Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Страховое дело arrow РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ
Посмотреть оригинал

Распределение обязанностей по управлению рисками: карты распределения ответственности

В специальной литературе существует упоминание о том, что данная методика была разработана в НАСА для программы «Аполлон». Как и всякая другая управленческая программа, обустройство функции управления риском на фирме, в частности, заключается в распределении обязанностей по ее разработке и исполнению, а также по каждодневной рутинной работе с рисками, закрепленными соответствующими организационно-распорядительными документами и инструкциями. Но какое распределение обязанностей будет наилучшим, наиболее работоспособным? Единственного критерия адекватности распределения обязанностей нет. Разные коллективы сотрудников будут выполнять один и тот же комплекс функций по-разному. Процесс обустройства функции управления риском также специфичен в различных организациях, как специфичен их бизнес. Однако в нем имеются и устойчивые методические составляющие. Распределение обязанностей должно удовлетворять следующим принципам.

Первый принцип состоит в том, что работоспособным распределением обязанностей будет только то, к разработке и согласованию которого привлечены ключевые исполнители. Это особенно важно для работников умственного труда, которыми являются риск-менеджеры и линейные руководители. Эту категорию работников трудно принудить к выполнению работы, их необходимо мотивировать.

Второй принцип состоит в том, что отдельные виды работ (подфункции) должны по возможности организовываться так, чтобы работа могла вестись самостоятельно. Иначе говоря, при распределении обязанностей следует учесть все этапы трудового и управленческого цикла от обнаружения необходимости делать данный вид работы (в риск-менеджменте — обнаружение симптома возникновения рисковой ситуации) и принятия управленческого решения до контроля исполнения решений и текущего наблюдения за состоянием дел с этой подфункцией.

Третий принцип требует устранения рассогласований, дублирования и противоречий в распределении обязанностей. Например, нельзя поручать исполнение работы и контроль за исполнением решений одному и тому же человеку или подразделению; нельзя доверять лягушкам высушивать болото; нельзя доверять козлу капусту; нельзя поручать одному и тому же сотруднику готовить материалы к принятию решения и организовывать выполнение решений — это будет серый кардинал; нельзя... Таких противоречий довольно много.

Четвертый принцип требует максимального освобождения высших уровней управления от тех видов работ, которые могут быть выполнены уровнями низшими на основе делегирования прав и ответственности.

Хорошее распределение обязанностей обладает, по крайней мере, следующими свойствами.

  • 1. С ним согласно критическое большинство людей, сотрудничающих в рамках общего процесса или проекта, чтобы принуждение было минимальным. Для этого необходимо привлечь к разработке распределения рабо ты весь коллектив в рамках пошаговой процедуры, легкой и понятной для каждого.
  • 2. Исполнители должны строго контролировать друг друга без возможности сговора. Иначе говоря, потребуется встраивать в процедуры и проекты механизмы самоконтроля.
  • 3. В распределении прав и ответственности не должно быть сотрудников, у которых концентрируется власть над всей работой или над ее участком. Такая концентрация провоцирует злоупотребления и сокращает реальную власть формального руководителя.
  • 4. Суммарная трудоемкость работ должна распределяться более-менее равномерно.
  • 5. Нарушения установленного порядка должны быстро проявляться и диагностироваться.
  • 6. Нельзя поручать готовить материалы для принятия решений лицам, которым в дальнейшем будет поручено выполнять принятые решения.

Методической основой для распределения обязанностей может служить метод карт линейной ответственности, который в приложении к риск- менеджменту представляется в табличной форме. В литературе встречается упоминание о том, что этот метод был разработан еще во времена американской космической программы «Аполлон». С тех пор он неоднократно оправдал свое применение при распределении управленческих обязанностей в различных организациях и приложении к разнообразным комплексам работ. Его суть проста: обязанности распределяются в поле матрицы, в головке которой располагаются этапы цикла принятия решений по данной работе (функции) и исполнения этих решений; в боковике перечисляются сами функции, согласованное выполнение которых приводит к выполнению всей планируемой сложной работы, а в поле матрицы текстом или условными обозначениями указываются соисполнители по каждому этапу и подфункции (табл. 5.2). Другой вариант того же метода состоит в построении матрицы несколько иного вида (табл. 5.3). Здесь в головке матрицы помещается перечень соисполнителей, а в поле — условные знаки, обозначающие этапы принятия решений и их исполнения. Следует иметь в виду, что распределение обязанностей в программе обустройства управления риском — нс одно и го же, что и распределение обязанностей по управлению рисками. Оба распределения можно представить в табличной форме, но первое из них создается как временное на период обустройства данной функции управления, а второе — постоянное распределение обязанностей по реализации этой функции. Однако остается вопрос: из каких подфункций состоит функция управления рисками?

В табл. 5.4 представлена совокупность этапов и работ, составляющих работу самой службы по управлению рисками организации. Такой состав работ выделен таким образом, что он один и тот же для любой организации с учетом лишь того факта, что разные работы этой совокупности в разной степени актуальны для конкретной организации в конкретный период работы ее службы риск-менеджмента. В боковике таблицы показаны этапы риск-менеджмента как процесса принятия и реализации решений. В головке риск-менеджмент представлен как процесс управления. Поле таблицы содержит номера видов работ, как они перечисляются в приложенной к таблице экспликации (пояснению). В экспликации поэтапно перечисляются основные работы по управлению рисками. Табличное описание комплекса работ по управлению рисками позволяет связно представить не только работы по самому управлению рисками, но и по его самоорганизации и управлению самим процессом управления рисками.

Карта линейной ответственности по риск-менеджменту. Вариант 1

Таблица 5.2

Управленческий

цикл

Подфункции

Постановка

проблем

Планирование

Принятие решений

Организация

исполнения

решений

Контроль

Обучение

кадров

Идентификация и анализ экспозиций на потери

Заместитель

директора

Отдел РМ

Директор

Заместитель

директора

Директор

Отдел РМ

Изучен ие ал ьтернати в н ых методик управления рисками

Отдел РМ

Отдел РМ

Заместитель

директора

Отдел РМ

Заместитель

директора

Внешний консультант

Адаптация и применение технологий управления рисками

Главный инженер

Главный инженер

Заместитель

директора

Отдел РМ

Заместитель

директора

Внешний консультант

Примечание. РМ — риск-менеджмент.

Таблица 5.3

Карта линейной ответственности по риск-менеджменту. Вариант 2

Цикл решений

Цикл менеджмента

Директор

Главный инженер

ОТК

Диагностирование рисков

Р, К

И

О

Идентификация и анализ рисковых экспозиций

Р, К

П, О

К

Мониторинг результатов

Р

К

С

А

Примечание. Р — принятие решения; К — контроль исполнения; II — подготовка материалов для решения; О — организация исполнения; С — согласование.

Матрица работ по управлению рисками в организации

Таблица 5.4

Риск-менеджмент как про- цесс принятия решений

Этапы рис к-менеджмента как управленческого процесса

А. Планирование

Б. Организация

В. Лидирование

Г. Контролирование

Д. Корректировка

1. Определение существа проблем: диагностика и форматирование проблемы

1А. Планирование диагностики рисков

1Б. Организация работ но идентификации и диагностике рисков

1В. Инициирован ие и направление работ по диагностике рисков

1Г. Текущий контроль за деятельностью по диагностике рисков

1Д. Уточнение действий по управлению риском на местах

2. Анализ альтернатив и критериев: подготовка материалов к принятию решений

2А. Планирование аналитических работ

2Б. Организация процесса подготовки решений

2 В. Возглавление работ по анализу альтернатив

2Г. Контроль правильности анализа

2Д. Уточнение неприи ци п иальн ых пунктов методики анализа

3. Выбор альтернативы действия: принятие решения по существу

ЗА. Планирование работ по принятию решений

ЗБ. Организация проведения мероприятий по принятию решений

ЗВ. Инициация процедур принятия решений и принятие ответственности за них

ЗГ. Контроль за процедурой принятия решений по форме и по существу

ЗД. Рационализация процесса принятия решений

4. Внедрение принятых решений: введение инновации

4А. Планирование нововведений по управлению риском

4 Б. О рганиза1 доя инновационного процесса

4 В. Вовлечение организации в новый порядок работы

4 Г. Контроль за процессом внедрения нововведения

4Д. Текущая корректировка тактики нововведения

5. Наблюдение за исполнением решений: наблюдение за основным процессом, который осуществляется под риском

5А. Планирование системы наблюдения за работой но управлению рисками

5Б. Установка систем наблюдения

5 В. Запуск и поддержание работ по наблюдению за процессом риск-менеджмента

5 Г. Контроль за проведением ревизий системы риск- менеджмента

5Д. Уточнение структуры и методов работы по наблюдению за управлением рисками

6. Сигнализация о возможной проблеме

6А. Проектирование системы сигнализации

6Б. Установка системы сигнализации

6В. Поддержание с и стем ы с и п 1ал изаци и в рабочем состоянии

6Г. Контроль за работой системы сигнализации

6Д. Профилактика и рационализация системы сигнализации

Источник: Head G.} Нот S. Op. cit.

При разработке конкретных проектов систем риск-менеджмен га следует начинать с конкретизации формулировок и описания содержания каждого вида работ из табл. 5.4 до уровня необходимой детальности, а затем использовать зти официально оформленные описания как основу для метода КРО приблизительно следующим образом.

  • 1 А. Планирование диагностики рисков.
  • • Распределение обязанностей в сфере диагностики рисков.
  • • Определение необходимых для руководства организацией видов и формата диагностики.
  • • Определение источников информации для диагностики рисков.
  • • Определение временного графика сбора информации.
  • • Бюджетирование работ по диагностике рисков.
  • 1Б. Организация работ по идентификации и диагностике рисков.
  • • Распределение и утверждение полномочий на сбор информации по рискам.
  • • Создание процедур идентификации и диагностики рисков.
  • • Разработка или адаптация диагностических методик.
  • 1 В. Инициирование и направление работ по диагностике рисков.
  • • Проведение совещаний по управлению рисками с руководителями подразделений.
  • • Инструктаж и тренировка сотрудников по сбору информации о рисках.
  • • Мотивирование сотрудничества сотрудников организации со службой управления рисками.
  • • Мотивирование сотрудников службы управления рисками.
  • 1 Г. Текущий контроль за деятельностью по диагностике рисков.
  • • Проверка выполнения графика работ по идентификации рисков и диагностике.
  • • Установка правил и стандартов на информацию и процедуры идентификации и диагностики.
  • • Проверка правильности действий сотрудников, представляющих или собирающих информацию о рисках.
  • • Контрольные перепроверки в отдельных подразделениях.
  • 1Д. Уточнение действий по управлению риском на местах.
  • • Инициация и прием рационализаторских предложений по управлению рисками во всех подразделениях организации.
  • • Изучение и классификация рацпредложений.
  • • Интенсивное мотивирование рацпредложений.
  • • Разработка корректирующих мероприятий в пределах полномочий каждого данного уровня управления и передача более крупных решений на соответствующие уровни.

После того как работа группы проектировщиков, создающих службу риск-менеджмента для данной фирмы, организована, она (группа) начинает разработку подсистем этой службы. Это коллективная работа со многими заданиями, уследить за которыми руководству бывает непросто. Для управления проектами полезно воспользоваться международным стандартом по управлению проектами РМВОК и компьютерными программами и сервисами вроде MS Project и Microsoft Office Live или им подобными.

 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы