Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Антикризисное управление

Алгоритм обеспечения текущей устойчивости организации

Деятельность организаций в современных условиях хозяйствования всегда сопровождается вероятностью появления непредвиденных, незапланированных обстоятельств, что характеризует неопределенность окружающей среды организации. Возрастающая неопределенность и невозможность точного прогнозирования будущего состояния окружающей среды не позволяют организации учесть все возможные обстоятельства и изменения динамичного окружения при формировании своей стратегии. Действительно, всегда существует вероятность возникновения непредвиденной ситуации, появления новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии организации на этапе ее разработки не могут быть заложены. При этом новые обстоятельства могут как способствовать развитию организации и укреплению ее позиций, так и, наоборот, его замедлять, могут открывать для организации новые перспективные направления деятельности, но также могут заставить отказаться от прежних, могут даже поставить под вопрос возможность ее дальнейшей нормальной деятельности, особенно в кризисных условиях.

Воздействие на организации дестабилизирующих эндогенных и экзогенных факторов условно можно разделить на два типа.

  • 1. Изменения стратегического уровня, которые связаны с изменением системы стратегий, реализуемых организациями, с целью соответствия новым изменившимся экономическим условиям. (Механизм реализации стратегических преобразований как ответной реакции организации на дестабилизирующее воздействие данного типа рассматривается в параграфе 4.3.)
  • 2. Изменения, которые оказывают дестабилизирующее воздействие на процессы функционирования организации, не вызывая при этом необходимости изменения системы стратегий организации. В этом случае организация должна обладать механизмом, позволяющим ей своевременно реагировать на подобные изменения, принимая управленческие решения не по изменению стратегии развития организации, а по обеспечению бесперебойной реализации реализуемой системы стратегий.

Таким образом, в современных экономических условиях для обеспечения нормального осуществления организацией своей деятельности в перспективе необходимо не только поддержание стратегической устойчивости организации, но и обеспечение текущей устойчивости, так как обеспечение деятельности в будущем невозможно без нормальной текущей деятельности организации. Это связано с тем, что в процессе функционирования организации постоянно сталкиваются с определенными новыми обстоятельствами, изменениями в окружении, которые на этапе формирования стратегии организации не могут быть учтены априори. Таким образом, для обеспечения текущей устойчивости организаций им крайне необходим механизм, позволяющий стабильно функционировать в условиях различных непредвиденно возникающих изменений посредством оперативной адаптации к ним.

В качестве решения проблемы обеспечения устойчивости функционирования организаций предложен механизм адаптации и оперативного реагирования организации на эндогенные и экзогенные факторы устойчивости с использованием метода управления решением стратегических задач.

Рассматривая понятие "стратегическая задача", необходимо выделить различные подходы исследователей к определению его содержания.

Под стратегическими задачами некоторые исследователи понимают оперативный уровень реализации стратегии. С этих позиций задачи представляют собой определенный уровень пирамиды планирования в стратегическом менеджменте, вершиной которой является миссия организации, вторым уровнем – стратегические цели, третьим уровнем – задачи и последним уровнем, подножием пирамиды, являются конкретные задания – стратегические задачи. С этой точки зрения стратегические задачи представляют собой строго расписанные, запланированные действия. Однако данная трактовка стратегической задачи не отражает семантического содержания данного понятия с точки зрения рассматриваемой проблематики.

Вообще, изначально понятие стратегической задачи было сформулировано в процессе развития стратегического планирования и впервые введено известным экономистом И. Ансоффом, определившим стратегическую задачу как предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать свои цели. Это определение требует некоторого уточнения, суть которого заключается в том, что под стратегической задачей следует понимать не само событие, а именно ответную реакцию на данное событие, изменение, происходящее внутри самой организации или за ее пределами. Из сказанного следует, что стратегические задачи выступают не в качестве чего-то заранее запланированного, а наоборот, в качестве оперативной реакции как на изменения внутри самой организации, так и на угрозы и возможности, возникшие во внешней среде.

Необходимость самостоятельного выделения решения стратегических задач объясняется сочетанием быстроты и новизны изменений внешней среды, что не даст организации возможности вовремя и правильно сориентироваться в возникшей проблеме. Следует добавить, что оперативную постановку и решение стратегических задач могут вызвать не только изменения во внешней среде организации, но и различные дестабилизирующие факторы в ее внутренней среде.

В параграфе 4.2 данного учебника обоснована четкая взаимосвязь между стратегической устойчивостью организации и ее текущей устойчивостью. Использование в предлагаемом механизме обеспечения устойчивости организации такого инструмента, как стратегическая задача, подчеркивает данную взаимосвязь между стратегической и текущей устойчивостью – устойчивость стратегическая должна подкрепляться устойчивостью текущей. Действительно, не существует такой стратегии, которая смогла бы учесть все ситуации, которые возникают в реальной жизни. Даже самая совершенная стратегия не способна предвидеть все события, что объясняется, прежде всего, нестабильностью внешнего окружения организации и невозможностью точного моделирования, прогнозирования будущих изменений. Следовательно, для реагирования на непредвиденные ситуации, которые могут являться потенциальными источниками неустойчивого положения организации, необходимо в экстренном порядке формулировать и решать стратегические задачи – своего рода ответы на внезапно возникающие непредвиденные события как внутри организации, так и за ее пределами. Стратегические задачи оказывают влияние на достижение стратегических целей организации, ведь каждое непредвиденное событие может поставить под угрозу реализацию всей ее стратегии, сделав невозможным достижение целей организации.

Другими словами, стратегическая задача – это ответная оперативная реакция на изменяющиеся факторы устойчивости организации, в том числе на потенциальные кризисы, вызванные изменениями во внешней и внутренней средах организации, способные повлиять на реализацию ее стратегии, достижение целей и требующие немедленного принятия соответствующих решений. Исходя из данного определения, можно выделить следующие характерные особенности стратегических задач, которые необходимо учитывать при их постановке и решении.

  • 1. Невозможность предвидения реализации некоторых факторов устойчивости и невозможность в связи с этим заранее спланировать определенные ответные мероприятия; непрогнозируемость значительной части внешнего окружения и вероятность непредсказуемого изменения внутренней среды организации определяют оперативный характер управленческих решений по нейтрализации дестабилизирующего воздействия на устойчивость организации.
  • 2. При определении стратегических задач необходимо учитывать возможность приближения с их помощью к основной цели стратегии организации. Стратегические задачи направлены, прежде всего, на обеспечение бесперебойной реализации стратегии развития организации, следовательно, их решение должно приближать организацию к ее основной стратегической цели.
  • 3. Необходимо ставить стратегические задачи таким образом, чтобы их решение позволило получить наибольшую выгоду или минимизировать ущерб. В условиях ограниченности ресурсов, характерной для современных экономических условий, первоочередной задачей является максимизация эффективности их использования – получение как можно большего эффекта (рост выручки, прибыли, увеличение доли рынка, рыночной стоимости организации и др.) при минимально возможных затратах (финансовых, материальных, кадровых, временных, административных и др.). Особенно это актуально в кризисных условиях функционирования организации.
  • 4. При формулировке стратегических задач в целях оптимизации ресурсов организации необходимо рассматривать вариант решения нескольких дополнительных проблем одновременно.

Таким образом, постановка и решение стратегических задач позволяют дополнять и совершенствовать стратегию развития организации.

В целом обеспечение текущей устойчивости организации зависит от устойчивости ее функционирования, т.е. от управления текущими дестабилизирующими факторами, и сводится к своевременному выявлению факторов воздействия на устойчивость организации и оперативному принятию мер по управлению этими факторами и их последствиями.

Алгоритм регулирования текущей устойчивости организации включает реализацию ряда последовательных взаимосвязанных этапов.

  • 1–2. Первый и второй этапы предлагаемого алгоритма заключаются в выявлении факторов устойчивости организации и их классификации. Целью выявления факторов устойчивости является идентификация различных кризисных или потенциально кризисных ситуаций, способных оказывать негативное влияние на устойчивость организации, а также событий, способных ее укрепить. Для своевременного выявления факторов устойчивости и их изменений в организации следует организовать систему мониторинга, действующую на постоянной основе и осуществляемую всеми подразделениями организации.
  • 3. Для оценки силы влияния ряда факторов устойчивости информация или экономический метод ее оценки недоступны. В этом случае оптимальным методом оценки последствий факторов устойчивости является метод экспертной оценки на основе балльного шкалирования (например, от –10 до +10) по формуле

где – оценка j-го эксперта силы воздействия на организацию i-го фактора устойчивости; j = 1, ..., k – количество экспертов.

В число экспертов могут входить руководитель организации и его заместители, руководители подразделений организации, антикризисный менеджер (при его наличии), квалифицированный персонал, обладающий специальными необходимыми знаниями, а также могут привлекаться специалисты со стороны, обладающие необходимыми знаниями и практическим опытом. На направленность влияния факторов устойчивости указывает знак "+" или "–" перед количественной оценкой силы влияния каждого фактора. Знак "+" в оценке фактора устойчивости говорит о благоприятном влиянии фактора на устойчивость организации. Например, если область принимаемых значений Сi представляет собой множество от –10 до +10, то фактор устойчивости, последствия которого оценены в +9 баллов, свидетельствует о существенном положительном влиянии данного фактора на устойчивость организации. А факторы устойчивости, последствия которых оценены экспертами, например, в +2 балла, оказывают хотя и положительное, по незначительное воздействие на устойчивость организации. Соответственно, знак "–" говорит о негативном влиянии на устойчивость организации. Так, фактор устойчивости, последствия которого оценены экспертами в -1 балл, может быть охарактеризован как незначительный (или фактор устойчивости, негативным воздействием которого можно пренебречь). А фактор устойчивости, последствия которого оценены, например, в -10 баллов, является фактором устойчивости со значительными негативными последствиями для устойчивости организации.

4. Следующий этап – интегрированная экспертная оценка вероятности наступления i-го фактора устойчивости по формуле

где рi – интегрированная экспертная оценка вероятности наступления i-го фактора устойчивости; – оценка j-го эксперта вероятности наступления последствий воздействия на организацию i-го фактора устойчивости.

В этом случае, как правило, используется традиционная шкала оценки от 0 до 1 (либо от 0 до 100%), где близкая к нулю вероятность означает, что реализация данного фактора устойчивости маловероятна, а вероятность, близкая к единице (либо к 100%), говорит о высокой вероятности реализации данного фактора устойчивости.

5. На следующем этапе производится интегрированная экспертная оценка времени наступления последствий от воздействия i-го фактора устойчивости tcons.i (от англ. consequences). Интегрированная оценка времени наступления последствий, как и оценка силы влияния и вероятности наступления каждого фактора, также определяется по формуле простой средней

где – оценка j-го эксперта времени наступления последствий воздействия на организацию i-го фактора устойчивости.

6. Далее необходимо получить взвешенную оценку воздействия факторов устойчивости Ei (от англ, estimate – оценка). Для этого нужно для каждого фактора устойчивости (от 1 до п) величину интегрированной оценки силы влияния г-го фактора устойчивости Сi умножить на величину интегрированной экспертной оценки вероятности его наступления рi.

7. На следующем этапе предлагаемого алгоритма проводится качественная оценка воздействия г-го фактора устойчивости Dimpact i (от англ. degree of impact – степень влияния), которая напрямую зависит от оценки воздействия на организацию i-го фактора устойчивости Еi, по формуле

Качественная характеристика степени влияния на организацию каждого фактора устойчивости представляет собой следующую оценку (при этом диапазон качественной характеристики действия фактора определен экспертным путем):

  • • для группы несущественных факторов устойчивости значения Ei находятся в диапазоне от –2 до +2;
  • • для группы факторов устойчивости со средней степенью влияния значения Ei находятся в интервалах от –5 до –2 и от +2 до +5;
  • • для группы существенных факторов устойчивости значения находятся в диапазонах от –10 до –5 и от +5 до +10.
  • 8. Следующий этап алгоритма предполагает определение целевой скорости ответной реакции организации на каждый фактор устойчивости Sresp j (от англ. speed of response – скорость реакции), которая напрямую зависит от времени наступления последствий от воздействия каждого фактора tconst i, по формуле

Согласно экспертной оценке возможны три варианта:

  • 1) если организация должна незамедлительно реагировать на фактор устойчивости, то скорость реакции на данный фактор является высокой;
  • 2) если организация может отложить ответную реакцию до следующего цикла планирования, то в этом случае скорость реакции на фактор устойчивости является умеренной;
  • 3) если по имеющимся оценкам организация может отложить ответную реакцию на неопределенно долгий срок (до тех пор, пока не будет получена более точная оценка вероятных последствий фактора устойчивости), то скорость реакции на данный фактор является низкой.

Таким образом, качественная оценка необходимой скорости ответной реакции представляет собой отнесение каждого фактора устойчивости к факторам с высокой, умеренной либо низкой скоростью ответной реакции.

9. На следующем этапе проводят отбор значимых факторов устойчивости, для чего строится матрица, представляющая собой оценку факторов устойчивости по двум параметрам – степени влияния на организацию каждого фактора устойчивости и необходимой скорости ответной реакции на них (рис. 4.8). Далее для нивелирования дестабилизирующего влияния значимых факторов устойчивости ставятся и решаются стратегические задачи, указываемые в перечне задач.

Матрица выбора значимых факторов устойчивости имеет размерность 3×3. Каждый фактор устойчивости, оцененный по двум указанным параметрам, можно отнести к одному из девяти квадрантов матрицы, факторы устойчивости в которых имеют свои отличительные характеристики.

Квадрант 1 данной матрицы характеризует факторы устойчивости с низкой скоростью ответной реакции и с несущественным влиянием факторов. Следовательно, в краткосрочной перспективе этими факторами можно пренебречь, так как их воздействие незначительно отразится на текущей устойчивости организации.

Матрица выбора значимых факторов устойчивости

Рис. 4.8. Матрица выбора значимых факторов устойчивости

Квадрант 2 матрицы характеризует несущественные факторы устойчивости со средней скоростью ответной реакции, за которыми также следует просто продолжать наблюдение, а принятие каких-либо срочных оперативных мер стабилизации не требуется.

Квадрант 3 включает факторы устойчивости хотя и с высокой скоростью ответной реакции, но их влияние несущественно для устойчивости организации, поэтому ими можно пренебречь в краткосрочной перспективе, однако и за ними следует наблюдать, так как любой фактор устойчивости может в течение времени перемещаться из одного квадранта матрицы в другой.

Квадрант 4 матрицы характеризует факторы устойчивости со средней величиной влияния и с низкой скоростью ответной реакции. Здесь также требуется постоянное наблюдение за факторами устойчивости, а принятия каких-либо оперативных действий не требуется.

Факторы устойчивости со средней величиной оценки их влияния и со средней скоростью необходимой ответной реакции относятся к квадранту 5. Оперативных действий также не требуется, однако следует уже в следующем цикле планирования предусмотреть мероприятия, направленные на нейтрализацию негативного воздействия на устойчивость организации либо на использование возможности ее укрепить.

Квадрант 6 относится к факторам устойчивости со средней величиной влияния факторов и с высокой скоростью ответной реакции, что и определяет необходимость постановки и решения определенных стратегических задач по устранению угрозы подрыва устойчивости организации или ее укреплению.

Факторы устойчивости с существенным влиянием, но с низкой скоростью ответной реакции (квадрант 7) незамедлительной постановки и решения стратегических задач не требуют, однако мероприятия, нейтрализующие их негативное воздействие, необходимо предусматривать в следующем цикле планирования. Другими словами, низкая скорость ответной реакции говорит о том, что реализация данных факторов устойчивости произойдет относительно не скоро, однако их сильное воздействие на устойчивость организации требует пусть и не срочного, но принятия мер в ближайшей перспективе, в следующем цикле планирования.

К квадранту 8 относятся существенные факторы устойчивости со средней скоростью ответной реакции. Хотя скорость ответной реакции на данные факторы и является средней, но существенный характер влияния факторов говорит о необходимости постановки соответствующих стратегических задач, так как данные факторы могут значительно повлиять на устойчивость организации.

И наконец, факторы устойчивости, требующие высокой скорости ответной реакции, влияние которых признано существенным, относятся к квадранту 9. Естественно, для таких факторов необходима незамедлительная постановка определенных стратегических задач, что объясняется необходимостью быстрого реагирования на данные факторы и существенным характером влияния на устойчивость организации.

В матрице можно выделить три основные зоны факторов устойчивости с точки зрения степени оперативности принятия определенных мер (см. рис. 4.8). Первая зона – зона А – включает квадранты 1, 2, 3 и 4 и относится к факторам устойчивости, за которыми необходимо просто наблюдать с целью отслеживания дальнейшей тенденции их развития. Вторая зона – зона В – состоит из квадрантов 5 и 7 и характеризует факторы устойчивости, ответные мероприятия на которые необходимо предусмотреть в следующем цикле планирования. И наконец, третья зона – зона С, или зона стратегических задач, – включает в себя те факторы устойчивости, из анализа которых следует необходимость срочной постановки стратегических задач и их решения для нивелирования дестабилизирующего воздействия факторов. Эта зона включает квадранты 6, 8 и 9.

Матрица выбора значимых факторов устойчивости является инструментом определения приоритетности в принятии оперативных мер, направленных на поддержание текущей устойчивости организации, в частности, для определения приоритетности расходования средств и перераспределения ограниченных ресурсов организации в кризисных условиях.

10. Предпоследний этап – это постановка стратегических задач. Форма ведения перечня стратегических задач представлена в табл. 4.6, где т – количество стратегических задач на определенный момент времени. Также т представляет собой количество факторов устойчивости в зоне С (т.е. в квадрантах матрицы 6, 8 и 9, рис. 4.8). Однако надо учитывать, что постановка и решение одной стратегической задачи могут относиться к двум (и более) факторам устойчивости. В этом случае число факторов устойчивости в зоне С будет больше количества стратегических задач.

Таблица 4.6

Перечень стратегических задач организации

№ п/п

Стратегическая задача

Содержание задачи

Исполнитель

Ответственное за решение лицо

Сроки решения задачи

1, …, т

п > т (где п – количество факторов текущей устойчивости), что объясняется тем, что не для каждого фактора устойчивости, как правило, необходимо ставить и решать стратегические задачи. Количество стратегических задач (т) совпадает с количеством факторов устойчивости (п) только в том случае, если все факторы устойчивости находятся в зоне С матрицы выбора значимых факторов и для каждого фактора требуется постановка отдельной стратегической задачи.

Среди стратегических задач, которые ставятся для нивелирования дестабилизирующего воздействия факторов устойчивости, находящихся в зоне С матрицы выбора значимых факторов устойчивости, можно выделить задачи первого, второго и третьего порядков. Стратегические задачи, которые необходимо поставить и решить для факторов устойчивости, отнесенных к последнему квадранту (высокая необходимая скорость ответной реакции и существенное влияние), являются стратегическими задачами первого порядка. Стратегические задачи квадранта 9 ставятся для нейтрализации негативного влияния на устойчивость организации факторов с существенным влиянием, требующих срочной оперативной реакции.

Стратегические задачи для факторов устойчивости, отнесенных к квадранту 6 (высокая необходимая скорость ответной реакции и среднее влияние фактора устойчивости), являются стратегическими задачами второго порядка. Данные задачи также требуют оперативной реакции, заключающейся в принятии срочных мер по нивелированию отрицательного воздействия факторов, оказывающих средней степени влияния на устойчивость организации.

Стратегические задачи, ставящиеся для факторов устойчивости, отнесенных к квадранту 8 (средняя необходимая скорость ответной реакции и существенное влияние фактора устойчивости), являются стратегическими задачами третьего порядка. Данные задачи направлены на устранение негативного воздействия существенных факторов устойчивости. Несмотря на умеренную необходимую скорость ответной реакции, все же требуется оперативно решить эти стратегические задачи, что связано с существенным влиянием факторов и с возможностью значительно нарушить устойчивость организации.

Стратегические задачи первого порядка приоритетнее задач второго и третьего порядков, так как их воздействие на устойчивость организации значительнее. Подобное ранжирование стратегических задач определяет первоочередность их решения в случае ограниченности финансовых средств, в случае ограниченности времени либо кадрового состава и других ресурсных ограничений.

Также необходимо учитывать краткосрочный характер данной матрицы – анализ и оценка каждого фактора устойчивости актуальны именно на определенный момент. То, что сейчас относится к несущественному, через некоторое время может стать существенным. Динамизм факторов устойчивости должен учитываться при построении, дополнении данной матрицы и работе с ней. Перемещение факторов устойчивости из одного квадранта матрицы в другие связано, прежде всего, с изменением в течение времени характера самого фактора, также оно может быть связано с эффектом снежного кома, заключающегося в том, что малый по своему воздействию фактор может постепенно превратиться в существенный для организации, причем чем больше увеличивается влияние фактора, тем быстрее может происходить его изменение. Также есть и другие причины перемещения факторов устойчивости по квадрантам матрицы, например ошибочная первоначальная оценка фактора, связанная с нехваткой информации для его достоверной оценки или субъективным характером оценки. После получения достоверной или уточняющей информации возможна переоценка фактора устойчивости и, следовательно, возможно и перемещение в другой квадрант матрицы. Таким образом, важно постоянно отслеживать и оценивать все факторы устойчивости. Мониторинг, целью которого является наблюдение за факторами устойчивости организации и идентификация их изменений, следует осуществлять постоянно всеми подразделениями организации.

С целью контроля над решением стратегических задач по каждой задаче назначается ответственное лицо, отслеживающее ее выполнение конкретным работником или подразделением организации (см. табл. 4.6). Ответственное за решение задачи лицо и исполнитель в ряде случаев могут совпадать. Каждая стратегическая задача также должна иметь конкретное указание, что именно необходимо сделать, позволяющее исполнителю правильно понять поставленную перед ним задачу и исключающее возможность неправильного ее толкования, конкретное измерение (позволяющее контролировать выполнение задачи) и временную привязку, что указывается в перечне стратегических задач.

Процесс формирования, обновления и ведения перечня стратегических задач должен осуществляться на постоянной основе путем исключения выполненных задач и дополнения перечня новыми стратегическими задачами. Другими словами, реализация механизма обеспечения текущей устойчивости организации на основе метода управления стратегическими задачами должна представлять собой непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменения эндогенных и экзогенных факторов устойчивости, при необходимости своевременно ставить соответствующие стратегические задачи и оперативно их решать, поддерживая тем самым текущую устойчивость организации.

И наконец, на последнем этапе алгоритма проводится мониторинг эффективности решения задач и производится расчет интегрального показателя, характеризующего уровень текущей устойчивости организации.

Оценка эффективности решения стратегических задач организации связана с достижением основной цели их постановки и решения – повышения уровня ее текущей устойчивости. Интегральная оценка уровня текущей устойчивости организации включает три этапа:

• 1-й этап – оценка частных показателей, характеризующих степень их изменения (на основе сравнения значений показателей до и после воздействия), приводится в табл. 4.7.

Таблица 4.7

Балльная оценка изменений показателей

Группы показателей

Анализируемая организация

Среднеотраслевые показатели

Производственно-технологические

B1

Bср1

Организационные

Финансово-экономические

Социальные

Bn

Bср n

• 2-й этап – оценка уровня текущей устойчивости по i-му показателю (в сравнении со среднеотраслевыми оценками показателей) (Uтек i) вычисляется по формуле

где Bjj – балльная оценка i-го показателя (i = 1, ..., n) j-м экспертом (i = 1, ..., т);

cpi – балльная оценка i-гo показателя (i = 1, ..., n) j-м экспертом (i = 1, ..., т).

• 3-й этап – интегральная оценка уровня текущей устойчивости организации (тек) вычисляется по формуле

где п – количество показателей.

Оценка уровня текущей устойчивости организации начинается с экспертного отбора показателей, комплексно характеризующих деятельность организации и охватывающих производственно-технологические, организационные, финансово-экономические, социальные ее аспекты. Так, к производственно-технологических показателям можно отнести, например, коэффициент производственного потенциала организации, фондоотдачу, рентабельность производства, коэффициент годности основных средств и ряд других показателей. Среди организационных можно выделить такие показатели, как коэффициент эффективности управления, коэффициент экономичности организационной структуры организации и др. К показателям, характеризующим финансово-экономическую составляющую деятельности организации, можно отнести коэффициенты ликвидности, оборачиваемости активов, коэффициент изменения объема продаж и др. Социальный аспект оценки может характеризоваться такими показателями, как коэффициент стабильности кадров, коэффициент обеспеченности нормальных условия труда и др.

Далее необходимо провести экспертную оценку изменения отобранных частных показателей на основе сравнения их значений до и после дестабилизирующего воздействия факторов устойчивости, позволяющую дать характеристику степени изменения показателей. Для этого используется балльная шкала от 0 до 10, где близкая к 0 оценка означает значительное изменение анализируемого показателя (организация неустойчива по данному показателю), а оценка, близкая к 10, – незначительное изменение показателя под воздействием дестабилизирующего фактора (организация устойчива по показателю с подобной оценкой). Аналогичная оценка производится экспертами и для оценки средних по отрасли изменений отобранных показателей.

Если значение интегрального показателя уровня текущей устойчивости больше единицы, то относительно среднеотраслевого уровня анализируемая организация обладает устойчивостью. Если же значение тек меньше единицы, то уровень устойчивость организации ниже среднего по отрасли.

Оценка интегрального показателя уровня текущей устойчивости может производиться на основе сравнения показателей анализируемой организации не только со среднеотраслевыми значениями, но и со значениями показателей организации – лидера отрасли.

Таким образом, рассмотренный механизм обеспечения текущей устойчивости организации на основе метода управления решением стратегических задач может служить одним из важнейших инструментов повышения устойчивости функционирования организаций в современных условиях, характеризующихся частыми кризисными явлениями.

Практикум

Практическое задание

Антикризисная трансформация стратегий как метод управления стратегической устойчивостью кризисной организации

Проанализируйте на основе открытой информации стратегию AMО "ЗИЛ" – российской автомобильной компании, находящейся в кризисном состоянии и характеризующейся низким уровнем стратегической устойчивости. Информацию можно получить на сайте компании (URL: amo-zil.ru/) в открытом доступе.

Дайте оценку стратегической устойчивости АМО "ЗИЛ", выявите причины низкого ее уровня. Оцените степень соответствия общей стратегии компании как совокупности стратегий различного уровня (корпоративной стратегии, деловых, функциональных, операционных стратегий) внешнему окружению АМО "ЗИЛ".

На основе анализа информации предложите соответствующие типы стратегических трансформаций на каждом уровне стратегической пирамиды компании для повышения стратегической устойчивости АМО "ЗИЛ".

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы