Статус отдельных членов группы, влияние неформальных лидеров

Роль руководителя в эффективности работы группы бесспорна, но сейчас речь пойдет о том, что она становится еще более весомой, если он выступает и как лидер.

Лидером традиционно называют человека, идущего впереди, способного вести к цели. Однако лидерство, как и любое социально-психологическое явление, многопланово, и чтобы умело использовать его в управлении, надо представлять все разнообразие типов лидеров.

Лидер ситуативный ("калиф на час"). Появляется обычно случайно, его словно выталкивает ситуация. Типичным примером такого лидера является человек, регулирующий очередь.

Лидер природный (харизматический). Такого еще с детских лет зовут вожаком, заводилой и его ведущая роль определяется преимущественно внешними и эмоционально-волевыми качествами.

Лидер по качествам (референт). Его лидирующая роль определяется тем, что он самый умный (в среде интеллектуалов), самый преданный и эрудированный (среди болельщиков или фанатов эстрадной группы). Именно о такой роли лидеров общественного мнения сказал в свое время Е. Евтушенко: "Поэт в России — больше, чем поэт!".

Лидер-организатор. Кто он? Равнозначен ли он сумме всех остальных, представляет ли самостоятельную разновидность? Существуют противоречивые мнения на этот счет, но очевидно, что лидер-организатор — это человек, влияние которого на других обеспечивается доверием, авторитетом, способностью вести за собой. Чтобы лучше понять возможности и ограничения подобного влияния, сопоставим формальную и неформальную структуры коллектива (рис. 11.2).

Сравнение формальной (а) и неформальной (б) структур коллектива:

Рис. 11.2. Сравнение формальной (а) и неформальной (б) структур коллектива:

Р — руководитель; П — подчиненные; Л — неформальный лидер; 1, 2, 3,... — члены коллектива; А — изолированный ("аутсайдер")

В любой профессиональной общности можно выделить прежде всего формальную (официальную) структуру, которая определяется нормативными документами (уставами, положениями, должностными инструкциями). При всем разнообразии схем управления, общим элементом всех организационных структур является пирамида. На ее вершине находится руководитель, а в основании — подчиненные (рис. 11.2, й). Характер отношений в такой пирамиде определен и закреплен названными ранее документами и по направлению Р — П несимметричен.

Неофициальные структуры нормативной основы не имеют и создаются на базе взаимной симпатии и антипатии, потому они выглядят обычно сложно и разнообразно. Но и в них могут быть выделены типичные черты (рис. 11.2, б). Чаще всего выделяется ядро, образующееся вокруг лидера (возможно, лидеров) и объединяющее большую часть группы. Кроме того, отмечаются замкнутые образования в виде треугольников, пар и даже отдельных изолированных личностей — "аутсайдеров".

Для выявления неофициальной структуры коллектива есть очень интересная методика — социометрия'. Данные, полученные с помощью этой методики, показывают, что нередко руководитель в сфере межличностных отношений не является лидером. Было бы идеально, если бы место руководителя на вершине управленческой пирамиды совпадало с позицией лидера в центре неформальной структуры. Довольно часто в практике западного менеджмента это считается чуть ли не обязательным требованием.

Авторитетом можно назвать такое влияние на людей, которое основано на уважении, доверии. О его наличии у руководителя можно судить по тому, в какой степени проявляются следующие признаки:

  • 1) его права и обязанности признают;
  • 2) методы действия — одобряют;
  • 3) с решениями соглашаются, с желанием выполняют;
  • 4) качества — уважают, хотят им подражать.

Более того, при наличии негативного лидера действия руководителя могут встречать не только глухое сопротивление (скрытый саботаж), но и явное противодействие. Чтобы не допустить подобной ситуации, руководителю предпочтительнее исходить из того, что неофициальные отношения неизбежны и очень сильны, с ними не нужно бороться, но активно включаться в этот круг контактов, научиться управлять ими, как и любыми другими процессами (технологическими, информационными).

Одну из подобных возможностей рассмотрим на примере взаимодействия руководителя с так называемыми трудными работниками, негативными лидерами. Название "трудные", конечно, условно и не случайно взято в кавычки, поскольку эти люди могут быть прекрасными в семье, среди друзей, а трудности доставляют только в сфере управления, и то в рамках определенной группы. В виде некоторой иллюстрации можно привести один из перечней такого типа людей:

  • 1) "ленивые", являющиеся одной из наименее талантливых разновидностей "уклоняющихся" (хотя не всегда это совпадает), т.е. люди, работающие ниже своих возможностей, а главное, ниже тех требований, которые нужны организации;
  • 2) "самоуверенные", обычно считающие себя непогрешимыми и знающими больше, чем есть на самом деле. Они требуют много внимания, терпения, чтобы объяснить им, что и как надо делать, не задевая при этом самолюбия (которого у каждого с избытком, а у этого типа людей, тем более);
  • 3) "подавленные" (иногда говорят "запуганные") — противоположность предыдущему типу сотрудников. Это нередко люди умные, грамотные, но по каким-то причинам загнанные жизнью в угол или по характеру ставшие таковыми. Они боятся проявить свои возможности, опасаются порой непонятно чего. Они требуют внимания и руководства, и товарищей по работе, чтобы создать им комфортные условия и помочь проявить себя. Правда, иногда это бывает "клинический случай" и даже в добром, отзывчивом коллективе помочь им не удается;
  • 4) "безразличные" — это люди, которых не интересуют мысли и чаяния окружающих, их проблемы и беды. Они могут быть вполне грамотными исполнителями, но работа с ними удовольствия не доставляет. К сожалению, в настоящее время этот тип сотрудников весьма распространен, чему в немалой степени способствуют социальная обстановка и средства массовой информации;
  • 5) "обиженные" ("ожесточенные") — это люди, которые ополчились на весь мир или на конкретную организацию. Обычно они просто не могут забыть нанесенные им старые обиды. Очень трудно не стать у них очередным врагом. Но при грамотном подходе к ним они являются вполне квалифицированными, исполнительными и нередко инициативными работниками;
  • 6) "неуравновешенные" (эмоциональные) — они большую часть времени живут внутри своих эмоций, поэтому им сложно заниматься конкретными делами, контролировать серьезные работы, особенно когда этот избыток эмоций регулярно выливается на коллег;
  • 7) "глухая защита" — это спортивный термин, но он наиболее подходит к сотрудникам, которые таким образом реагируют на все изменения, нововведения в коллективе. Наверное, существуют способы найти брешь в этой обороне, но это очень специфично, индивидуально. А в целом это такие ретрограды, с которыми трудно реализовать что-то новое, прогрессивное;
  • 8) "беспомощные" — за что бы они ни брались, что бы им ни поручали, обязательно получается "вкривь" и "вкось". При этом у них со временем образуется своеобразный комплекс боязни, что не получится, в результате, разумеется, не получается. Проще, конечно, с такими расстаться. Но можно и, набравшись терпения, потратить некоторое время — помогать, подправлять, поддерживать и поощрять. В практике есть немало случаев, когда ситуацию удавалось переломить и в итоге из них получались хорошие работники;
  • 9) "аморальные" — их, к счастью, не так много. Но они наносят вред коллективу из-за своей способности использовать окружающих ради своих нужд, не считаясь с ними как с равными, как с коллегами. Если ставится цель — создать сплоченную, работоспособную команду, то с такими сотрудниками, какими бы они ни были высококлассными специалистами, лучше расстаться.

Негативные лидеры тоже разнообразны и в качестве наиболее типичных можно назвать коммуникатора ("болтуна"), дезинформатора ("сплетника"), дезорганизатора ("бузотера"), а также "паникера". Остановимся только па некоторых средствах противодействия лидеру — дезорганизатору.

Кроме сложности характера такие люди доставляют трудности тем, что, как правило, оказываются хорошими знатоками своего дела и правовых норм. Избавиться от них (что прежде всего хотелось бы сделать некоторым руководителям) очень непросто.

Но есть организационные и психологические средства, позволяющие не только снизить отрицательный эффект их присутствия, но и порой извлечь из этого пользу. Одним из достаточно эффективных средств такого рода можно признать их пространственную изоляцию.

В одном из цехов машиностроительного завода был очень квалифицированный расточник, но именно он постоянно, что называется, мутил воду: то в курилке проводит альтернативное собрание, то начнет доказывать начальнику, что нормы не те и т.п. Воспользовавшись рекомендациями психолога, руководство цеха при поступлении нового сверхточного станка, для которого потребовалось отдельное помещение, перевело туда именно этого рабочего. К тому же помещение (якобы по техническим требованиям) было спланировано так, что выход из него был не в цех, а на улицу и "бузотеру" пришлось ходить на обед в другую столовую, так как это было ближе.

Естественно, дезорганизаторский ныл этого станочника резко упал, так как реализовать его стало труднее, да и желания стало меньше — ведь условия его труда и оплата ощутимо улучшились.

Используют и временную изоляцию негативного лидера, направляя его на курсы, в командировку, а одной из разновидностей такого приема можно считать перевод в другое подразделение с более сильным коллективным мнением, где по пословице "молодец среди овец, а на молодца и сам овца" может произойти трансформация позиции такого работника.

Следующая разновидность приемов основана на том, что негативные лидеры обладают обычно яркими организаторскими качествами, не реализованными в позитивном русле. Если это так, то удачное, хотя бы временное использование этих возможностей в "мирных" целях может принести пользу. Еще более эффективна переориентация негативного лидера в позитивного, что может не только положительно повлиять на коллектив, но и иметь долговременные последствия для самого человека. Это наиболее трудный и требующий кропотливой индивидуальной работы, знания психологических качеств человека путь. То, что он реален, можно увидеть в многочисленных примерах опыта А. С. Макаренко.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >