Основные факторы социального партнерства: коммуникация, мотивация, сотрудничество

Традиционно выделяют три основных функциональных фактора в организации, которые, с одной стороны, характеризуют уровень социального партнерства и с другой — одновременно в значительной степени опосредуются уровнем доверия и качеством социального капитала — в коммуникацию, мотивацию, сотрудничество.

Согласно определению А. В. Петровского и М. Г. Ярошевского коммуникация (от лат.делаю общим, связываю) — это смысловой аспект социального взаимодействия. Причем "Основные функции коммуникационного процесса состоят в достижении социальной общности при сохранении индивидуальности каждого ее элемента". Из приведенного определения достаточно очевидна обоснованность рассмотрения коммуникации как одной из объективных характеристик социального партнерства в организации.

Как правило, завершенный коммуникативный процесс представляют в виде замкнутой петли. Однако прежде чем перейти к ее рассмотрению, отметим, что "в отдельных актах коммуникации реализуются управленческая, информативная, эмотивная и фатическая (связанная с установлением контактов) функции". Попятно, что во внутриорганизационном контексте преобладают управленческая и информативная функции (см. рисунок).

"Петля" коммуникации

Итак, все начинается с отправителя или, иначе говоря, с исходного смысла сообщения. Заметим, что большинство авторов, обращаясь к данной схеме (она неоднократно описана в литературе), сразу переходят к последующим этапам коммуникативного процесса. Между тем, краеугольным камнем является именно изначальный смысл, или содержание сообщения. Если говорить прежде всего именно об управленческой и информативной функциях коммуникации, то изначальное содержание сообщения должно быть обоснованным (отвечающим общим целям и задачам), актуальным (отражающим реальные обстоятельства и адекватным им), исчерпывающим (ясно отражающим суть), лаконичным (не перегруженным малозначительными либо не имеющими отношения к сути деталями). На практике достаточно часто встречаются сообщения, исходный смысл которых не отвечает ни одному из перечисленных критериев. Качество содержания сообщения во многом зависит от уровня доверия и качества социального капитала в организации. Так, в организациях с низким уровнем доверия совершенно закономерно руководители "спускают вниз" указания и инструкции, перегруженные мелкими деталями, формами отчетности и т.п. Более того, нередко такого рода "руководящие документы" вообще не имеют отношения к реальному делу и их смысл заключается в подтверждении статуса и "нужности" того или иного должностного лица. В свою очередь подчиненные в таких организациях вместо представления руководству объективной информации широко прибегают к откровенному "забалтыванию", направленному на представление себя в максимально выгодном свете и уходу от ответственности, формальной отчетности, а зачастую к прямой подтасовке или искажению фактов.

Следующий шаг коммуникативного процесса — кодирование содержания сообщения с помощью определенных символов. Функциональная система кодирования должна отвечать следующим основным критериям. Она должна быть доступной для получателя (отправитель и получатель должны говорить "на одном языке"), недвусмысленной (исключать множественные толкования и "двойные послания"), адекватной содержанию сообщения (использование профессионального языка, что ни в коем случае не следует смешивать с нарочитой наукообразностью и канцеляритом). Достаточно традиционно выделяют две наиболее универсальные системы кодирования сообщения — вербальную (словесную) и невербальную (мимика, жесты). В ситуации передачи сообщения "из рук в руки", как правило, задействуются обе системы кодирования. Не вдаваясь в подробности, которые описаны в широко доступной литературе, остановимся в этой связи на двух принципиальных моментах. Во-первых, в социально-психологической литературе неизменно подчеркивается видимый парадокс, согласно которому в ходе межличностного взаимодействия свыше 70% информации передается посредством невербальной коммуникации. При справедливости данного утверждения в целом необходимо учитывать, что в контексте делового общения роль вербальной составляющей существенно более значима. Вряд ли требует специального доказательства тот факт, что, к примеру, на заседании по планированию бюджета организации, то, что говорит выступающий, как минимум, не менее важно для слушателей, чем то, как он это говорит. И, во-вторых, для качественного кодирования принципиально важна конгруэнтность (непротиворечивость) вербализированного содержания сообщения и сопровождающих сто представление невербальных сигналов. Именно подобного рода разрыв между формой и содержанием даст основание для множественных толкований, интерпретаций, сомнений и в конечном счете подрывает доверие к сообщению.

После кодирования сообщения осуществляется его передача по коммуникативным каналам (каналам передачи информации). Попятно, что наиболее надежным, оперативным и емким каналом связи является передача сообщения "из рук в руки" — отправителем получателю в процессе непосредственного общения. При этом совершенно очевидно, что практически в любой организации (исключая первую стадию ее развития) такая возможность существует далеко не всегда. Принято различать два основных типа коммуникативных каналов в организации: вертикальные (нисходящие и восходящие), обеспечивающие передачу информации по иерархическим ступеням организационной пирамиды "сверху вниз" и "снизу вверх", и горизонтальные, обеспечивающие передачу информации на одном иерархическом уровне. С точки зрения обеспечения эффективности коммуникации каналы передачи информации как вертикальные, так и горизонтальные должны отвечать следующим основным критериям. Они должны быть двусторонними (получатель должен иметь возможность оперативно отреагировать на сообщение, обращаясь непосредственно к отправителю), прямыми и оперативными (промежуточные инстанции должны быть исключены или, во всяком случае, минимизированы), технически надежными, постоянно доступными (прохождение информации не должно зависеть от графика работы курьера, системного администратора или секретаря-референта). Качество коммуникативных каналов в организации также во многом зависит от уровня доверия и социального капитала. Это непосредственно проявляется, в частности, в доступности первых лиц для рядовых сотрудников и готовности последних идти на такого рода контакт, в степени бюрократизированность организации, обоснованности существующих систем защиты информации и т.н. И еще на одном практическом аспекте необходимо остановиться подробнее. Повальное увлечение информационными технологиями, внедрением систем электронного документооборота и иными технократическими "примочками", направленными на повышение эффективности коммуникативных каналов, зачастую приводит к прямо противоположному эффекту.

Практически любому клиенту российских банков, увы, хорошо знакома ситуация, когда менеджер, решая совершенно заурядный рабочий вопрос, долго набирает бесконечные пароли, коды доступа, номера счетов и т.п. на компьютерном терминале, а затем снимает телефонную трубку и начинает объяснять суть дела и согласовывать что-то со своими коллегами либо руководством.

Следующий этап коммуникации — декодирование сообщения и собственно восприятие его содержания получателем. Если на предшествующих этапах ответственность за качество коммуникации нес отправитель (непосредственная ответственность за эффективность коммуникативных каналов часто лежит на третьих лицах, но отправитель тем не менее ответственен за оценку их качества и выбор канала при наличии альтернатив), то теперь эта ответственность переходит к получателю. Для того чтобы обеспечить эффективность коммуникации, получатель должен руководствоваться следующими основными критериями:

  • • тщательно декодировать сообщение (в ряде случаев требуется обращение к справочным материалам, ранее полученным данным и т.п.);
  • • внимательно прочитать сообщение (в контексте внутриорганизационного взаимодействия недопустимо автоматически, по формальным признакам отправлять сообщение "в корзину", другое дело — установка приоритетов);
  • • убедиться в том, что смысл сообщения понят полностью и без искажений (при необходимости задать уточняющие вопросы или запросить дополнительную информацию у отправителя);
  • • отреагировать на сообщение, лав обратную связь отправителю (как минимум, это должно быть подтверждение того, что сообщение получено, прочитано, понято).

Под мотивацией в широком смысле понимаются "побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность". Достаточно очевидно, что спектр вопросов, связанных с мотивацией персонала, ее формами, методами, эффективностью являются одной из важнейших составляющих управленческой деятельности. Совершенно закономерно в этой связи, что в рамках организационной психологии и психологии труда был разработан ряд теорий мотивации в организационном контексте. Эти теории и возможности их прикладного применения будут рассмотрены ниже (в параграфе 5.3). Остановимся на двух универсальных аспектах мотивации, наиболее значимых с точки зрения социального партнерства в организации. Речь идет о внутренней и внешней мотивации.

Итак, уже из названия понятно, что внутренняя мотивация обусловлена интраперсональными факторами, побуждающими индивида к деятельности. К ним достаточно традиционно относят такие личностные и профессиональные качества, как высокий уровень притязаний, установка на достижения, трудолюбие, ответственность, креативность, поленезависимость, компетентность. Направленность, содержание и качество деятельности индивида с высоким уровнем внутренней мотивации в минимальной степени зависят от внешних стимулов и внешнего контроля. В структуре вознаграждения за труд ключевую роль играют нематериальные факторы — понимание важности задачи, удовлетворенность от самого процесса труда, гордость за полученный результат, социальное признание, личностный и профессиональный рост и т.п. Такие люди в организации, как правило, инициативны, часто проявляют надситуативную активность, открыты изменениям, готовы принять на себя ответственность. Они способны работать "за идею" — на перспективу, не требуя немедленной материальной отдачи, готовы идти на личные неудобства и, более того, приносить жертвы ради разделяемых ими ценностей и идеалов. При этом такие сотрудники часто оказываются "неудобными", с точки зрения менеджеров, ставящих во главу угла стабильность и консерватизм — выступают "возмутителями спокойствия", демонстрируют свою независимость, готовность отстаивать собственную точку зрения, невзирая на "чины и заслуги".

Внешняя мотивация обусловлена внешними побудителями к деятельности и, по большому счету, сводится к классической бихевиоральной схеме "стимул — реакция". В организационном контексте к основным факторам внешней мотивации относятся: материальное вознаграждение, перемещение по ступеням организационной иерархии, должностные инструкции, формализованные системы контроля и т.п. Практически все факторы внешней мотивации, во-первых, так или иначе связаны с материальными благами и, во-вторых, целенаправленно выстраиваются в логике "кнута и пряника", т.е. изначально предусматривают как положительное (премия), так и отрицательное (штрафные санкции) подкрепление. Индивиды с преобладающей внешней мотивацией могут быть (и часто бывают) хорошими, добросовестными исполнителями, готовыми безоговорочно исполнять любые указания руководства, избегают конфликтов — "знают свое место" и крепко держатся за него, проявляют инициативу "в рамках дозволенного", демонстрируют преданность организации. При этом они крайне настороженно относятся к любым изменениям, стремятся избегать ответственности, сознательно ограничивают свою активность существующими нормативными показателями.

Достаточно очевидно, что с точки зрения диалектики лидерства и руководства в организации по своей природе внутренняя мотивация является преимущественно инструментом воздействия лидеров, в то время как внешняя — инструментом воздействия менеджеров. На практике в структуре трудовой мотивации любого сотрудника присутствуют и внутренние, и внешние факторы (притом, что преобладание первых либо вторых — экспериментально зафиксированный факт). Равным образом в системе мотивации персонала любой организации задействуются и те и другие. Более того, они объективно взаимосвязаны. С одной стороны, внешняя мотивация может выстраиваться в логике подкрепления (например, материальное вознаграждение за любое, в том числе и признанное несостоятельным, рационализаторское предложение) либо, напротив, подавления (избавление от "смутьянов") внутренней мотивации. С другой стороны, уровень внутренней мотивации влияет на объем и структуру внешней.

Например, высокий уровень внутренней мотивации сборщиков компании "Тойота" позволил значительно сократить управленческий и контролирующий персонал. В то же время низкий уровень внутренней мотивации, напротив, требует усиления формального контроля, увеличения числа менеджеров нижнего звена, контролеров качества и т.п.

В современных условиях не только предпочтительным, но и единственно перспективным с точки зрения конкурентоспособности организации представляется система мотивации персонала, целенаправленно выстроенная в логике поощрения и подкрепления внутренней мотивации к труду внешними факторами. При этом если принять во внимание сказанное выше относительно феномена доверия и основанного на нем понятия социального капитала, становится понятным, что такого рода системы мотивации могут быть разработаны и реализованы только в рамках высокого уровня доверия и реального социального партнерства в организации.

Сотрудничество в рассматриваемом контексте представляет собой такой вид межличностного, межгруппового и профессионального взаимодействия, при котором все субъекты деятельности исходят из того, что конечный результат напрямую зависит от каждого из них и эффективной координации совместных усилий. Успех или, напротив, неудача каждого из партнеров с точки зрения решения личностно значимых задач обусловлен успехом или неудачей общего дела. Противоположная форма взаимодействия, как уже отмечалось, называется конкуренцией.

Суть и природа различий между сотрудничеством (кооперацией) и конкуренцией наиболее отчетливо описаны в теории игр, где различают:

  • игры с нулевой суммой — сложение окончательных результатов дает ноль, т.е. выигрыш одной стороны всегда означает такой же по величине проигрыш другой;
  • игры с ненулевой суммой — когда конечный результат не равен нулю, что не только создает возможность обоюдного выигрыша, но нередко делает его необходимым условием успеха каждого из игроков.

Большинство традиционных игр в узком смысле слова являются играми с пулевой суммой, что порождает устойчивый стереотип, согласно которому результат взаимодействия выигрыш — выигрыш является труднодостижимым идеалом и в жизни возможен крайне редко. В действительности, как ни парадоксально это звучит на первый взгляд, все обстоит с точностью до наоборот — все зависит от изначальных установок и глубины осмысления реальности.

Поясним это примером. Футбольный матч, как и практически любое спортивное состязание, является типичным примером игры с нулевой суммой. Однако если посмотреть на футбол как систему и в особенности как на бизнес, дело обстоит несколько иначе. Представим себе гипотетическую ситуацию, при которой в рамках ответственного турнира в матче "на выбывание" команда имеет возможность сама выбрать себе соперника. На первый взгляд, напрашивается решение выбрать наиболее слабого оппонента, победа над которым гарантирована. Но если выйти за рамки сиюминутного интереса, становится очевидным, что встреча с сильным оппонентом хотя и повышает риск поражения, привлечет несоизмеримо большую зрительскую аудиторию, внимание спонсоров, СМИ и т.п. Причем, это в равной степени справедливо для обоих участников нашего гипотетического матча. С данной точки зрения, вне зависимости от результата выигрывают оба соперника. Оставаясь конкурентами на футбольном поле, они объективно оказываются партнерами в более широком и в более значимом, чем результат отдельно взятого матча, контексте.

Если с учетом данных соображений обратиться к жизненному циклу организации, то становится совершенно ясно, что без полноценного сотрудничества даже ее возникновение крайне проблематично. Переход же от стадии становления к стадии роста попросту невозможен. Не случайно одной из самых распространенных непосредственных причин "крушения ракеты на старте" оказывается резкий переход не слишком дальновидных "отцов-основателей" от сотрудничества к конкуренции по поводу дележа первого заработанного миллиона.

Столь же очевидно, что сотрудничество является необходимым социально-психологическим ресурсом для обеспечения развития организации, создания управленческих команд разработки и внедрения инноваций. Принципиально важно, что именно сотрудничество представляет собой тот реально функционирующий механизм, который на практике позволяет разрешить диалектическое противоречие между руководством и лидерством в организации.

Не менее важна роль сотрудничества и с точки зрения эффективности текущего функционирования организации. Без него невозможно делегирование полномочий, создание функциональных рабочих групп и бригад, формирование качественной организационной культуры, позитивного социально-психологического климата в организации, использование таких форм развития человеческого потенциала, как наставничество и коучинг. Кроме того, полноценное сотрудничество позволяет значительно снизить организационные издержки за счет минимизации формального контроля и сокращения бюрократического аппарата.

Инновационная система контроля качества на сборочных линиях компании "Тойота" оказалась возможной и эффективной, главным образом, за счет развитого сотрудничества, причем как "вертикального" — между рабочими и менеджментом, так и "горизонтального" — между самими сборщиками, занятыми на конвейере.

На практике сотрудничество возможно только при наличии высокого уровня доверия и является определяющим показателем социального партнерства в организации. Далее рассмотрим основные концепции управления трудовой мотивацией в контексте социального партнерства в организации.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >