Содержание менеджмента знаний

Менеджмент знаний - это систематический процесс идентификации, использования и передачи информации, знаний, которые люди могут создавать, совершенствовать и применять. Это процесс, в ходе которого организация генерирует знания, накапливает их и использует в интересах получения конкурентных преимуществ. Ключевой момент в управлении знаниями - это создание связей между людьми, знающими необходимые рецепты и обладающими необходимыми компетенциями и опытом.

Менеджмент знаний включает в себя следующие компоненты:

  • 1. Стимулирование прироста знаний.
  • 2. Отбор и аккумулирование значимых сведений из внешних по отношению к данной организации источников.
  • 3. Сохранение, классификация, трансформация, обеспечение доступности знаний.
  • 4. Распространение и обмен знаний, в том числе в рамках организации.
  • 5. Использование знаний в деловых процессах, в том числе при принятии решений.
  • 6. Воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах данных и программном обеспечении.
  • 7. Оценка знаний, измерение и использование нематериальных активов организации.
  • 8. Защита знаний.

Понятие "менеджмент знаний" можно определить как искусство создавать стоимость из нематериальных активов организации, как целенаправленный процесс конвертации знаний в стоимость. Менеджмент знаний приводит к изменениям в образе мысли многих менеджеров, к отходу от многих устаревших, ортодоксальных подходов. Главная цель менеджмента знаний - это создание новых и более мощных конкурентных преимуществ.

Практика управления знаниями глазами М. Габо

Весьма показательно интервью, которое дал в газете Коммерсант Майкл Габо - президент и основатель компании ColumbusIT Partner. В нем отражены многие важные проблемы управления знаниями. В ответ на вопрос: "Нужна ли современным компаниям система управления знаниями?" - Майкл Габо отмечает, что большинство компаний, если они, конечно, хотят стать большими международными фирмами, обычно проходят через три этапа развития. На первом они привлекают энергичных, опытных и знающих людей. Они "тащат" бизнес, пока компания не "повзрослеет" и уровень знаний внутри нее не выравняется. Второй этап наступает сразу как только компания решает расширять свой бизнес, хотя бы в соседний город. Очевидно, что у компании, имеющей более одного офиса, должна быть не только определенная корпоративная культура, но и единая база знаний, которой могут пользоваться все сотрудники. "Я не раз был свидетелем того, - говорит М. Габо, - как компании не смогли превратить опыт своих сотрудников в корпоративные знания и по этой причине потерпели фиаско". Привлечь лучших работников не проблема - для этого нужны только деньги. Но для превращения их опыта и знаний в корпоративный капитал нужны определенные инструменты, атмосфера и культура. На третьем этапе компания выходит на международный рынок, и здесь уже добавляются новые элементы. Прежде чем стать глобальной, компания должна научиться делиться знаниями с партнерами, чтобы они помогли наладить совместный бизнес.

Особый интерес представляет опыт компании Columbus IT Partner по аккумуляции внутрикорпоративного знания. В рамках компании функционирует информационная система, позволяющая накапливать и использовать опыт, приобретенный в процессе деятельности компании. Вот что говорит об этой системе М. Габо: "Вы заходите в нашу систему и видите, кто, откуда и когда занимался проблемой, которая не дает вам сейчас покоя. Вполне вероятно, что кто-то в Англии, Южной Африке или России уже думал над нею и нашел хорошее решение. Вы связываетесь с этим человеком и получаете это решение, экономя силы и средства. У нас уже сменилось несколько поколений таких систем, и сейчас там можно найти примеры на все, ну, почти все случаи жизни. Кое-какая информация, конечно, уже устарела, но консультанты, которым нужно решить проблему "сегодня до полуночи", находят ее полезной. Лучший источник информации трудно найти. Когда эта система только вводилась, а внедрялась она "сверху", по инициативе руководства, мы столкнулись с вполне предсказуемым противодействием. Каждый талантливый человек, наверное, думает, что скрыв от коллег свои знания и продемонстрировав начальству свою незаменимость, он сможет выторговать себе зарплату побольше. Понятно, что надо создавать такую атмосферу в компании, чтобы люди сами с радостью делились своими знаниями. Сегодня многие из них уже поняли, что в утаивании знаний нет никакого смысла, поскольку они быстро устаревают. Мы не заставляем людей использовать эту систему, за нас это делает внутренняя конкуренция: чем больше ты выполнил проектов, чем больше внес ценной информации в корпоративную копилку, тем больше тебя ценит начальство. Мы стараемся, чтобы люди понимали, что пользу от этой системы получают все. Хотя аккумулирование знаний всегда требует дополнительного времени. Скажем, человек отработал семь часов на проекте, и еще полчаса ему надо потратить, чтобы задокументировать все, что было сделано".

Как правило, управляющие компаниями считают, что центральным моментом во внедрении аналогичных систем являются компьютеры и соответствующее программное обеспечение. Тот же М. Габо развеивает эти иллюзии. Он утверждает, что "основные расходы связаны с тем временем, которое тратится на пополнение базы знаний. Гораздо важнее для нас другое: без этой нашей системы мы не смогли бы стать глобальной компанией, продающей продукты по всему миру и гарантирующей клиентам качество услуг. Мы же собираем огромные массивы данных о том, как, с какими затратами и в какие сроки был выполнен тот или иной проект. Мы не только можем сразу сказать клиенту, какие ресурсы потребуются для реализации его проекта, но и показать ему весь накопленный нами опыт. Можно считать, что система управления знаниями полностью изменила лицо нашего бизнеса". Данный пример показывает, что в некоторых видах бизнеса, и в первую очередь в консалтинге, управление знаниями становится основным стратегическим ресурсом развития компаний.

Менеджмент знаний - это процесс, который обеспечивает синергетическое взаимодействие обработки информации и данных с помощью информационных технологий, а также инновационную активность работников. Кругооборот знаний в рамках организации представлен на рис. 14.2. Менеджмент знаний дает единый интегрирующий подход к использованию новых управленческих, маркетинговых и информационных технологий, инновационной активности и творчества людей.

Кругооборот знаний на предприятии

Рис. 14.2. Кругооборот знаний на предприятии

Для успешного осуществления управления знаниями необходимы:

  • o хорошая технологическая инфраструктура, позволяющая с помощью коммуникаций эффективно переносить и распространять знания;
  • o высокая организационная культура, способствующая переносу знаний от одного работника и подразделения к другим;
  • o непрерывное и квалифицированное обучение персонала.

Управление знаниями для каждой организации дает возможность:

  • o быстрее отвечать на требования клиентов с помощью более эффективных инновационных решений и препятствовать тому, чтобы клиенты искали эти решения у конкурентов;
  • o быстрее воплощать инновации в продукты с тем, чтобы поставить их клиентам;
  • o использовать интеллектуальные активы партнеров, осуществляя совместную техническую, функциональную, отраслевую экспертизы;
  • o ускорять обучение и передачу навыков для персонала;
  • o экономить ресурсы за счет повторного использования однажды найденных решений.

Все перечисленные факторы и результаты менеджмента знаний представлены на рис. 14.3.

Менеджмент знаний в различных организациях имеет свою специфику: в производственной организации - это совершенствование и заимствование производственных методов, в организации сферы услуг - улучшение обслуживания запросов потребителей, в консультационных фирмах - обобщение опыта и информации.

Менеджмент знаний - это не абсолютно новая парадигма, а вновь осмысленные известные технологии управления, применяемые по-новому в современных условиях. Менеджмент знаний - это комбинация отдельных аспектов управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента, а также использования новых информационных технологий в управлении организациями. В любой период истории происходило накопление ценного опыта, профессиональных знаний, которые надо было систематизировать и каким-либо образом использовать. В целом современная форма менеджмента знаний поистине революционна в одном - в своем масштабном проникновении во все аспекты практического менеджмента. Менеджмент знаний становится ведущим направлением менеджмента, который обращает внимание на ресурсы, ставшие сегодня главными и в то же время не всегда эффективно используемыми.

Факторы и результаты менеджмента знаний

Рис. 14.3. Факторы и результаты менеджмента знаний

В последние годы во многих крупных и средних организациях создаются отделы управления знаниями. Как правило, они трансформируются из IT-отделов, получая при этом дополнительные функции по обучению персонала, стимулированию обмена знаниями, информационному наполнению внешних коммуникаций, стратегического планирования, маркетинга и НИОКР.

Некоторые фирмы вводят специальную должность директора по управлению знаниями. В разных фирмах и организациях эта должность называется по-разному. Например, в компании MacKinsey эта должность называется директор по знаниям, в компании Skandia - директор по интеллектуальному капиталу, в компании Buckman Labs - директор по передаче знаний, в компании Dow Chemical - директор по интеллектуальным активам. В обязанности этих управляющих входят следующие функции:

  • o создание и применение инфраструктуры передачи знаний, включая библиотеку, базы знаний, человеческие и компьютерные сети, центры НИОКР;
  • o взаимодействие с внешними поставщиками информации и знаний;
  • o содействие процессу создания новых знаний в рамках стратегического планирования, маркетинговых исследований и НИОКР;
  • o мониторинг интеллектуального капитала фирмы;
  • o формирование и реализация стратегии управления знаниями.

Директор по управлению знаниями объединяет в себе многие функции. Часто в его компетенцию входят IT-отделы, но кроме этого он занят внедрением соответствующих социальных технологий взаимодействия работников, обучением персонала, мотивацией обмена знаниями и пр.

Компетенция сотрудников трансформируется в конкурентное преимущество

Менеджмент знаний в той или иной форме присутствует в деятельности любой компании. В то же время именно использование технологий менеджмента знаний подчас приводит к повышению конкурентоспособности компании. Примером может служить практика компании Симплекс Логистике.

В компании работают сотрудники, имеющие значительный опыт деятельности в крупных международных логистических организациях. За предыдущие годы работы они обрели знания о том, как, с помощью каких информационных каналов и каким образом искать перевозчиков и как осуществлять координацию деятельности между ними. Имея сетевые возможности выхода на многочисленных перевозчиков в различных странах мира, в том числе и на морские линии, сотрудники могут организовать перевозки любой сложности между любыми пунктами в любых странах мира и по оптимальным для клиентов ставкам. Это дает возможность клиенту по всем вопросам организации перевозок обращаться к одной компании, а компании - сосредоточить усилия своего персонала на основном виде деятельности. Таким образом, осуществляется трансформация индивидуальных компетенций сотрудников Симплекс Логистике в конкурентное преимущество организации в целом.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >