Процесс подготовки, принятия решения и организации его выполнения

Порядок и методы принятия управленческих решений существенно различаются в зависимости от многих причин. Тем не менее из их большого многообразия можно выделить следующие основные этапы разработки, принятия и реализации управленческого решения (рис. 2.2).

Основные этапы разработки, принятия и реализации управленческого решения

Рис. 2.2. Основные этапы разработки, принятия и реализации управленческого решения

1. Обоснование общей концепции решения. На этом этапе определяются главные, долгосрочные цели, а также возможные пути и реальные сроки их достижения. При этом особое внимание следует уделить трем факторам: опорным точкам роста (преимуществам) управляемого объекта; перестановке, обновлению и обучению кадров; мобилизации достаточных материальных и финансовых ресурсов.

Разработку возможных путей достижения намеченных целей не следует отделять от процесса обоснования последних. Узловые проблемы повышения конкурентоспособности продукции чаще всего связаны с хорошо организованным сбором информации о новейших достижениях науки, техники, менеджмента. Программно-целевой подход к реализации этих новшеств позволяет осуществить основные направления перспективного, т.е. прежде всего качественного, развития предприятия (региона).

  • 2. Разработка нескольких вариантов решения. Любое производство охватывает большое число отдельных звеньев, образующих единое целое. Однако структура, т.е. определенная комбинация этих звеньев, а следовательно, и связи между ними могут быть различными. Опыт показывает, что конечный результат производства может колебаться в значительных пределах в зависимости от выбора того или иного варианта путей достижения намеченных целей. Например, использование разного набора кормов существенно влияет на привес мяса. Еще более значительные колебания в эффективности наблюдаются при выборе того или иного варианта повой техники, технологии, организации труда и его стимулирования. Число факторов, оказывающих существенное влияние на производство, ориентированное на рынок, имеет четко выраженную тенденцию к росту. Поэтому при выработке управленческого решения возникает необходимость решения сложной задачи: с одной стороны, как можно полнее использовать все положительные факторы, а с другой - выбрать наилучшую их комбинацию. Конкуренция заставляет разрабатывать несколько возможных путей достижения цели и выбирать среди них лучший. Окончательное решение принимается только после тщательной оценки и сопоставления каждого варианта с точки зрения наилучшего сочетания количества, качества и сроков достижения намеченных результатов.
  • 3. Принятие решения. Иногда процесс принятия решения упрощенно рассматривают только как выбор наилучшего варианта, т.е., по существу, как некое техническое или формальное действие. Однако это неверно. На всех предыдущих стадиях подготовки решения разрабатывались наиболее принципиальные вопросы качественных, структурных перемен. Затем, когда все материалы подготовлены, их нужно, как говорят проектировщики, привязать к местности. И здесь уже требуется искусство руководителя: назначаются лица, ответственные за выполнение конкретных заданий, определяются отдельные промежуточные этапы, устанавливаются сроки завершения всех работ, выделяются необходимые ресурсы, указываются нормативы удельных затрат. Ко всему этому решение должно быть лаконичным, емким по содержанию и понятным каждому исполнителю. Следует выбрасывать из него общие фразы типа: "усилить", "обратить особое внимание", "мобилизовать силы".

Прежде чем подписать документ, фиксирующий то или иное решение, целесообразно ознакомить с его проектом исполнителей, если они не участвовали в его подготовке, а также заинтересованные смежные организации.

4. Организация выполнения решения. Практика свидетельствует, что в настоящее время выполнение решений остается слабой стороной управленческой деятельности.

Многие решения выполняются не полностью. По одним и тем же проблемам принимается несколько решений, а положение дел не улучшается. В этой связи возникает необходимость принятия дополнительных мер, в том числе специальных целевых программ и сетевых графиков, позволяющих существенно повысить действенность принимаемых решений. Меры по организации выполнения решения можно объединить в три группы.

Первая группа мер - своевременное доведение решения до исполнителей. Речь идет не о механической пересылке текста решения сверху вниз, а о кропотливой работе но разъяснению его замысла, условий, в том числе трудностей и особенностей выполнения. Важно добиться, чтобы исполнители восприняли его как документ, отвечающий общим интересам, признали его необходимость и целесообразность.

Здесь требуется особый контроль. Нередко бывает, что своевременно принятое решение но ряду причин поступает к исполнителям с большим опозданием. Оно теряет свою действенность, а иногда и смысл, поскольку ситуация меняется. Поэтому организация выполнения решения начинается с совершенствования средств и форм его доведения непосредственно до исполнителей, которые на заключительном этапе определяют успех всего дела. Исполнители, участвовавшие в подготовке решения, наиболее активно способствуют его реализации, так как лучше понимают его значение, а также особенности и резервы производства.

В этом отношении весьма поучительным является пример компании, где, столкнувшись с трудностями на рынке, создали для повышения конкурентоспособности продукции специальные группы из представителей разных специальностей под девизом "Опыт и знания каждого - для общего дела!". В основу этой инициативы легла на первый взгляд простая идея - выяснить у человека, какие конкретные пути повышения качества выпускаемых товаров он видит со своего рабочего места.

Вторая группа мер - это маневр кадрами и ресурсами, а также создание оперативных резервов. Решение, призванное внести существенные изменения в сложившийся ход производства, само нуждается в материальном обеспечении, в известной перестройке структуры штатов, в переориентации людей, а, следовательно, и в их переподготовке, а иногда и замене. Не менее глубокая перестройка необходима и в производственном аппарате, в сложившейся системе кооперационных связей, в материально-техническом обеспечении производства. В самом решении всего многообразия конкретных перемен предусмотреть невозможно. Поэтому его реализация сопряжена с преодолением большого числа относительно мелких трудностей, связанных с конкретной перестройкой и установлением новых пропорций между смежными звеньями как внутри компании, так и за ее пределами. Все это требует дополнительных организационной работы и средств.

Третья группа мер - контроль, т.е. квалифицированное наблюдение, анализ и оперативная оценка качества процесса его реализации. По существу, это особая форма обратной связи - от управляемого объекта - с теми, кто готовил и принимал решение.

Без систематического контроля процесса реализации решения невозможно получить высокие конечные результаты. Такой контроль требует своей организации, четкого определения целей, процедуры создания соответствующего механизма. Организация действенного контроля - необходимая предпосылка укрепления исполнительской дисциплины, повышения ответственности работников за четкое выполнение возложенных на них обязанностей, улучшение ритмичности и планомерности производственной и других видов деятельности.

Иногда в порядке разделения управленческого труда целесообразно поручить контроль выполнения решения специалистам из той группы, которая его готовила. В других случаях для этой цели используется специализированное подразделение контролеров, основная функция которых - не допустить сбоев в процессе выполнения решения. Критерием оценки их работы является не количество проверок, а удельный вес выполненных в срок производственных заданий.

На ряде предприятий контроль производства частично автоматизирован с помощью современных ЭВМ. На базе электронной техники создается универсальная автоматизированная система контроля исполнения приказов, планов и графиков. Объективные характеристики, полученные таким способом, используются при обсуждении итогов работы за отдельные периоды времени и оценке деловых качеств работников.

В ходе контроля и анализа производственной деятельности руководитель нередко вынужден вносить коррективы в свои приказы. Как бы хорошо ни было подготовлено решение, оно не может быть действенным на все времена. Любая хозяйственная система развивается, причем развивается диалектически. Это значит, что через определенное время ситуация может поменяться. Могут появиться новые элементы и связи как внутри предприятия, так и за его пределами. Нередко в ходе выполнения решения выясняется, что не все факторы и взаимосвязи были учтены достаточно полно.

Постоянные, в том числе непредвиденные, изменения рыночной конъюнктуры и объективные потребности повышения конкурентоспособности обусловливают необходимость подготовки нового управленческого решения. Придя к такому выводу, руководство определяет, кто участвует в его разработке, какие информационные и другие материалы потребуются для этого, когда должен быть готов проект нового решения и т.д.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >