Резюме

Сам факт существования мотивов приобретения как одного из регуляторов трудового поведения персонала становится понятнее, если рассматривать человека как систему, нуждающуюся для поддержания своего гомеостаза в постоянном притоке энергии извне, которая в рыночной экономике может принимать форму заработной платы и других форм материальных благ.

В практической деятельности эффективное управление мотивами приобретения возможно лишь при условии осознанного использования менеджером оценочных показателей, т.е. количественных параметров, на базе которых можно определить количество и качество труда, произведенного отдельным индивидуумом или рабочей группой в целом.

В системе управления персоналом можно выделить пять основных групп оценочных показателей трудовой деятельности: связанные с объемом трудовой деятельности; базирующиеся на качестве произведенного продукта или культуре обслуживания клиентов; основанные на расчете прибыли от трудовой деятельности; связанные со скоростью выполнения трудовых операций; показатели, опирающиеся на квалификационные характеристики персонала.

Все оценочные показатели трудовой деятельности далеко не идеальны в плане их использования в системе управления персоналом организации. В большинстве случаев их следует применять ситуационно по принципу "наименьшего зла", т.е. оценивать, какие их положительные аспекты помогут решить возникшую управленческую проблему, а имманентно сопутствующие им отрицательные моменты не смогут радикально ухудшить положение дел.

К индивидуальным мотивам приобретения в организационном поведении принято относить заработную плату, плановые премии, внеплановые премии и так называемые неденежные материальные поощрения.

Все многообразие применяемых на практике систем расчета объема материальных вознаграждений можно свести к двум формам: повременной и сдельной.

Принятие конкретного управленческого решения менеджером но персоналу об окончательном выборе формы оплаты труда персонала организации можно частично формализовать. Для этого можно использовать матрицу выбора оптимальной формы оплаты труда.

Плановые премии при использовании мотивов приобретения в системе мотивации труда в эффективно управляемых современных организациях в настоящее время применяются все реже.

В принципе применение плановых премий возможно лишь в единичных случаях, когда необходимо поднять производительность труда любым путем (реализация неликвидных товаров и др.).

Внеплановые премии обычно применяют в разовых случаях в виде материальных вознаграждений поступков работников, которые выходят за рамки их прямых обязанностей.

Неденежные материальные поощрения (путевки, подарки, бесплатное питание, проезд общественным транспортом и др.) все реже применяются в развитых системах управления. Их существование обычно связано с дефицитом товаров и услуг, когда деньги как средство платежа перестают играть свою прямую, стимулирующую роль.

Для того чтобы сделать неденежные формы реализации мотивов приобретения более эффективными в системе управления персоналом организации, применяют ряд стандартных психологических приемов ее практической реализации. Например, в практике управления персоналом достаточно часто применяют так называемый принцип "шведского стола (или меню)".

Практика управления персоналом позволила сформулировать ряд эмпирических принципов, усиливающих воздействие на трудовое поведение персонала мотивов приобретения. Все они подробно описаны в гл. 5.

Мотивы удовлетворения базируются на получении положительных эмоций от процесса и результата труда.

В соответствии с механизмом действия мотивов приобретения положительные эмоции есть благо для каждого индивидуума. В свою очередь, как следствие действия мотивов безопасности отрицательные эмоции есть потери, которые для него нежелательны.

Как правило, положительный эмоциональный фон трудовой деятельности персонала организации проявляется только на основе достижения привлекательной для него цели в ситуации неопределенности, где успех или неуспех частично зависят от случая.

Основные свойства личности, которые менеджер по персоналу обязан учитывать при использовании в системе стимулирования работников организации мотивов удовлетворения: темперамент, характер, конформность—агрессивность, лабильность—ригидность, экстравертированность—интровертированность и спонтанность—сензитивность.

Распределяя задания в соответствии со степенью выраженности у персонала этих свойств, менеджер может повышать эмоциональный фон трудовой деятельности. Все это позволяет во многих случаях добиваться увеличения эффективности труда персонала.

Практический опыт оценки профессиональной пригодности персонала показывает, что цветовое тестирование — наиболее простое, надежное и доступное для менеджера средство оценки личностных качеств персонала. Его легко можно использовать на основе применения теста М. Люшера.

По своей природе мотивы безопасности близки к мотивам приобретения, но только имеют полярную направленность своего действия на трудовое поведение персонала. Они позволяют осуществлять функции управления с помощью административного и правового воздействия на объект управления, т.е. на основе принуждения персонала к определенной деятельности путем угрозы применения наказаний за невыполнение или некачественное выполнение действий, необходимых управляющей системе. Однако если мотивы приобретения инициируют деятельность, связанную с творческим подходом к ее реализации, т.е. к расширению сферы трудовой активности, то мотивы безопасности направляют деятельность индивидуума на сохранение стабильности его существования.

Следствием использования мотивов безопасности в системе управления являются санкции, т.е. действия менеджера, воспринимаемые персоналом как наказание.

Общие принципы вынесения наказаний получили в менеджменте название "законы горячей печи" из-за внешнего сходства своего действия на персонал с опасностью бытового ожога. Всего их известно семь и они описаны в рамках основной части текущей главы учебника.

Под контролем в организационном поведении следует понимать действия, направленные на выявление степени соответствия проделанной работы идеальному представлению о ее результатах. Практическое использование менеджером по персоналу мотивов безопасности немыслимо без этой операции, так как при ее отсутствии невозможно выявить факты, необходимые для объективного вынесения наказаний.

В системах управления персоналом используют три категории контроля в зависимости от степени его широты: пооперационный, или следящий, контроль; контроль Да/ Нет и контроль по конечным результатам.

В настоящее время в литературе по управлению персоналом все чаще подвергается сомнению целесообразность широкого использования менеджерами в своей практической деятельности мотивов безопасности. Высокая частота их применения зачастую рассматривается как косвенный критерий низкой профессиональной компетентности руководителя. Однако противоположная крайность, т.е. пренебрежение мотивами безопасности в системе управления персоналом, приводит к целому ряду описанных выше негативных явлений.

Типичные психологические ошибки менеджера при организации контроля трудового поведения персонала неизбежно возникают в работе любого руководителя как следствие несовершенства восприятия действительности со стороны практически каждого индивидуума, анализирующего полученную информацию через призму своего субъективного опыта и знаний. Основные их варианты: явление "ореола"; низкая дифференциация субъективной оценки выполнения работы персоналом; эффект "Пигмалиона" и др.

Мотивы подчинения имеют в своей основе биосоциальный характер и следуют из принадлежности человека как биологического вида к отряду приматов, ведущих стадный образ жизни и добывающих средства к существованию преимущественно в результате совместно скоординированных действий.

Совокупность лиц, объединенных для достижения определенной цели, в организационном поведении принято называть рабочей группой.

Эмоциональное тяготение членов рабочей группы друг к другу называется сплоченностью.

Под формальной структурой организационного поведения понимают совокупность официально утвержденных взаимосвязей между членами рабочих групп, необходимые для достижения целей кооперации их труда. Неформальная структура — взаимосвязи между членами рабочей группы, основанные на взаимных симпатиях и антипатиях, которые необходимы для достижения ее сплоченности. Эмоциональные отношения в неформальных структурах призваны компенсировать психологические ограничения, которые вытекают из функционирования формальных структур.

Степень воздействия на членов рабочих групп мотивов подчинения можно измерить с помощью индекса Д. Морено.

Каждая формальная или неформальная структура, образуемая персоналом в рамках организации в целом, имеет своего лидера.

Роль формального лидера в группе растет, если цель ее деятельности — нахождение единственно возможного решения проблемы. Роль неформального лидера — при необходимости разработки инновационных идей и решений возникшей в организации проблемы.

Трансформацию поведения личности под влиянием неформальных структур можно условно разделить на семь более или менее автономно существующих составляющих, приведенных подробно в гл. 5.

Привлечение рабочих групп к управлению организацией — "система участия" приводит к росту ответственности персонала за результаты своего труда. Важным условием эффективного участия рабочих групп в управлении организацией является отсутствие коренных противоречий между интересами организации в целом и ее персоналом.

Действие мотивов энергосбережения трудового поведения персонала организации объясняется чисто биологическими факторами, так как любая биологическая система имеет больше шансов в борьбе за существование при минимизации затрат энергии на единицу полезной деятельности.

В этой связи чрезмерное усиление данной группы мотивов приводит к росту консерватизма в трудовом поведении персонала, так как любые новые способы выполнения трудовых операции в силу своей непривычности на мерном этапе представляются более энергоемкими и подсознательно отвергаются большинством людей.

Навыки — это действие, сформулированное путем повторения, характеризующееся высокой степенью освоения и отсутствием сознательной поэлементной регуляции и контроля. Навыки принято классифицировать на персептивные, интеллектуальные и двигательные.

Повышение уровня профессиональных навыков персонала приводит к росту конкурентоспособности организации в относительно стабильной внешней среде.

В то же время это явление затрудняет адаптацию объекта управления к требованиям нестабильной внешней среды. Следовательно, уровень освоения навыков работниками должен быть не столько высоким, сколько оптимальным в соответствии со сложившейся управленческой ситуацией.

Можно выделить три типа инновационных барьеров в системе организационного поведения: рациональное принятие инноваций, но пассивное поведение по отношению к вопросам их практической реализации; отрицательное отношение к инновациям при отсутствии активного сопротивления их практической реализации; полное неприятие инноваций и активное сопротивление их реализации.

Диффузия — это процесс распространения новых трудовых навыков среди работников организации посредством разного рода коммуникаций. Менеджер по персоналу, поощряя диффузию, может усилить склонность персонала к смене трудовых навыков и, наоборот, сдерживая ее, способствовать консервации трудового поведения индивидуумов.

Основные факторы, влияющие на скорость диффузионного процесса в организации: демографический состав персонала; уровень демократизации принятия управленческих решений в организации; интенсивность коммуникационных усилий; воспринимаемый персоналом риск и др.

Скорость диффузии во многом подконтрольна менеджеру и зависит от качества представления необходимой информации персоналу.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >