Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Страховое дело arrow РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ
Посмотреть оригинал

Управленческий организационный механизм

Для успешного целостного управления организацией необходимо слаженно поддерживать оба фрактала — структурный и процессный, мобилизуя главную компоненту — формальный и неформальный социум, т.е. людей. Эта идея иллюстрируется рис. 2.7, где представлен «механизм», который должны «вращать» руководители. Как и в любом другом механизме, его части взаимосвязаны. Изменения в одной части должны сопровождаться корректировками в других частях (естественно, если они необходимы). Все компоненты механизма могут быть источником существенных рисков.

Организационный «механизм»

Рис. 2.7. Организационный «механизм»

Жизненные циклы в организации

Жизненный цикл — совокупность стадий развития, которые проходит организация за период своего существования. Во фрактальной организации постоянно развиваются многочисленные жизненные циклы ее частей. Каждый этап каждого цикла имеет свой паттерн рискового ландшафта. Понятно также, что жизненные циклы тоже фрактальны.

Если не вдаваться в детали, то любой жизненный цикл имеет следующие этапы: зарождение, становление, рост, зрелость, старость. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации. Последние в зависимости от ситуации могут оказаться на других стадиях (желательно роста или зрелости). Наиболее благоприятный сценарий, однако, связан не с организационной патологией, а с технологическим переходом на новые пути в результате инноваций. Такая концепция описывает то, как в организациях происходят перемены. Данный вариант развития событий потому следует считать благоприятным, что при этом накопленные, наработанные, испытанные организационные ценности разнообразной природы не утрачиваются, а используются как конкурентные преимущества. Понятно, что общий рисковый фон фирмы зависит от сочетания общей характеристики ее внешней и внутренней сред, а также от этапов ее развития и совокупности жизненных циклов ее самой, ее компонент, ее продукции и рыночных ниш самой продукции. Зависимости, иллюстрируемые этой таблицей и рисунками, достойны отдельного изучения. Для наших целей пока лишь достаточно констатировать состав переменных, от которых зависят риски фирмы вообще.

Оценка общей рискованности современного состояния и перехода фирмы за оцениваемый период может поднимать вопросы вроде следующих:

На какой стадии своего жизненного цикла находятся главные линии бизнеса?

— На какой стадии зрелости находится генеральная рыночная ниша?

На какой стадии своей жизни находится сама фирма?

— На какой стадии своего жизненного цикла будут находиться линии бизнеса к конкретной дате?

На какой стадии зрелости будет находиться рыночная ниша нашего товара к этой дате?

- На какой стадии своей жизни будет находиться сама паша фирма к этой дате?

Общий ответ на перечисленные вопросы определяется неформально- иллюстративным уравнением

Риски переходов с этапа на этап = Совокупность рисков перехода по каждому жизненному циклу отдельных компонент +

+ Риски одновременных реформ.

Логику мышления риск-менеджера, заключенную во втором слагаемом этой «формулы», можно проиллюстрировать старой притчей о прогрессивном султане, который хотел отменить ношение паранджи женщинами его страны и увеличить налоги на торговлю, но опасался реакции мулл и купцов. Однажды он решился и одновременно объявил об этих решениях, что привело к восстанию: муллы возмутились повышением налогов, а купцы — отменой обязательности паранджи.

В периоды коренных структурных преобразований выживают только лидеры перемен — те, кто чутко улавливают тенденции изменений и своевременно приспосабливаются к ним, используя во благо себе открывающиеся возможности. Центральная задача менеджмента XXI в. заключается в том, чтобы превратить в лидеров перемен как можно больше организаций. Перемены порождают риски. Рассмотрим в наглядном графическом представлении типы потенциальных перемен, с которыми сталкиваются организации (рис. 2.8). Рисунок достоин внимательного изучения. Прежде всего, видно то, что терминология сложна, а ее уточнение требует глубокого понимания самого феномена перемен. Самый общий вид перемен, из которых возникают риски, назовем ощутимыми переменами. За его пределы, возможно, выходят лишь управляемые перемены. Действительно, некоторыми переменами, которых мы не ощущаем, все-таки можно управлять, но не всегда известно, как эго делать. Лишь часть ощутимых перемен осознается людьми (осознаваемые перемены). Только часть тех перемен, которые имеют отношение к определенной проблеме (Jрелевантные), осознаются заинтересованными стейкхолдерами. Из последнего разряда (релевантные и осознанные) часть являются желательными и часть нежелательными, а остальные кажутся нейтральными. Важный разряд внутри осознаваемых перемен — перемены предсказуемые, часть из которых действительно предсказываемые. Для управления рисками важно выделять подмножества реализовавшихся на практике желательных и нежелательных перемен. Уточнение терминологии можно и необходимо продолжить.

Не все перемены порождают серьезные риски, но каждый сектор релевантных перемен чреват такими рисками. Релевантными называем те перемены, реализация которых способна оказать существенное влияние на способность организации достигать системообразующих целей. Не всеми даже осознаваемыми рисками имеется возможность управлять. Не все возможности воздействия на риск стоит применять. Управлять имеет смысл только теми переменами, которые значимы для нашей фирмы в контексте ее стратегии на исследуемый период.

Рассмотрим сегмент, получающийся на пересечении множеств релевантных и управляемых перемен (ABCDEFCII). Он состоит из непересека- ющихся сегментов АВН, BCGH, CDFG, DEF. Все перемены из этих сегментов имеют отношение к нашей проблеме. Однако они играют разную роль в планировании и реализации противорисковых мероприятий:

  • АВН — осознаваемые и управляемые, но непредсказуемые перемены. Часть из них желательные, которые осуществятся, а часть — желательные, которые не осуществятся;
  • BCGH — предсказуемые и управляемые перемены. Это наиболее важный сегмент для риск-менеджера: именно расширяя его, можно манипулировать рисками;
  • CDFG — осознаваемые и управляемые перемены (см. АВН), содержащие сегменты нежелательных перемен;
  • DEF — релевантные и управляемые, но неосознаваемые перемены.

Можно рекомендовать в качестве полезного самостоятельного занятия полную расшифровку и толкование рис. 2.8 (топограммы).

Топограмма соотношения перемен разного типа

Рис. 2.8. Топограмма соотношения перемен разного типа

Главный вывод изучения состоит в следующем: риск-менеджеры должны уметь работать с учетом специфики каждого сегмента, т.е. вида перемен. Например, они должны стремиться расширить круг желательных осуществившихся и сократить круг нежелательных осуществившихся перемен. Далее для успешного управления рисками перемен необходимо:

  • — расширять круг предсказуемых перемен;
  • — расширять сектор осознанно управляемых релевантных перемен;
  • — расширять сектор осознаваемых релевантных перемен;
  • — расширять сектор релевантных предсказуемых перемен;
  • — расширять сектор управляемых предсказуемых перемен;
  • — сокращать сектор неосознаваемых релевантных перемен. Существенно или несущественно конкретное влияние риск-менеджмента

на перемены (и, соответственно, риск) — это предмет управленческого решения. Степень существенности рисков может ранжироваться по мере нарастания их опасности таким, например, образом:

  • — иррелевантные;
  • — несущественные несинергетичные;
  • — несущественные синергетичные;
  • — существенные несинергетичные;
  • — существенные синергетичные;
  • — фатальные.

Отнесение перемен и рисков к синергетичным означает, что они обладают свойством так взаимодействовать с другими переменами и рисками, что, действуя одновременно, создают новый риск более опасного вида. Например, два несущественных события (две одновременно материализовавшиеся потенциальные перемены) могут создать новое, гораздо более опасное событие. Болес конкретный пример: курение некоторых работников само по себе не создает серьезной опасности, но курение в местах возможной утечки метана может создать не просто более серьезную опасность, но опасность фатальную. Синергетика различных явлений изучается наукой, которой в последние десятилетия уделяется большое внимание в связи с проблемами самоорганизации, хотя до практичных методик выявления и расчетов синер- гетичности потенциальных перемен дело еще не дошло. Положение спасает тот факт, что вероятность наступления неочевидно синергетичных событий в большинстве случаев мала. А многие сочетания с мощной потенциальной синергетикой зачастую почти очевидны. В технических системах (например, в космосе и авиации) конструкторы идут по пути почти тотального двойного или тройного дублирования жизненно важных систем.

Различные потенциальные перемены имеют свою собственную внутреннюю временную динамику, особое пространственное размещение и различные вероятности реализации. Но мере нарастания сложностей современной цивилизации вообще и усложнения бизнеса все эти свойства потенциальных перемен, хочется верить, будут своевременно, глубоко и прагматично изучаться. Таким образом, общий рисковый ландшафт бизнеса проявляется как весьма многомерный и сложносоставный объект. Теперь уточним: релевантный рисковый спектр — это часть предыдущего, связанная с кругом релевантных потенциальных перемен; актуальный рисковый спектр — та часть релевантного спектра, которая относится к заданному временному горизонту. Различные типовые отраслевые рисковые спектры, являясь частью соответствующих релевантных спектров, отражают существенные риски каждой конкретной отрасли. Действительно, наборы наиболее опасных рисков, например, нефтеперерабатывающего завода и таксопарка существенно различны.

«Управлять переменами нельзя. Но их можно опережать», — утверждает выдающийся теоретик менеджмента Питер Друкер[1]. С этим утверждением трудно согласиться. Вопрос не так прямолинеен и прост (рис. 2.9). Во-первых, опережение перемен это есть один из способов управления переменами. Во-вторых, управление должно оперировать именно на пересечении потребности и возможности. И здесь без управления рисками не обойтись. В-третьих, перемены бывают разных типов, некоторыми из которых, очевидно, можно управлять.

Именно риск-менеджер должен помочь руководителям в поисках ответов на вопросы, подобные следующим (список их далеко не полон):

Какими переменами необходимо управлять, т.е. какие перемены содержат в себе риск-опасность и риск-шанс? В каких направлениях следует вести исследования, чтобы выявить новые опасности и новые возможности, а в чем следует просто положиться на благорасположение Господа?

  • — Какими переменами возможно управлять при имеющихся ресурсах, т.е. вложения в какие риски не менее выгодны, чем другие направления инвестирования?
  • - Как защититься от рисков, связанных с переменами, которыми следовало бы управлять, да у самой организации на это не хватает сил?

Какие общие резервы необходимы организации для предотвращения последствий ошибок и преобразования перемен, которыми, как казалось, не требуется управлять, в те, которыми, как выяснилось, управлять необходимо?

Соотношение потребности и возможности в управлении переменами

Рис. 2.9. Соотношение потребности и возможности в управлении переменами

  • [1] Друкер П. Ф. Указ. соч. С. 103.
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы