Структурные компоненты организационного поведения

Организационный дизайн и проектирование организаций

В результате изучения материала главы студент должен:

знать

  • • сущность организационного дизайна;
  • • основные процессы, лежащие в основе организационного проектирования;
  • • основные классификации организационных структур;

уметь

  • • различать организационный дизайн и организационную структуру;
  • • определять преимущества и недостатки организационных структур различного вида;
  • • решать типичные управленческие проблемы в деловых организациях, связанные с конфликтами, властными отношениями, разделением полномочий;

владеть

  • • навыками организационного дизайна и проектирования;
  • • способностью проектировать организационную структуру, осуществлять распределение полномочий и ответственности на основе их делегирования.

Организационный дизайн

Об организационном дизайне специалисты заговорили относительно недавно. Традиционно при рассмотрении построения организаций используется понятие "организационная структура". Фактически, акцентируя внимание только на организационной структуре, мы часто игнорируем воздействие на организацию внешних факторов, различных условий ведения бизнеса. То есть мы рассматриваем организацию, прежде всего, как закрытую, а не открытую систему. Нельзя забывать, что эффективность современной организации связана не только с ее структурными характеристиками, но и с системой управления персоналом, организацией функциональных процессов, организационной культурой. Важно, занимаясь построением организации, всегда помнить и о стратегии компании. Структура всегда должна обеспечивать стратегию ее развития. Стратегия, разработанная с учетом внутренних и внешних возможностей (сильных сторон организации), определяет также основные характеристики организационного дизайна. Если изменяется стратегия компании, должна изменяться конфигурация самой организации, должны быть скорректированы все базовые управленческие блоки. Конечно, какие-то крупномасштабные изменения (внедрение систем управления качеством, аутсорсинга, проведение реинжиниринга) также будут оказывать серьезное влияние на элементы и характеристики организационного дизайна.

Что мы имеем в виду, когда говорим о характеристиках организационного дизайна? Прежде всего, речь идет об уровне сложности организации, степени управляемости, специфике базовых организационных процессов (дифференциации и интеграции, адаптации и контрадаптации), степени специализации деятельности, распределении и формализации полномочий, механизмах координации и контроля, специфике организационной культуры и "качестве" персонала и т.д.

С точки зрения ряда зарубежных исследователей, организационный дизайн включает в себя пять базовых блоков: (1) стратегия (стратегическое ви́дение, политика руководства, конкурентная стратегия); (2) структура (распределение власти и ответственности, коммуникативные потоки, организационные роли); (3) бизнес-процессы и горизонтальные связи (построение сетей, команд, гибких структур и неформальных связей); (4) система вознаграждения персонала (материальное и нематериальное стимулирование); (5) управление человеческими ресурсами (наем, отбор, оценка, обучение). То есть организационный дизайн не сводится только к построению организационной структуры, это более объемный процесс.

В современной экономической мысли довольно часто проводится различение организационной структуры и организационного дизайна через их востребованность в разных типах экономик. Организационная структура – это понятие индустриальной экономики (где важны координация и контроль, доминируют крупные корпорации, иерархические бюрократические структуры), а организационный дизайн в большей степени характерен для постиндустриальной экономики (в котором акцентируются гибкие структуры, необходимость объединения знаний и навыков персонала и командная работа). Структура – это нечто достаточно стабильное, а организационный дизайн – подвижное и изменяющееся под воздействием различных факторов. Организационный дизайн исходит из представления о том, что важно не столько соблюсти четкую расстановку сил и распределить функции и полномочия, сколько добиться эффекта синергии от грамотного использования команд, лидерского потенциала сотрудников, применения методов управления знаниями, умелого использования информационных технологий.

Ключевые понятия организационного дизайна – элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной системы могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существует два направления специализации элементов организационной системы управления:

  • 1) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
  • 2) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организацией производства и контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые служат для согласований и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при построении иерархической системы управления, т.е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Традиционно в организационном дизайне выделяют уровниверхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). В крупных организациях формируются и средние звенья, которые в свою очередь могут состоять из нескольких уровней.

В организационном дизайне различаются линейные и функциональные полномочия. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента (подробнее об этом см. параграф 7.3).

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Рассуждая об организационном дизайне и проектировании организационной структуры, нельзя забывать о том, что требования к распределению полномочий, построению систем коммуникаций, мотивации и другие зависят от этапа развития самой организации. Очевидно, что поведение индивидов и групп в молодой компании и ее поведение в целом сильно отличается от их поведения в стареющей компании. Одной из наиболее востребованных теорий жизненного цикла организации является теория И. Адизееа.

Согласно теории И. Адизееа жизнь любой организации делится на два этапа: рост и старение. В процессе роста она переживает следующие стадии своего развития: вынашивание, младенчество, детство, юность, расцвет и зрелость. В процессе старения – стадии аристократии, ранней бюрократии, бюрократии и смерти.

Рассмотрим эти стадии более подробно.

  • 1. Вынашивание. Это процесс зарождения организации. Физически ее еще нет, но есть человек (или группа лиц), одержимый бизнес-идеей. Он обсуждает свой проект с единомышленниками, заражая их своим энтузиазмом, стараясь предопределить будущий успех. К сожалению, часто такой предприниматель опирается на свои потребности и желания, а не на потребности рынка в будущем продукте. Из-за этого часто компания не выживает на рынке. Основная задача на данном этапе – найти финансирование бизнес-проекта.
  • 2. Младенчества. Компания оформляется фактически: регистрируется, появляются юридический адрес, офис, нанимаются сотрудники. Главная фигура организации – ее создатель. Как правило, никакой формальной организационной структуры пока нет, субординации нет, обращение по именам. Отсутствуют жесткие должностные инструкции, сотрудник часто выполняет поручения руководителя. Бюджет компании небольшой, все затягивают пояса, надеются на лучшие времена. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Если для предпринимателя это первый опыт ведения бизнеса, то стратегии развития бизнеса нет, главное – выживание и переживание трудных времен. Чтобы выжить, необходим приток денежных средств, часто предприниматель все больше залезает в долги. На этом этапе крайне важна уверенность предпринимателя в своих силах и вселение уверенности в сотрудников молодой организации.
  • 3. Детство (или "Давай-давай!"). Деятельность организации стабилизируется, уровень продаж растет, компания получает прибыль и может начать тратить деньги на развитие. Основатель компании становится самоуверенным, аппетиты растут, новая возможность рассматривается как новый приоритет. Для компании характерно реактивное поведение, она реагирует на новые возможности, но не может их предвидеть. Развитие компании идет путем проб и ошибок. На этом этапе необходимо определиться с приоритетами деятельности организации. Компания растет, деятельность усложняется, следовательно, необходимо создавать формальную организационную структуру, вырабатывать правила и нормы поведения в организации.
  • 4. Юность. Это болезненный период в жизни организации, который характеризуется большим количеством противоречий и конфликтов. Организация расширяется, приходят новые сотрудники со своими ценностями, нормами, представлениями, возникают конфликты "мы и они". Стадия юности характеризуется переходом от интуитивного к профессиональному управлению, в организации основной фигурой становится менеджер. Появление менеджера приводит к изменению системы управления компанией, перераспределению ролей и обязанностей, более жесткой формализации отношений, делегированию полномочий. Подбор менеджера – трудный и достаточно болезненный процесс. Компания часто меняет курс от экстенсивного к интенсивному развитию, большое внимание уделяется маркетингу.
  • 5. Расцвет. Стадия характеризуется ориентацией на цель, четким осознанием администрацией и персоналом организации институциональных целей. В организации уже сформирована четкая организационная структура, распределены служебные обязанности. Создана организационная культура, новый персонал подбирается с учетом основных ценностей и норм организации. Компания увеличивает рыночную долю, объем продаж и прибыль. Финансовое состояние организации позволяет развивать сеть младенческих организаций. Это наилучшее состояние организации, но если она теряет инновационность, дух предпринимательства, то начинает стабилизироваться и стареть.
  • 6. Стабильность. Компания сильна, но теряет гибкость. Все меньше творчества, инноваций, изменения не поощряются, хочется покоя. Организация по-прежнему нацелена на результат, хорошо управляема, но все более консервативна, мало продуктивных конфликтов. Из-за сильной позиции на рынке развивается чувство безопасности. Организация начинает терять маркетинговую ориентацию на клиента. Ресурсы на развитие урезаются в пользу функционирования, сокращаются расходы на маркетинговые исследования. Все большую роль в организации играют финансисты.
  • 7. Аристократия. Это начало старения организации. Происходит все большее дистанцирование от клиентов, обостряется чувство самосохранения. Доходы тратятся на укрепление системы контроля, страхование, на элементы престижа. Входит в обычай формализм в одежде и обращении. Организация обладает значительными денежными ресурсами, которые тратятся на то, чтобы пускать пыль в глаза партнерам и конкурентам (дорогой ремонт, дорогая техника, автомобили, пышные встречи и т.д.). В организации создается тяжелая морально-психологическая атмосфера, главное не что вы делаете, а как вы это делаете. Царит апатия, активных сотрудников не любят. Основное качество, которое ценит руководство – лояльность ему. Если вы лояльны, можете рассчитывать на повышение.
  • 8. Ранняя бюрократия. Компания утрачивает ориентацию на результат и удовлетворение потребностей клиентов. Со стороны компания кажется сильной, но руководству очевидны проблемы организации, прежде всего, финансовые. Начинаются открытая борьба, взаимные обвинения, поиск виновных. Увеличивается текучесть персонала.
  • 9. Бюрократия. Это выживание ради выживания: компания не может адаптироваться к требованиям внешней среды, отсутствует ориентация на результат, нет потребности в изменениях, нет команды, но есть система, правила, предписания. Нарушен обмен информацией, компания разрушается.
  • 10. Смерть организации. От организации никто ничего не ждет. Она может продолжать существовать еще какое-то время за счет поддержки извне (например, государство может быть заинтересовано в сохранении рабочих мест). Если же компания полностью зависит от клиентов, она погибает.

Адизес отмечает социальную специфику организации – все эти стадии обусловлены сознательной деятельностью индивидов, стадиями можно управлять (например, продлевать расцвет за счет корректировки стратегии, реинжиниринга, использования командной работы и др.). В то же время необходимо отметить, что организация может разрушиться на любой стадии своего развития в результате серьезных изменений внешней среды, недружественного поглощения, изменения интересов и целей собственников организации и т.д.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >