Модели принятия стратегических маркетинговых решений

Сегодня теория и практика маркетинга накопила достаточно большое количество моделей принятия стратегических решений, основными из которых являются:

• • анализ хозяйственного и продуктового портфеля;
• • ситуационный или SWOT-анализ (его мы подробно рассматривали в параграфе 2.5);
• • матрица И. Ансоффа;
• • матрица конкуренции Портера;
• • PI MS-анализ;
• • GAP-анализ;
• • АВС-анализ;
• • маржинальный анализ.

Рассмотрим некоторые из них более подробно.

1. Анализ хозяйственного и продуктового портфеля предполагает использование различных моделей. Наиболее широко известной является модель, позволяющая осуществить данный анализ посредством построения матрицы «рост рынка — доля рынка», разработанная Boston Consulting Group (Бостонской консалтинговой группой — БКГ) (рис. 5.8).

Рис. 5.8. Матрица БКГ «рост рынка — доля рынка»

Каждый из четырех секторов матрицы (рис. 5.8) представляет собой разный тип предприятия или бизнеса с разными стратегиями и ресурсами. Это связано с тем, что для каждого квадранта матрицы характерна своя ситуация, требующая отдельного подхода, как с точки зрения направления инвестиций, так и выработки маркетинговой стратегии.

Матрица БКГ позволяет любому предприятию, в том числе и туристскому, классифицировать каждый из своих продуктов (услуг) по следующим двум критериям:

• 1) относительной доле на рынке — логарифму отношения объема продаж продукта предприятия к объему продаж основного конкурента: низкая (0,1—1), высокая (1 — 10);
• 2) темпу роста объемов продаж: низкий (0—10%), высокий (10—20%).

В результате выделяются следующие стратегические сектора:

• • «звезды» — сохранение лидирующего положения стратегической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей; приносят прибыль и способствуют росту. Маркетинговая стратегия должна быть ориентирована на поддержание лидерства в отрасли, что требует постоянного инвестирования и внедрения инноваций в соответствующие подразделения туристского предприятия (или в случае, если туристское предприятие представляет собой холдинг или гостиничную сеть — субъект экономической деятельности);
• • «дойные коровы» — получение максимальной прибыли, т.е. прочное денежное положение, но с низкими темпами спроса; в основном бизнес ориентирован на сохранение высокой относительной доли на медленно растущих рынках; период зрелости, не нуждаются в инвестициях, приносят прибыль, но не слишком способствуют росту;
• • «трудные дети» — инвестирование и избирательное развитие; высокие темпы спроса на турпродукт (туруслугу) и низкая рыночная доля; бизнес ориентирован на быстрорастущие отрасли с низкой относительной долей рынка; требуют инвестиции не только на расширение деятельности, но и для создания большей доли на рынке, чтобы стать «звездами»; обладают достаточно высоким потенциалом при условии вложений в инновации, маркетинг и производство;
• • «собаки» — уход с рынка или малая активность; нежизнеспособные, бесприбыльные и бесперспективные подразделения туристского предприятия или субъекты экономической деятельности; турпродукт (туруслуга) характеризуется низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей, не обещает перспективного развития и от нее нужно избавляться.

Модель Б КГ имеет свои преимущества и недостатки. К преимуществам можно отнести простоту использования, незначительные расходы, связанные с определением темпов роста рынка и относительной доли рынка, возможность сравнить конкурентные позиции подразделений туристского предприятия (например, отделов въездного и выездного туризма) или субъектов экономической деятельности (например, различных отелей в рамках одной гостиничной сети) и видов деятельности туристского предприятия (например, продажа туров и авиа- и железнодорожных билетов) и определить направления финансирования диверсифицированного предприятия. К основным недостаткам, как правило, относят ограниченность используемых критериев, по которым оцениваются подразделения туристского предприятия или субъекты экономической деятельности и виды деятельности туристского предприятия, а также возможность ее использования исключительно в отраслях с массовым производством товаров (продукции, услуг), где проявляется эффект опыта, и проблемы, связанные с определением стратегий для отдельных подразделений и видов деятельности предприятия, позиция которых может быть обозначена как «средняя».

Построение матрицы БКГ осуществляется в несколько этапов (табл. 5.5)

Таблица 5.5

Этапы построения матрицы БКГ и их характеристика

После построения матрицы БКГ необходимо провести анализ и разработать меры по формированию сбалансированного портфеля по матрице БКГ. Применительно к турпродуктам (туруслугам) такой портфель должен включать в себя:

• • турпродукты (туруслуги), приносящие туристскому предприятию доход в настоящее время. К ним относятся «дойные коровы» и «звезды»: именно они приносят прибыль уже сегодня. Полученные от них денежные средства (в первую очередь от «дойных коров») можно вкладывать в развитие туристского предприятия;
• • турпродукты (туруслуги), которые обеспечат туристскому предприятию доход в будущем. Это перспективные «дикие кошки», приносящие сегодня или очень маленький доход или нс приносящие его вовсе, а в ряде случаев могут быть и убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, они станут «дойными коровами» или «звездами» и начнут приносить хороший доход.

Достоинства и недостатки матрицы БКГ приведены в табл. 5.6.

Достоинства и недостатки матрицы БКГ как инструмента портфельного анализа

Таблица 5.6

Другая модель — это матрица «привлекательность — конкурентоспособность», или матрица McKinsey, позволяющая принимать более дифференцированные маркетинговые решения.

При оценке степени привлекательности необходимо исходить из анализа следующих факторов: рост рынка, прибыльность рынка, ценовые тенденции, интенсивность конкуренции, общий риск размер рынка, прибыль в отрасли.

При оценке конкурентоспособности бизнеса необходимо исходить из анализа следующих факторов: относительная сила бренда, доля рынка, лояльность клиентов, распределение сил, использование инноваций и технологий.

Каждому из названных факторов присваивается весовой коэффициент, который соответствует развитию конкретного предприятия сферы туризма в исследуемом регионе. При этом показатель «стратегическое положение» туристского предприятия определяется как многомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как:

• • инвестиционный потенциал, определяемый как соотношение реальной и оптимальной величин инвестиций;
• • рыночный потенциал, рассчитываемый как отношение реальной рыночной доли к оптимальной;
• • хозяйственный потенциал, устанавливаемый как отношение реального состояния туристского предприятия к оптимальному.

Рассмотрим более подробно этапы построения матрицы McKinsey применительно к турпродукту (туруслуге).