Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Туризм arrow МАРКЕТИНГ В ТУРИСТСКОЙ ИНДУСТРИИ
Посмотреть оригинал

Модели принятия стратегических маркетинговых решений

Сегодня теория и практика маркетинга накопила достаточно большое количество моделей принятия стратегических решений, основными из которых являются:

  • • анализ хозяйственного и продуктового портфеля;
  • • ситуационный или SWOT-анализ (его мы подробно рассматривали в параграфе 2.5);
  • • матрица И. Ансоффа;
  • • матрица конкуренции Портера;
  • • PI MS-анализ;
  • • GAP-анализ;
  • • АВС-анализ;
  • • маржинальный анализ.

Рассмотрим некоторые из них более подробно.

1. Анализ хозяйственного и продуктового портфеля предполагает использование различных моделей. Наиболее широко известной является модель, позволяющая осуществить данный анализ посредством построения матрицы «рост рынка — доля рынка», разработанная Boston Consulting Group (Бостонской консалтинговой группой — БКГ) (рис. 5.8).

Матрица БКГ «рост рынка — доля рынка»

Рис. 5.8. Матрица БКГ «рост рынка — доля рынка»

Каждый из четырех секторов матрицы (рис. 5.8) представляет собой разный тип предприятия или бизнеса с разными стратегиями и ресурсами. Это связано с тем, что для каждого квадранта матрицы характерна своя ситуация, требующая отдельного подхода, как с точки зрения направления инвестиций, так и выработки маркетинговой стратегии.

Матрица БКГ позволяет любому предприятию, в том числе и туристскому, классифицировать каждый из своих продуктов (услуг) по следующим двум критериям:

  • 1) относительной доле на рынке — логарифму отношения объема продаж продукта предприятия к объему продаж основного конкурента: низкая (0,1—1), высокая (1 — 10);
  • 2) темпу роста объемов продаж: низкий (0—10%), высокий (10—20%).

В результате выделяются следующие стратегические сектора:

  • «звезды» — сохранение лидирующего положения стратегической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей; приносят прибыль и способствуют росту. Маркетинговая стратегия должна быть ориентирована на поддержание лидерства в отрасли, что требует постоянного инвестирования и внедрения инноваций в соответствующие подразделения туристского предприятия (или в случае, если туристское предприятие представляет собой холдинг или гостиничную сеть — субъект экономической деятельности);
  • «дойные коровы» — получение максимальной прибыли, т.е. прочное денежное положение, но с низкими темпами спроса; в основном бизнес ориентирован на сохранение высокой относительной доли на медленно растущих рынках; период зрелости, не нуждаются в инвестициях, приносят прибыль, но не слишком способствуют росту;
  • «трудные дети» — инвестирование и избирательное развитие; высокие темпы спроса на турпродукт (туруслугу) и низкая рыночная доля; бизнес ориентирован на быстрорастущие отрасли с низкой относительной долей рынка; требуют инвестиции не только на расширение деятельности, но и для создания большей доли на рынке, чтобы стать «звездами»; обладают достаточно высоким потенциалом при условии вложений в инновации, маркетинг и производство;
  • • «собаки» — уход с рынка или малая активность; нежизнеспособные, бесприбыльные и бесперспективные подразделения туристского предприятия или субъекты экономической деятельности; турпродукт (туруслуга) характеризуется низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей, не обещает перспективного развития и от нее нужно избавляться.

Модель Б КГ имеет свои преимущества и недостатки. К преимуществам можно отнести простоту использования, незначительные расходы, связанные с определением темпов роста рынка и относительной доли рынка, возможность сравнить конкурентные позиции подразделений туристского предприятия (например, отделов въездного и выездного туризма) или субъектов экономической деятельности (например, различных отелей в рамках одной гостиничной сети) и видов деятельности туристского предприятия (например, продажа туров и авиа- и железнодорожных билетов) и определить направления финансирования диверсифицированного предприятия. К основным недостаткам, как правило, относят ограниченность используемых критериев, по которым оцениваются подразделения туристского предприятия или субъекты экономической деятельности и виды деятельности туристского предприятия, а также возможность ее использования исключительно в отраслях с массовым производством товаров (продукции, услуг), где проявляется эффект опыта, и проблемы, связанные с определением стратегий для отдельных подразделений и видов деятельности предприятия, позиция которых может быть обозначена как «средняя».

Построение матрицы БКГ осуществляется в несколько этапов (табл. 5.5)

Таблица 5.5

Этапы построения матрицы БКГ и их характеристика

Номер

этапа

Название этапа

Характеристика этапа

1

Сбор исходных данных

Составление списка турпродуктов (туруслуг), подразделений (субъекты экономической деятельности) предприятия, предприятий-конкурентов.

Сбор данных но объемам продаж (дохода, прибыли) за определенный период (например, за календарный год). Сведение результатов исследования в таблицу

2

Определение темпов роста (падения) продаж на рынке за указанный период

Определение увеличения (падения) объемов продаж (выручки) или объемов прибыли для каждой анализируемой позиции за год.

Определение темпов роста (падения) рынка для каждой анализируемой позиции

3

Определение относительной доли рынка

Расчет относительной рыночной доли анализируемой позиции

4

Построение матрицы БКГ

Построение макета матрицы.

Определение центральных значений темпа прироста рынка и относительной доли рынка для анализируемой позиции с учетом конкретной ситуации.

Нанесение на поле матрицы результатов расчетов по анализируемой позиции

После построения матрицы БКГ необходимо провести анализ и разработать меры по формированию сбалансированного портфеля по матрице БКГ. Применительно к турпродуктам (туруслугам) такой портфель должен включать в себя:

  • • турпродукты (туруслуги), приносящие туристскому предприятию доход в настоящее время. К ним относятся «дойные коровы» и «звезды»: именно они приносят прибыль уже сегодня. Полученные от них денежные средства (в первую очередь от «дойных коров») можно вкладывать в развитие туристского предприятия;
  • • турпродукты (туруслуги), которые обеспечат туристскому предприятию доход в будущем. Это перспективные «дикие кошки», приносящие сегодня или очень маленький доход или нс приносящие его вовсе, а в ряде случаев могут быть и убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, они станут «дойными коровами» или «звездами» и начнут приносить хороший доход.

Достоинства и недостатки матрицы БКГ приведены в табл. 5.6.

Достоинства и недостатки матрицы БКГ как инструмента портфельного анализа

Таблица 5.6

Достоинства

Недостатки

Научно обоснованная теоретическая основа: вертикальная ось — эго жизненный цикл товара, горизонтальная — эффект масштаба производства. Объективность оцениваемых параметров (темп роста рынка, относительная доля рынка).

Простота построения.

Наглядность и понятность.

Строится на основе количественных показателей (объем продаж, прибыль и т.д.)

Оцениваются только два фактора, в то время как другие, не менее важные не учитываются и не рассматриваются.

Нс все ситуации на рынке можно описать в рамках четырех исследуемых групп.

При недостаточности информации но рынку трудно определить долю рынка. Нс работает при анализе отраслей с низким уровнем конкуренции.

Позволяет выработать стратегические решения, но ничего не говорит о тактике реализации этих стратегий.

Практически не учитываются динамика показателей, тренды

Другая модель — это матрица «привлекательностьконкурентоспособность», или матрица McKinsey, позволяющая принимать более дифференцированные маркетинговые решения.

При оценке степени привлекательности необходимо исходить из анализа следующих факторов: рост рынка, прибыльность рынка, ценовые тенденции, интенсивность конкуренции, общий риск размер рынка, прибыль в отрасли.

При оценке конкурентоспособности бизнеса необходимо исходить из анализа следующих факторов: относительная сила бренда, доля рынка, лояльность клиентов, распределение сил, использование инноваций и технологий.

Каждому из названных факторов присваивается весовой коэффициент, который соответствует развитию конкретного предприятия сферы туризма в исследуемом регионе. При этом показатель «стратегическое положение» туристского предприятия определяется как многомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как:

  • • инвестиционный потенциал, определяемый как соотношение реальной и оптимальной величин инвестиций;
  • • рыночный потенциал, рассчитываемый как отношение реальной рыночной доли к оптимальной;
  • • хозяйственный потенциал, устанавливаемый как отношение реального состояния туристского предприятия к оптимальному.

Рассмотрим более подробно этапы построения матрицы McKinsey применительно к турпродукту (туруслуге).

 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Популярные страницы