Новые подходы к банковской маркетинговой стратегии

Французские специалисты Ж.-Э. Мерсье и Ж.-Э. Писини, сотрудники фирмы А. Т. Kearney (Париж), считают, что в настоящее время в области банковского маркетинга происходит настоящая революция, связанная с разработкой и реализацией стратегии удовлетворения потребностей клиентов[1]. По их оценкам, реализация банками данной стратегии позволяет повысить рентабельность своих операций в расчете на одного клиента на 50—100% за счет:

  • • маркетинговых действий, учитывающих жизненный цикл клиента на 25—50%;
  • • применения программы но привлечению и удержанию клиентов на 20-40%;
  • • использования альтернативных каналов сбыта на 5—10%.

В настоящее время в банках расходы на маркетинг не превышают 2% общих издержек, в то время как у компаний, производящих потребительские товары, они составляют в среднем 15%. Проблемы современного банковского маркетинга связаны не только с финансированием. Маркетинговые подразделения, как правило, структурированы по отдельным типам банковских услуг, поэтому маркетинговые цели, планы и действия зачастую между собой не скоординированы, хотя могут быть ориентированы на одних и тех же клиентов.

Решение этих проблем должно основываться на адаптации и оптимизации сетей распределения и сбыта банковских продуктов и услуг к новым потребностям клиентов. Необходимо применять автоматизацию банковских отделений, развивать различные формы дистанционного обслуживания и т.д. Данные изменения требуют замены иерархической структуры управления банком на децентрализованную, ориентированную на различные целевые группы и индивидуальных клиентов.

Наиболее существенным шагом является применение в банках технологии управления взаимоотношения с клиентами (customer relationship management — CRM). Данная технология предполагает:

  • • изменение рабочих мест служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами;
  • • децентрализацию функций банковского маркетинга;
  • • изменения в организации и использовании баз данных о клиентах.

Изменение рабочих мест служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами. Это позволит служащим вести эффективный диалог с клиентом, автоматически проводить банковские операции и предлагать клиенту новые услуги, адаптированные и предназначенные именно для этого клиента. Информация о профиле клиента (набор его важнейших социальных, демографических, психографических и поведенческих характеристик) и истории его взаимоотношений с банком предоставляется сотруднику банка с помощью пользовательского интерфейса информационной системы. Служащие банка становятся не только пользователями базы данных о клиентах, но и выполняют функции сбора соответствующей информации.

Децентрализация банковского маркетинга. Она непосредственно связана с новым типом рабочего места, проявляется в передаче некоторых маркетинговых функций из специальных служб, занимающихся маркетингом, в операционные службы.

Изменения в организации и использовании баз данных о клиентах. В отношениях между банками и клиентами используются три типа информации:

  • макроинформация, основанная на демографической сегментации, находится в распоряжении специалистов по маркетингу, включает в себя данные о возрастных, профессиональных и прочих характеристиках всех клиентов банка. Эта информация используется службами маркетинга для анализа существующего портфеля активов банка и разработки новых банковских продуктов и услуг;
  • микроинформация, основанная на психографической и поведенческой сегментации, используемая коммерческими консультантами, включает в себя различные характеристики клиента, его поведение и привычки. Такая информация может накапливаться в компьютере консультанта, который использует ее для персонализации отношений с клиентом;
  • мезоинформация, занимающая промежуточное положение между названными выше категориями, представляет собой информацию общего характера, которая позволяет осуществлять сегментирование клиентов по отдельным критериям, определять их свойства (атрибуты), качества и т.д.

Если информация о клиенте накапливается локально в банковских подразделениях, ориентированных на различные банковские услуги, то в случае контакта клиента с различными подразделениями целостного образа клиента составлено не будет. Следовательно, отсутствует единый подход к клиенту. Часть ценной информации об отношениях клиента с банком не включается в базу данных, будучи рассеянной в информационных службах различных каналов сбыта банковских продуктов. Между тем современный маркетинг требует полной и реалистичной, а не фрагментарной информации о клиенте.

Для создания целостного образа клиента сбор информации о нем должен идти но схеме, представленной на рис. 6.6.

Формирование целостного образа клиента

Рис. 6.6. Формирование целостного образа клиента

Сотрудники операционных отделов не только используют информацию, накопленную информационной системой, по и пополняют базу данных информацией о контактах, сделках и другой важной информацией. Кроме того, банки должны также вводить систему показателей, отражающих степень удовлетворения потребностей клиентов. Таких показателей может быть несколько десятков. Для оценки эффективности работы, фактические показатели должны сравниваться с эталонными.

Анализ информации, полученной по клиентам, должен проводиться но трем основным направлениям:

  • • все более глубокое сегментирование клиентов, например, по их ожиданиям или уровню рентабельности операций по их обслуживанию, по уровню цен на используемые ими услуги;
  • моделирование структурного «профиля» клиентов, например, по их социально-демографическим характеристикам; это предполагает постоянный сбор информации о клиентах, начиная с неформальной регистрации различных событий в их жизни (например, данных об изменении их гражданского состояния, о крупных расходах на приобретение предметов длительного пользования и т.д.) и до создания автоматизированной картотеки;
  • моделирование будущего поведения клиентов, позволяющее опередить конкурентов и добиться положительного ответа клиента на предложение банка приобрести новый банковский продукт. Особую роль при этом играет информация о «жизненном цикле» клиента, которая дает возможность предугадать изменения в его поведении в области приобретения основного и дополнительного жилья, автомобиля и т.п., предложить ему соответствующую банковскую услугу.

Оценка эффективности различных маркетинговых программ проводится с помощью индекса ROMI (return on marketing investment) доходности инвестиций в маркетинг, что позволит оптимизировать выделение и распределение ресурсов на развитие операционного маркетинга. ROMI определяется как отношение дополнительного банковского продукта, получаемого за счет улучшения обслуживания клиентов, к расходам на проведение соответствующих операций.

Немалую роль в привлечении и удержании клиентов играет установление оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услуг. Структура цены банковского продукта очень сложна, поскольку интегрирует многочисленные элементы: помимо классического процента она включает в себя издержки, комиссионные, различные платежи и т.д., в том числе и отражающие рейтинг и имидж самого банка.

Ценность банковских продуктов, субъективно воспринимаемая клиентами, не менее важна для установления цен, как и уровень издержек их производства. Для выявления предпочтений клиентов чаще всего используется метод совместного (conjoint) анализа, заключающийся в том, что опрашиваемым клиентам предлагается отсортировать но привлекательности несколько вариантов банковских продуктов и банков. После проведения анализа можно количественно оценить привлекательность различных атрибутов банковских услуг. Подобным образом можно оценить восприятие клиентами различных параметров банков, в том числе их известности, авторитета имени, имиджа. Обработка результатов подобных опросов позволяет учесть основные факторы при установлении цен на банковские продукты и услуги, а также осуществить сегментирование клиентов по уровню цен приобретаемых ими продуктов и услуг.

Для привлечения и удержания клиентов банки все шире используют опыт промышленных и торговых компаний, которые еще в 1960-х гг. начали разрабатывать и осуществлять подобные программы, ставшие сегодня неотъемлемой чертой повседневной жизни. Главные цели таких программ — привлечь и удержать наиболее важных для компании клиентов.

Утверждение образа торговой марки банка играет все возрастающую роль в банковском деле. Стоимость торговой марки — истинный капитал банка, который может быть определен как совокупная стоимость атрибутов торговой марки, оказывающих существенное влияние на выбор клиентов. Речь идет о денежной оценке способности торговой марки изменять объем спроса клиента.

В сфере производства и торговли ведущие компании пользуются авторитетом и широкой известностью своей торговой марки. Однако у банков этот стратегический актив используется пока недостаточно полно, и лишь немногим банкам удалось создать сильные торговые марки. Это объясняется тем, что банки уделяют недостаточное внимание проблемам налаживания коммуникаций с общественностью. Между тем в современных условиях торговая марка банка может стать ключевым стратегическим активом в завоевании рынка.

Оптимизация стоимости торговой марки предполагает интегрированный подход к ее формированию и развитию. Этапы повышения стоимости торговой марки представлены в табл. 6.2.

Таблица 6.2

Этапы повышения стоимости торговой марки банка

Этап

Характеристика этапа

1. Оценка стоимости торговой марки

Количественная оценка стоимости по элементам.

Оценка влияния каждого элемента марки.

Углубленный анализ сильных и слабых сторон торговой марки. Определение целей, связанных с улучшением марки

2. Разработка

интегрированной

стратегии

Оценка стоимости торговой марки главных конкурентов. Экономическая оценка возможных стратегических сценариев

3. Составление плана действий

Разработка на основе избранной стратегии плана конкретных действий в области: увеличения ценности марки; операционных процессов; развития коммуникаций

4. Мониторинг и контроль

Мониторинг результатов реализации стратегии. Корректировка стратегии в соответствии с меняющимися условиями

Оценка стоимости торговой марки основывается на стоимости ее отдельных атрибутов, что требует определения следующих показателей:

  • относительный удельный вес фактора торговой марки по сравнению с такими классическими факторами предложения, определяющими долю банка на рынке, как характеристики продукта, уровень цен, каналы сбыта;
  • оценка отдельных элементов торговой марки: надежности, доступности, международного характера и т.д., с целью выявления основных элементов, которые могут способствовать повышению общей ее ценности;
  • денежная оценка выявленных элементов для определения общего денежного эквивалента улучшения имиджа банка и его торговой марки.

Для реализации планов повышения стоимости торговой марки банка создается многофункциональная рабочая группа, состоящая из трех подгрупп:

  • 1) подгруппа, определяющая характеристики банковских продуктов и каналов распределения, тарификацию услуг, соответствующую имиджу банка и его марке;
  • 2) подгруппа операционных процессов, отвечающая за контакты с клиентами и следящая за соблюдением обязательств банка, связанных с его торговой маркой;
  • 3) подгруппа по коммуникациям, координирующая программы по развитию внешних связей банка и проведение рекламных кампаний.

Политика создания и поддержания сильной торговой марки способствует формированию инвестиционной привлекательности банка, созданию образа надежного высокопрофессионального банка, повышает конкурентоспособность.

Еще одно направление повышения конкурентоспособности банка — оптимизация каналов распределения финансовых продуктов и услуг.

Повышение эффективности сбыта связано как с адаптацией каналов сбыта к различным категориям клиентов, так и с сокращением соответствующих издержек. Основными направлениями оптимизации каналов распределения являются:

  • • адаптация размеров и оргструктуры пунктов продажи к ожиданиям клиентов;
  • • развитие способов сбыта, направленных на улучшение условий продажи (мерчандайзинг в банковской сфере);
  • • использование внешних каналов сбыта, позволяющее увеличивать объем предложения путем заключения соглашений о партнерстве;
  • • организация местных пунктов продажи путем передачи всех или части существующих сетей партнерам на условиях франчайзинга;
  • • расширение предложения услуг по своим собственным каналам за счет развития прямого маркетинга, создания оптовых баз и прямых банков, использующих центры приема телефонных обращений клиентов, Интернет и другие способы передачи информации.

Одна из главных задач банковского маркетинга состоит в том, чтобы предложить руководству банка продуманную и последовательную стратегию развития различных каналов сбыта, которая исключала бы раздробление усилий и средств на реализацию отрывочных и разрозненных инициатив, часто являющихся источником внутренних конфликтов в банках. В будущем успех распределения и сбыта банковских продуктов и услуг будет во многом зависеть от организации гармоничных отношений в условиях неизбежного умножения и расширения внутренних и внешних сетей межличностных и технологических связей.

  • [1] Зубченко Л. А. Новые тенденции в развитии банковского маркетинга // Маркетингв России и за рубежом. 2000. № 1. URL: http://www.cfin.ru/press/marketing/2000-l/14.shtml.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >