Аутсорсинг услуг в сфере торговли

Аутсорсинг как современный метод создания высокоэффективных и конкурентоспособных технологий рыночного участия в условиях жесткой конкуренции сегодня набирает высокие обороты в сфере торговли.

Аутсорсинг услуг в сфере торговли представляет собой целостную совокупность фирм и компаний, принимающих участие на рынке для выгодного взаимодействия за счет передачи торговых функций на исполнение сторонним организациям с учетом факторов деловой среды, рыночных тенденций и закономерностей. Основная цель системы аутсорсинга в коммерческой структуре — снижение совокупных затрат, времени исполнения полученного заказа в режиме повышения качества для максимальной удовлетворенности запросов клиентов.

Несмотря на кризисные факторы, объемы внутренней и зарубежной торговли неуклонно растут. По оценкам зарубежных экспертов американского агентства eMarketer’s, в 2013 г. внешняя торговля России достигла отметки в 1,251 трлн долл., увеличившись но сравнению с предыдущим годом на 18,3%. При этом быстрыми темпами развивается интернет-торговля. По данным исследователей, на долю интернет-торговли в общем объеме розничной торговли пока приходится от 2—5%, но при этом она увеличивается на 25—30% ежегодно. По данным Ассоциации компаний интернет-торговли, объем интернет-торговли составил 544 млрд руб. (17,1 млрд долл.). Рост рынка онлайн-торговли России в 2013 г. по сравнению с 2012 г. составил 34,3% в российских рублях и 31,5% в долл.

С ростом объемов торговли выросли и объемы услуг аутсорсинга на потребительском рынке. Несмотря на определенные риски в 2014 г. огромное количество крупных и средних предприятий торговли гибко использовали услуги аутсорсинга ВРО (business process outsourcing). Этот сегмент рынка услуг прочно укоренился в нашей стране. Если в начале века более 80% предприятий исключительно крупного бизнеса торговли прибегали к услугам аутсорсинга, то сегодня этими услугами аутсорсеров успешно пользуются 25% торговых предприятий в сфере малого бизнеса.

На мировом рынке лидером в потреблении услуг аутсорсинга в сфере торговли является США (доля мирового рынка торговли 36%), Западная Европа (соответственно 29%) и Европа (соответственно 13%). Объем продаж на рынке аутсорсинга России увеличился в 2012—2014 гг. более чем в три раза.

Для участников сферы торговли на повестку дня выходит задача - заниматься в торговле тем, что можешь сделать лучше, и по возможности приобретать то, что может быть для компании в высшей степени выгодно. Данный подход является выражением аутсорсинга. В настоящее время процесс развития услуг аутсорсинга в торговле России идет ускоренными темпами. Аутсорсинг открывает быстрый доступ к новым торговым технологиям и обеспечивает легкость внедрения инноваций.

Практика отмечает, что аутсорсинговые компании в сфере торговли обладают высокой скоростью информационного обмена и динамичностью, что позволяет решать проблемы потребителей торговых услуг в сжатые сроки.

В экономическом смысле аутсорсинг услуг торговли — это комплексная система передачи отдельных корпоративных функций торгового предприятия на исполнение внешним организациям в целях оптимизации совокупных затрат, сокращения сроков исполнения заказов и повышения качества менеджмента. Основные виды услуг аутсорсинга в сфере торговли приведены на рис. 2.9.

Основные виды услуг аутсорсинга в сфере торговли

Рис. 2.9. Основные виды услуг аутсорсинга в сфере торговли

Преимущества аутсорсинга в сфере торговли очевидны — низкие первоначальные затраты на аутсорсинг, а именно:

  • 1. Сокращение затрат на заработную плату, налоги, медицинскую страховку и другие расходы, связанные с наймом сотрудников. Компания-аутсорсер несет ответственность за уплату налогов и других расходов; в условиях аутсорсинга торговая компания развивается быстрее.
  • 2. Возможное получение обученной группы специалистов по продажам в виде полного штата опытных профессионалов. В результате сокращаются расходы на обучение и переподготовку сотрудников.
  • 3. Формирование сети новых контактов — это большое преимущество аутсорсинга продаж. В связи с аутсорсингом мгновенно приобретается новое количество контактов и потенциальных клиентов, с которыми уже установлены деловые отношения компании-аутсорсера. Это особенно верно в тех случаях, когда провайдер уже участвует в том же сегменте бизнеса, что и компания-заказчик.
  • 4. В компании-аутсорсере всегда выше производительность труда. К аутсорсеру переходят затраты на хранение и управление торговыми запасами. Чем больше продает аутсорсер, тем больше он может заработать.
  • 5. Преимущество услуги аутсорсинга заключено в том, что заказчик услуг на аутсорсинг, с одной стороны, может прекратить договор в любой момент при выполнении низкого качества и в неустановленные сроки, с другой — в условиях расширения бизнеса всегда может добавить дополнительные условия выполнения договора.

Основополагающими критериями обоснования целесообразности использования системы аутсорсинга в сфере торговли являются:

  • • определение значимости каждой позиции торгового процесса с учетом сложности исполнения, себестоимости работ и наличия корпоративных ресурсов;
  • • определение стратегически, какие товары, услуги закупать или выполнять самостоятельно, а какие приобретать по контракту аутсорсинга;
  • • обоснование причин невозможности обеспечения требуемого качества, уровня снижения затрат, высвобождения дефицитных ресурсов, оборудования, высококвалифицированной рабочей силы;
  • • критерии отказа от аутсорсинга в связи с отсутствием надежных поставщиков, возможной потенциальной зависимости от монополии поставщика, понижением оперативности принятия управленческого решения и контроля;
  • • критерии обеспечения качества и сокращения времени сервисной услуги. Мировой опыт показывает, что многие торговые фирмы редко имеют собственное ремонтное оборудование, транспортные цеха, маркетинговые службы, профессионалов логистики. Эти коммерческие структуры вынуждены интенсивно использовать услуги аутсорсинга.

На наш взгляд, к основополагающим принципам создания системы аутсорсинга услуг в сфере торговли следует отнести: принцип организационного поведения; профессионализма руководства; мотивации; оптимизации размещения заказов; экономической целесообразности.

Принцип организационного поведения является решающим в осуществлении системы аутсорсинга. Основными компонентами данного принципа являются: качество исполнения принятых стратегий; профилактика предпринимательского риска; сервисный потенциал и корпоративная культура.

Принцип профессионализма руководства (компетентности поставщика услуги) используется в целях успешного выполнения аутсорсинговых программ. Он аккумулирует в себе знание и умение управлять персоналом, непредсказуемыми рыночными ситуациями с использованием высокой культуры психологического взаимодействия, элементов мотивации и стимулирования исполнителей, а также механизмов антикризисного управления. Желательно, чтобы поставщик аутсорсинговой услуги был выгодно расположен к ее потребителям. Компания должна в совершенстве владеть философией маркетинга, передовыми формами и методами логистики. Основными составляющими компонентами принципа являются информационная обеспеченность, адаптирующие механизмы профилактики конфликтов и кризисных ситуаций.

Для качественного исполнения работ аутсорсинга поставщик услуги должен четко знать систему стимулирования, которая будет функционировать до конца соглашения на аутсорсинг. Основное содержание принципа мотивации составляют элементы морального и материального стимулирования исполнителей, которые являются корпоративной ценностью, направленной на высококачественное исполнение аутсорсинговых функций, развитие творческой инициативы и поиска.

Помимо первых трех принципов большую значимость для достижения аутсорсинговых стратегий имеет выполнение принципа оптимального размещения заказову т.е. соизмерение содержания аутсорсинговой стратегии, разработанной верхним эшелоном иерархии управления, и ее материальной реализации за счет тактики выполнения специалистами приглашенных подразделений в конкретных рыночных ситуациях. Этот принцип пронизывает все этапы аутсорсинговой деятельности при организации управления потокопроцессами. Умение делегировать полномочия сторонним организациям становится реальным при гибком использовании сложного механизма аутсорсинга. В итоге компания, как правило, занимает прочное положение на рынках сбыта.

Результаты исполнения контракта на аутсорсинг имеют отражение в реализации принципа экономической целесообразности.

Основными компонентами данного принципа выступают: рыночная ориентация фирмы в целях своевременного формирования и выявления неудовлетворенного спроса в обществе; единство стратегии аутсорсинга и тактики его выполнения; оценка конкурентного преимущества в условиях свободы предпринимательства и равноправного партнерства; осуществление своевременного контроля и учета.

Любая компания при соблюдении перечисленных принципов управления аутсорсингом может принимать взвешенные решения в области повышения качества маркетинговой деятельности для стабилизации рыночной устойчивости.

Экономическая целесообразность аутсорсинга на исполнение торгового бизнес-проекта представляет собой комплексную систему оценочных форм и методов для достижения эффективной обратной связи с поставщиками услуг, позволяющую повышать качество менеджмента с позиции оптимизации затрат и сокращения сроков исполнения. Безусловно, в данной системе доминирует качественный аспект сервисного обслуживания клиентов и достижения положительного имиджа.

При разработке целей аутсорсинга необходимо выполнить исследования проблем организации с учетом ранжирования основных целей с выделением их приоритетности.

Достижение целей в системе торговли с использованием аутсорсинга исследуется по параметрам: проникновение в выгодные сегменты сбыта; рост корпоративного влияния и рыночной доли; рост масштабов рынка;

рост портфеля заказов; формирование системы сервисного обслуживания клиентов.

Задача топ-менеджера — показать, в какой степени эти цели могут быть достигнуты с использованием философии аутсорсинга.

При выборе внешнего аутсорсера для исполнения бизнес-проекта очень важно осуществить комплексную оценку рыночной устойчивости выбранных претендентов с позиции их рыночной устойчивости. Выполнить ее можно с использованием матрицы выбора аутсорсера и методики экономической целесообразности каждого претендента в отдельности с учетом индекса рыночной устойчивости, качества обслуживания клиентов, социально-деловой активности с выделением имиджа, репутации и социальных акций. При этом проводится взвешенная оценка корпоративных возможностей исполнения данного вида работ (без учета аутсорсинга) и с привлечением сторонней организации, т.е. с учетом аутсорсинга.

Матрица обоснования выбора аутсорсинга определяет возможности компании в области гибкого использования услуг внешней организации с учетом показателей стратегической важности переданных функций на исполнение внешним организациям и возможности рыночного участия (рис. 2.10).

Матрица обоснования выбора аутсорсера

Рис. 2.10. Матрица обоснования выбора аутсорсера

В зависимости от гибкого сочетания различных комбинаций стратегической важности и возможности участия торговой организации в целевом сегменте рынка, менеджмент компании принимает взвешенное решение по использованию внешнего поставщика услуг. Это решение принимается в первую очередь по стратегиям, не имеющим решающего значения для перспективного развития торговой организации и ее рыночной устойчивости. В свою очередь, комнания-аутсорсер выполняет заказ торговой организации в области возможного участия в тендерах и новых направлениях рыночного участия заказчика.

Стратегия диверсификации предполагает присутствие новой торговой марки на новом рынке. Эта стратегия изначально предусматривает разработку планово-управленческих решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного спроса на новинку, возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку бренда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

Практика отмечает, что для торговой организации в высшей степени важно своевременно получить от компании-аутсорсера разработанный план проникновения в новые сегменты потребительского рынка. Именно этот план способствует решению торговой организацией отдельных вопросов гибкого использования рекламы, массмедиа, инструментов мерчандайзинга, оценки целевых аудиторий покупателей и других промоакций.

Для расчета экономической целесообразности аутсорсинга необходимо определить коэффициент экономической целесообразности аутсорсинга, который можно рассчитать но следующей формуле[1]:

где /руа — индекс рыночной устойчивости организации с учетом аутсорсинга; /р у () — индекс рыночной устойчивости организации без учета аутсорсинга.

Индекс рыночной устойчивости торговой организации с учетом аутсорсинга (/руа) за весь период ее осуществления (/:) можно определить по формуле

Индекс рыночной устойчивости организации без учета аутсорсинга (/рУо) за весь период ее осуществления (?) можно вычислить по следующей формуле:

где 5 — годовой объем продаж бизнес-проекта; D — доля чистого дохода от продаж, %; XV — вероятность успеха бизнес-операции, варьируется в пределах шкалы успеха от 0 до 1; ? = 1, 2,..., п — длительность расчетного периода на осуществление бизнес-операции; R.v R0 будущие расходы на осуществление бизнес-операции; Р.л, Р0 — совокупные возможные рыночные потери с учетом и без учета аутсорсинга.

Если /С,) Ца > 1, то можно передать выполнение строительных функций сторонним организациям. Чем выше Кэиа, тем привлекательнее аутсорсинг-фирма для строительной организации.

Если Кэ ца < 1, то аутсорсинг-фирма выполняет строительные функции хуже, чем базовая организация.

Если Кэпа = 1, то требуется провести дополнительные расчеты социально-коммерческой активности организации для обоснования целесообразности передачи в аутсорсинг строительных функций.

Наряду с показателем /С) ца, который отражает рыночную устойчивость и является решающим в рейтинге на выбор компании-аутсорсера, необходимо учитывать: показатели сервисности компании Ксв; качества обслуживания клиентов /Сок; социально-деловой активности Ксяа.

Коэффициент сервисности компании (Ксв) включает в себя прежде всего определение сервисного потенциала предприятия. Сервисный потенциал предприятия — неотъемлемая часть потенциала предприятия, которая представляет собой его совокупную способность обеспечивать постоянную конкурентоспособность предприятия, коммерческо-социальную конъюнктуру его товара или услуги на рынке благодаря оказанию сервисных коммерческих услуг.

Расчет коэффициента сервисности предприятия производят по формуле

где Y — стоимость услуг за указанный период, руб.; Т — объем реализованной продукции за определенный период, руб.

Чем выше коэффициент сервисности (от 0 до 1), тем более привлекательна данная фирма для аутсорсинга.

Качество обслуживания — это обеспечение потребительской удовлетворенности через организацию служб сервиса, разбора претензий и продаж. В рамках этого блока анализируется обобщающий коэффициент качества обслуживания потребителей (Кко), основу которого составляют совокупные отзывы покупателей:

где X] — оценка «отлично»; Х> — оценка «хорошо»; Х?1 — оценка «удовлетворительно»; Xj — оценка «неудовлетворительно».

Если Кк0 находится в интервале 0,8—1,0, то это говорит об отличном качестве обслуживания и высокой степени удовлетворенности клиентов; если Кко в интервале 0,6—0,79, то качество обслуживания является хорошим, но есть резервы роста; если Кко в интервале 0,4—0,59, то качество обслуживания является удовлетворительным; если Кко в интервале 0—0,39, то качество обслуживания является неудовлетворительным.

Коэффициент социально-деловой активности СЛ.Л) отражает участие компании в социально значимых акциях. Действительно, среди многочисленных направлений деятельности наиболее эффективным с социальной точки зрения являются проведение социально значимых акций по благотворительности, спонсированию, патронированию, корпоративная ответственность за результаты труда, культура организации.

В результате Ксаа интегрирует в своем составе такие показатели, как коэффициент участия в социально значимых акциях сза), систему кориоративной социальной ответственности (КСО) и культуры организации, показатель репутации организации (Кр).

Коэффициент участия в социально значимых акциях можно рассчитать по следующей формуле, которая учитывает суммарные затраты на социально значимые акции в полученной прибыли:

где Зсза — сумма затрат на социально значимые акции, руб.; II — прибыль, руб.

Комплексная система корпоративной социальной ответственности предусматривает два основных блока:

  • 1. Формы и методы формирования внутреннего корпоративного духа с высокой моральной ответственностью за результаты и качество труда; уровень безопасности производства и потребления; доброжелательный режим психологического взаимодействия как по вертикали, так и по горизонтали в трудовом коллективе; культура организации.
  • 2. Коммуникации внешнего взаимодействия с различными формальными, неформальными целевыми аудиториями, властными структурами в целях создания достойного имиджа и рыночной устойчивости.

Корпоративная социальная ответственность является зеркальным отражением культуры многогранного взаимодействия как внутри фирмы, так и вне ее с различными представителями деловых кругов и общественности.

По мнению английских социологов Марчелло Палацци и Джорджа Старчера, представители малого и среднего торгового бизнеса акцентируют внимание на развитии в основном первого блока системы КСО, т.е. на правах и обязанностях членов трудового коллектива, поддержании достойного уровня экологии, развитии культуры организации. Культура торговой организации — это атмосфера или социальный климат в организации с выделением индивидуальности, характеризующей способ выполнения торговых работ и качества сервисного обслуживания клиентов.

В качестве показателей КСО используют показатель уважения индивидуализма; показатель воспитания гордости за выполненную работу; уровень безопасности труда, производства и потребления; доброжелательная атмосфера труда и партнерства; культура внешних коммуникаций; культура организации.

При оценке показателей КСО и культуры организации используют квалиметрический метод. Уровень развития корпоративной социальной ответственности и культуры организации определяется баллами с 1 до 5. При этом сумма от 20 до 30 означает высокий уровень развития; от 10 до 20 — средний уровень развития; от 0 до 10 — низкий уровень развития.

Репутация торговой компании — позиция организации в глазах различных целевых аудиторий, в том числе заказчиков, инвесторов, партнеров, аутсорсеров, властных структур и других представителей общественности.

Показатель репутации интегрирует в себе такие показатели, как внутренний имидж, социальный имидж, деловой имидж, имидж персонала, имидж потребителя, визуальный имидж, имидж топ-менеджеров, имидж товара.

По пятибалльной шкале оценке присваиваются баллы каждому показателю в отдельности всем участникам аутсорсингового оборота, т.с. до 5. При этом сумма от 30—40 отражает высокую репутацию, от 20—30 — среднюю, менее 20 — низкую.

В заключение хотелось бы отметить, что мировой и российский опыт подтвердил жизнеспособность системы аутсорсинга в сфере торговли. За счет передачи корпоративных процессов во внешнее управление торговая компания добивается лучших результатов, высокого уровня сервисного обслуживания и конкурентных преимуществ. Доверие к философии аутсорсинга стимулирует развитие новейших торговых технологий, которые, безусловно, позволяют повысить качество торговых бизнес-процессов, сервиса обслуживания потребителей и рыночную устойчивость.

  • [1] Синяев В. В. Маркетинг аутсорсинга — функция менеджмента современной компании:проблемы, теория, практика : монография. М.: Дашков и К°, 2015. С. 199.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >