприятия "Пышка"

Сильные стороны предприятия

Возможности предприятия во внешней среде

Известная торговая марка. Квалифицированный сервисный центр. Дилерские договоры с известными заводами. Рыночная структура отдела продаж. Менеджер по персоналу полгода назад нашел Директора по продажам, который за 6 месяцев увеличил продажи на 60%. Наличие собственной площадки и сервисного центра.

Три месяца назад создан маркетинговый отдел, который возглавил сильный маркетолог, работает маркетинговая информационная система.

В этом месяце организован отдел перспективного развития, который возглавил опытный руководитель.

Руководитель отдела участвовал в создании семи новых бизнесов.

Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание.

Возможность узкой специализации.

Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей. Интеграция с производителями.

Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок.

Увеличение рентабельности, контроль над затратами. Создание нового бизнеса по аренде техники

Проблемы с качеством (качество ниже среднего).

Нехватка оборотных средств для закупок, слабый финансовый директор. В начале месяца собственник уволил генерального директора, временно назначенный на этот пост заместитель директора слаб. Последний год резкие изменения: высокая текучесть кадров (20% за последние полгода). Еженедельные конфликты ("Перевод стрелок") между начальником отдела закупок (старый) и директором по продажам (новый сотрудник)

Нестабильность курса доллара: закупочные цены привязаны к доллару, а продажи - к рублю (прогноз курса доллара). Происходит изменение политики поставщиков

GAP-анализ, или анализ разрывов (англ. gap - разрыв), - один из эффективных методов стратегического анализа. С его помощью можно осуществить шаги для достижения заданной цели.

Часто при постановке стратегических целей менеджеров смущает серьезный разрыв между тем, что они намечали, и тем, что получилось на самом деле. С помощью GАР-анализа можно найти путь от текущего состояния к желаемому (рис. 3.10.).

Использование GAP-анализа для решения задачи увеличения объема продаж

Рис. 3.10. Использование GAP-анализа для решения задачи увеличения объема продаж

Например, данный вид анализа можно применять для изучения и решения маркетинговых задач. Как известно, объем продаж можно увеличить за счет расширения рынка и захвата доли рынка. Что выгоднее?

Проведенное описание и есть анализ разрывов:

  • 1) рассмотрели текущую ситуацию - это тот объем продукции, который продает предприятие сейчас;
  • 2) определили "сверхцель" - удовлетворение всего гипотетического спроса на рынке;
  • 3) выбрали критерий, по которому рассмотрели путь между сегодняшним и желаемым состоянием, - провели анализ причин нереализации товара;
  • 4) определили желательные действия - защита текущей позиции, захват чужой доли рынка, выпуск дополнительного ассортимента товаров, улучшение работы сбытовой сети, стимулирование применения продукта. Таким образом, поставлены стратегические задачи, в рамках которых можно искать конкретные решения.

В общем случае анализ разрывов содержит следующие этапы.

  • 1. Определение текущего состояния. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния предприятия на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических методов прогнозирования. Данный этап позволяет оценить, какое положение могло бы занимать исследуемое предприятие; просчитать все возможные преимущества, которые оно получит вследствие принятия тех или иных решений.
  • 2. Определение максимально доступного состояния. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще. Если разрыв слишком велик и его невозможно преодолеть с помощью собственных ресурсов, то целесообразно пересмотреть желаемое будущее либо разбить его достижение на несколько переходных этапов или растянуть процесс на более длительный период времени.
  • 3. Выбор критерия, по которому будет происходить оценка. В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такой структуры совокупности потребностей выявляют и группируют их в основные категории.

Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть: информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические и др.

4. Определение путей достижения поставленных целей. Источниками различных инициатив могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на базе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя "мозговой штурм", опросы, анкетирование и пр.

Пример

Используя GАР-анализ, попробуем выработать следующую стратегию - захват рынка для предприятия ООО "Хоре" (производство продукции профессионально-бытовой химии).

Предположим, что из проживающих в Москве 12 млн человек 11% относятся к числу потенциальных потребителей продукции предприятия, а возможная емкость рынка - 3,564 млрд руб. Реально емкость рынка составляет 2,147 млрд руб.

Предположим, что каждый потребитель в год может купить продукции на 2700 руб.

Следовательно, предприятие потенциально недополучает 1,418 млрд руб. или упускает 525 тыс. потребителей. Чтобы увеличить свою долю рынка, целесообразно сосредоточить усилия на нескольких направлениях и провести ряд мероприятий (табл. 3.17).

Таблица 3.17. Пример разработки стратегии предприятия на основе результатов GAР-анализа

Разрывы

Задачи

Инициативы

Покупатели, которые не могут позволить себе приобрести продукцию (завышенная цена)

Снижение себестоимости продукции

Найти поставщиков сырья с более низкими ценами. Внедрить современные технологические и управленческие решения, что позволит снизить расходы

Покупатели, которые недовольны качеством продукции

Улучшение качества продукции и ее ассортимента

Оснащение новым оборудованием. Использование высококачественного сырья. Переобучение персонала

Покупатели, которые не могут найти продукцию предприятия

Стимулирование продаж

Развитие дилерской сети. Реклама. Приобретение новых магазинов. Развитие персонала предприятия, который производит продажи клиентам. Разработка мероприятий с целью удержания существующих клиентов, скидки и другие льготы

В процессе анализа необходимо с максимально возможной строгостью учитывать весь спектр выявленных трудностей и нерешенных проблем и уметь выяснить вызвавшие их причины. Не так сложно обозначить и указать симптомы, которые уже проявились в работе предприятия. Гораздо труднее определить и назвать их основные источники и конкретные причины.

Рассматривая сложившуюся ситуацию и возникшую проблему, руководитель должен:

  • o определить круг лиц, способных разработать и реализовать способы ее решения и получения положительного исхода;
  • o установить срок разрешения проблемной ситуации;
  • o оценить и утвердить способы действий;
  • o обеспечить выделение требуемых средств решения проблемы;
  • o выявить внутренние элементы проблемы, установить степень их влияния на решение проблемы.

В качестве одного из графических инструментов, обеспечивающих решение перечисленных задач, используется проблемное поле, содержащее следующие области: ответственные исполнители (кто?), общие и частные сроки решения проблемы (когда?), действия по разрешению проблемы (как?), требуемые средства (с использованием чего), проблема и ее элементы (что?).

Данный инструмент отвечает на вопросы: что решать, как действовать, для чего необходимы средства, когда предпринимать действия, кто этим должен заниматься?

Важный этап анализа проблем - использование метода декомпозиции, позволяющего определить причинно-следственные связи. При этом необходимо выявить иерархию причин, которая, как правило, представляется в виде причинно-следственной диаграммы - "дерево проблем". Структуризация позволяет наглядно и в комплексе установить влияние причин, вызвавших проблему.

Существенную помощь в этом может оказать такой инструмент анализа, как диаграмма "Исикава" (рис. 3.11). Причинно-следственные диаграммы впервые были использованы К. Исикава. Структура диаграммы напоминает рыбий скелет. Поэтому ее часто называют диаграммой "рыбьи кости" (Fishbone Diagram). Данная диаграмма содействует выявлению ошибок, анализу проблем, причин, вызывающих исследуемые проблемы.

В "голове" диаграммы стоит определение проблемы. Для обозначенной проблемы должно быть найдено решение. Поиск причин обозначенной проблемы начинается с определения возможных групп причин, например: техника, методы руководства, внешняя среда.

Диаграмма Исикавы

Рис. 3.11. Диаграмма Исикавы

На практике используются два способа построения.

  • 1. Анализ рассеивания. Анализируемая проблема изображена справа, у острия большой стрелки. Категории возможных причин представляются в виде ветвей, похожих на кости рыбьего скелета. Для каждой категории выявляются все возможные причины.
  • 2. Перечень причин. Возможные причины выявляются методом "мозгового штурма" и включаются в список в порядке поступления. Затем все эти причины разбиваются на категории и наносятся на схему. Конечный вид схемы получается одним и тем же вне зависимости от выбранного способа. Диаграмму часто используют при групповой работе, особенно при проведении "мозговых штурмов". С диаграммой, по своему внешнему виду напоминающей скелет рыбы, работают следующим образом: справа записывают подлежащую решению проблему, а на окончаниях ответвлений (на "костях") - конкретные следствия, с которыми сталкивается предприятие. Левее выделяют основные группы причин.

Последовательность действий следующая.

  • 1. Формирование группы людей, обладающих требуемыми знаниями в области, подлежащей изучению. Очень важный этап. Результата не будет, если "пироги начнет печь сапожник, а сапоги тачать пирожник!".
  • 2. Подготовьте шаблон диаграммы типа приведенного выше рисунка, но большого формата (лист А2 и более, доска).
  • 3. Сформулируйте описание проблемы, причины возникновения которой предстоит найти. Такой проблемой может быть все что угодно. Важно, чтобы эта проблема была четко обозначена и однозначно понималась всеми участниками группы. Напишите ее на вашем шаблоне.
  • 4. Выявите категории возможных причин возникновения рассматриваемой проблемы. Нанесите обозначения категорий около ветвей, выходящих из основной стрелки (см. рис. 3.11). Трудно дать обобщенный перечень возможных категорий. Тут начинается творчество. Однако можно предложить некоторые примеры для различных случаев.

Для физических процессов такими категориями могут быть: люди; машины и оборудование; материалы; методы; измерение; окружающая среда - культура, организационная структура, физическое окружение и т.д.

Для проблем в управлении в качестве категорий можно использовать так называемые внутренние переменные: цели, структура, задачи, технология, люди.

  • 5. Для каждой категории методом "мозгового штурма" постарайтесь выявить все возможные причины и сразу обозначайте их на соответствующей ветви диаграммы. Используйте краткие описания и обозначения. Рассматривайте главные категории по очереди, но одновременно делайте пометки относительно других категорий, если они придут в голову по ходу дела. Причины, относящиеся к нескольким категориям, отмечайте везде, где необходимо. Эта работа может потребовать несколько раз перечертить схему после того, как очередная ее версия готова.
  • 6. Проанализируйте идентифицированные причины, выделите наиболее важные. Именно эти причины и являются главным результатом работы. Следующим этапом будет подготовка плана мероприятий по устранению причин.

В начале работы с этой диаграммой важно полностью отдавать себе отчет в том, какую именно проблему из всего спектра действительных и возможных проблем, связанных с деятельностью данного предприятия, следует исследовать. Определив проблему (ее записывают в левой части диаграммы), выявляют основные группы причин, которые также подлежат анализу.

Например, при изучении причин затруднений предприятия в стратегических процессах можно воспользоваться следующей группировкой:

  • o персонал;
  • o бизнес-процессы;
  • o сырье;
  • o закупки;
  • o производство.

В зависимости от того, какое следствие намечено анализировать, можно составить иной набор группировок. Затем для каждой конкретной группы необходимо обсудить намеченные проблемы и разместить их соответствующим образом на диаграмме. Это делается постепенно, шаг за шагом. В конце следует еще раз пересмотреть все существенные для предприятия проблемы и выделить среди них основные, разрешение которых может лечь в основу вырабатываемой стратегии.

Когда обозначены главные причины, приводящие к появлению того или иного следствия, их необходимо проанализировать, чтобы однозначно определить, действительно ли найденные и сформулированные факторы лежат в основе той проблемы, которая, как предполагается, оказывает столь существенное влияние на деятельность предприятия?

И здесь на помощь приходит другая техника анализа - анализ "пять почему" (SWOT-анализ). Эту технику можно использовать в сочетании с описанной "скелетной" диаграммой Исикавы.

Принцип анализа "пять почему" крайне прост. Всякий раз на том или ином его этапе необходимо ставить вопрос "Почему?".

Почему, например, данная причина приводит к возникновению конкретной проблемы? Данный вопрос можно задавать несколько раз (например, пять), апеллируя к каждому фактору, пока не выяснится внутренняя связь рассматриваемых причин.

Аналогично тому как проводится анализ причин, можно проанализировать ответы на рекурсивно заданные вопросы о том, как достичь запланированного состояния. Вопрос "как?" ставится несколько раз, до тех пор, пока не будет получен целесообразный ответ. Возможно, это и будет конкретная рекомендация к действию.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >