Меню
Главная
УСЛУГИ
Авторизация/Регистрация
Реклама на сайте
 
Главная arrow Инвестирование arrow Управление инновациями
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >

Крупные мощные предприятия (виоленты), их развитие и инновационные программы. Основные черты, типы, виды деятельности

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным. А фирму, ведущую себя таким образом, называют виолентом.

Такие фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, многочисленными филиалами и дочерними предприятиями, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема — загрузка мощностей.

Продукция виолентов обладает высоким качеством, обеспечиваемым высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству, имеет, как правило, глобальный характер. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании. Действуют виоленты на олигополистическом рынке.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Их типы четко можно выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития:

1) "гордый лев" — самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: "лидеров", "вице-лидеров" и остальных;

2) "могучий слон" — менее динамичное развитие с расширением диверсификации как компенсации потери позиции лидера в какой-либо отрасли;

3) "неповоротливый бегемот" — виолент, утративший динамику развития, увлекшийся чрезмерно широкой диверсификацией и распылением сил.

Инновационная роль виолентов. Крупные предприятия постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех своих недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1—2%, но они создают от 1/3 до 1/2 валового национального продукта (ВНП), производимого в этих центрах мировой экономики, и выпускают более половины всей промышленной продукции. Наряду со слабыми сторонами виоленты, несомненно, обладают многими преимуществами.

Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний, — предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс. А рискованные прорывы в неизвестное — шанс эксгитерентов. В основном это выражается в проведении виолентами плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической и химической промышленности) и создании очередных новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии.

Для крупных фирм жизненно важное значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более чаще, перенимают у разработчиков и первых инноваторов.

Не отказываются виоленты подключиться к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.

Эволюционный путь развития. Исследуя поведение крупных компаний и эволюционный путь их развития, X. Фризевинкель выделил в соответствии с этапами развития три типа крупных корпораций и назвал их "гордыми львами", "могучими слонами" и "неповоротливыми бегемотами" (табл. 3, 4).

Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международных масштабах — в новых, динамично развивающихся странах. Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Именно таким образом появилось много крупных предприятий в ряде отраслей век назад, сформировались виоленты в индустриальных странах, появились они в новейших отраслях (компьютерной, биотехнологии). Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

Таблица 3. Морфологическая матрица идентификации виолентов по этапам эволюционного пути развития

Признаки состояния

Значения признаков

Продолжительность пребывания на стадии

Десятилетия

До 10 лет

Несколько лет

Рост компании и его устойчивость

Быстрый, но не устойчивый

Средний, но устойчивый

Отсутствует

Диверсификация

Очень широкая

Широкая

Слабая

Инновационная активность

Лидер по ряду направлений

Лидер по 1—2 направлениям

Нет лидерства

Размеры фирмы

Особо крупные

Крупные

Большие

Наличие зарубежных филиалов

Большая сеть

Небольшая сеть

Нет сети

Динамизм развития и его устойчивость

Высокий, но неустойчивый

Средний, но устойчивый

Низкий

Типичная стратегия, тактика и метод

Метод "самоускоряющегося роста"

Тактика "ловкого второго"

Дезинвестиция

Стремление быть первым

Присутствует

Необязательно

Отсутствует

Степень извлечения пользы от инноваций

Максимальная

Невысокая

Малая

Расходы на НИОКР

Крупные

Средние

Малые

Характер конкуренции

Агрессивный

Нишевый

Пассивный

Потенциал роста сегментов рынка

Большой

Средний

Низкий

Диверсификация

Очень широкая

Широкая

Почти нет

1) создание крупного производства;

2) создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;

3) создание эффективного управленческого аппарата.

Виоленты приобретают черты "гордых львов" — фирм с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли и подотрасли). Однако в выпуске "своего" массового товара "львы" относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка. Например, компания "Филипс" главенствовала в производстве ламп, компания "Тойота" — компактных автомобилей, СП "Хруничев-Локхид" — ракетоносителей для тяжелых коммерческих спутников.

Таблица 4. Характеристики виолентов по этапам эволюционного развития

Признаки состояния

Эволюция "фирм-виолентов"

"гордые ЛЬВЫ"

"могучие слоны-

"неповоротливые бегемоты"

Продолжительность пребывания на этой стадии

До 10 лет

Десятилетия

Несколько лет

Рост компании и его устойчивость

Быстрый, но неустойчивые

Средн. по темпу, но устойчивый

Отсутствует

Диверсификация (проникновение в другие подотрасли и отрасли)

Слабая

Широкая

Излишне широкая

Инновационная активность

Лидер по ряду направлений

Лидер по 1 —2 направлениям

Нарастание технол. отставания

Размеры фирмы

Крупные размеры

Особо крупные размеры

Сохраняют большие размеры

Наличие сети зарубежных филиалов

Небольшая сеть

Большая сеть

Сеть распадается

Динамизм развития и его устойчивость

Высокий, но неустойчивы"!

Средний по темпу, но устойчивый

Низкий

Типичная стратегия, тактика и метод

Метод самоускоряющегося роста

Тактика "ловкого второго"

Дезинвестиция

Стремление быть первым

Присутствует всегда

Необязательно

Отсутствует

Извлечение пользы от инноваций

Невысокая

Максимальная

Малая

Расходы па НИОКР

Крупные

Крупные

Малые

Характер конкуренции

Агрессивный

Нишевый

Пассивный

Потенциал роста сегментов рынка

Большой

Средний

Низкий

Диверсификация

Почти нет

Широкая

Очень широкая

Сила "львов": концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; больших расходах на НИОКР и создании мощнейших научно-исследовательских структур, которые, как ядро организации, не исчезают ни при каких обстоятельствах.

Стадия "гордый лев". Механизм самоускоряющегося роста, запускаемый виолентом.

1. Массированное вторжение на рынок с новым качественным продуктом (например, компьютером) по доступным ценам. Появление первых миллионов пользователей.

2. Начинается процесс самоускоряющегося роста. Для уже известного продукта создается среда (например, создается программная среда с появлением Windows). Становится выгодным оказывать конкретные услуги, потребовавшие много дополнительных рабочих мест (например, стало выгодно писать конкретные программные приложения, чем сразу же занялись тысячи программистских фирм).

3. Это стало для потребителей дополнительным аргументом в пользу приобретения данного массового продукта. Например, приобретение программы "Windows", через которую они получили доступ к массе совместимых с ней других программ.

4. Объем продаж вырос, число пользователей увеличилось, издержки на одну копию сократились, цена снизилась, что вновь подогрело интерес программистских фирм и т.д. С каждым витком самоускоряющегося роста фирма-"лев" все дальше отрывается от конкурентов.

Пирамида ведущих фирм в отрасли и в стране. Промышленность индустриальной страны обычно определяют 100—200 крупных фирм. Эти крупные фирмы определенным образом структурированы, выстроены в виде пирамиды. Во-первых, они распределены по отраслям. Во-вторых, в каждой отрасли устанавливается своя иерархия: лидер, ряд вице-лидеров и остальные.

Структура пирамиды компаний очень подвижна, рейтинг фирм, особенно на нижних и средних этажах, часто меняется. Однако на вершине царит сравнительная стабильность. Как правило, за 10—15 лет в списке 10 ведущих фирм какой-либо страны появляется не более 1—2 не входивших в него ранее компаний.

Стадия "могучий слон". Тактика "ловкого второго" или метод следования за лидером. "Могучему слону" в условиях стабильного существования свойственна эффективная тактика "ловкого второго". Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может.

Часто "слоны" избегают роль первого на первых порах появления нового товара на рынке, но они рядом, на вторых ролях. Ведущие корпорации включаются лишь тогда, когда успех новинки заметен. Тогда они оттесняют компанию-новатора и начинают играть первую роль.

Стадия "неповоротливый бегемот". Ситуация "льва" — быстро развивается весь бизнес. Ситуация "слона" — удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм "слона" падает. Падает его созидательная способность. "Могучий слон" превращается в "неповоротливого бегемота". Первосортные коммерческие разработки в одних областях все чаще в других областях вынуждают ограничиваться ролью середняка.

Роли крупных фирм в конкурентной борьбе: лидеры, вице-лидеры. Порядок идентификации традиционен: сначала заполняется морфологическая матрица (табл. 5), а затем устанавливается тип виолента (табл. 6).

Таблица 5. Морфологическая матрица идентификации роли фирм-виолентов в конкурентной борьбе

Признаки состояния

Значения признаков

Преимущество

Преимущество .первого хода.

Способность использовать метод .ловкого второго.

Размеры сегмента рынка

Наибольший

Средний

Размер фирмы

Очень крупный

Крупный

Стратегическая позиция

Положение "звезды.

Противоречивое

Боязнь конкуренции

Не боится

Боится

Таблица 6. Характеристики виолентов по их роли в конкурентной борьбе

Признаки состояния

Роли фирм-виолентов в конкурентной борьбе

лидер

вице-лидер

Преимущество

Преимущество первого хода.

Способность использовать метод .ловкого второго.

Размеры сегмента рынка

Наибольший

Средний

Размер фирмы

Очень крупный

Крупный

Стратегическая позиция

Положение .звезды"

Противоречивое

Боязнь конкуренции

Не боится

Боится

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика