Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Страховое дело arrow РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ
Посмотреть оригинал

Рутинный риск-менеджмент

Подпрограмма рутинного управления рисками фирмы объединяет в себе процедуры и мероприятия, которые осуществляются формально как текущая работа обычной управленческой службы. Проводятся проверки, инспекции, тренировки; проверяется уже установленная аппаратура и устанавливается новая; заполняется требуемая законом и внутренними правилами документация; разрабатывается новая организационно-распорядительная документация и рационализируется уже существующая... Это очень важный участок реального риск-менеджмента, от которого, возможно, в наибольшей степени зависит общий результат. Процедуры должны быть тщательно описаны и включены в особый раздел внутрифирменного сборника официальных инструкций, а осуществляться они должны официально уполномоченными на это сотрудниками.

Ситуационные программы риск-менеджмента

Чаще всего, говоря о ситуационном управлении, имеют в виду управление в катастрофических ситуациях. На самом деле ситуационное управление может применяться как одно из средств превентивного управления в предсказуемо типичных и не всегда чрезвычайных ситуациях. Этот метод управления в норме является не только методом кризисного управления, но и просто предварительной организованной заготовкой, позволяющей руководителям проводить свои фирмы через типичные ситуации с наибольшей эффективностью (например, переходы с одних этапов различных жизненных циклов фирмы на другие, перебазирование строительной организации, отпуск высшего руководителя, замена поколений компьютеров, открытие нового филиала...). При этом, естественно, ситуациям чрезвычайным уделяется большее внимание из-за их опасности. По данным Федерального агентства по чрезвычайному управлению США (Federal Emergency Management Agency, FEMA), лишь 25% фирм, так или иначе попавших в катастрофические ситуации, имели ситуационные планы[1], а 60% из них так и не смогли полностью восстановиться после кризисов. Эта статистика довольно устойчива по годам и может быть использована как хороший ориентир. С тех пор этим агентством организована устойчивая система подготовки кадров по управлению чрезвычайными ситуациями, создан активный консультативный центр но подготовке ситуационных планов (см. URL: http://www. fema.gov) и количество вовлеченных в эту работу компаний устойчиво растет. К 2014 г., но оценке Общества управления риском RIMS, количество таких компаний достигло уровня не менее 37% (см. URL: http://www. rims.org).

Большой опыт ситуационного управления накоплен в технических, экономических и социальных системах — космических комплексах[2], атомных подводных лодках, атомных электростанциях, в крупных банках и полицейских службах равных стран. Однако конкретика такого ценнейшего опыта остается секретной для общественности (и, хочется верить, — для террористов) в целях обеспечения безопасности этих объектов.

Кризисы возможны в любой фирме, даже в прекрасно управляемой. Планирование управления на случаи кризисов — обязательная часть управления любой фирмы. Работа по управлению фирмой в кризисах в общем состоит из четырех направлений:

  • — фоновое ослабление опасности кризиса;
  • — подготовка в случае появления симптомов формирования кризиса;
  • — действия в кризисе;
  • — восстановление после кризиса.

Все становится гораздо сложнее, когда дело доходит до подробностей. Все кризисы уникальны, но в них есть нечто общее — именно то, что это кризис. Именно общность следует разработать в первую очередь, затем отрабатывается специфика каждого кризиса в отдельности и, в конце концов, отрабатывается общая дисциплина сотрудников на случай любого кризиса, а также тренируется согласованное поведение всех причастных людей и организаций на случаи самых главных для условий данной фирмы катастроф.

Первое, что должна сделать служба риск-менеджмента в этой подсистеме: обеспечить защиту людей, связанных с фирмой, — сотрудников, потребителей, местных жителей и т.п. Важнейший документ — план защиты людей в случае объявления кризисной ситуации. В нем должны быть возможно подробно описаны первостепенные меры по защите персонала фирмы и посторонних лиц от вовлечения в катастрофические события, меры по эвакуации людей из опасных зон, помощь пострадавшим во время кризиса и после него. Это наиболее важный документ всего ситуационного плана не только из-за гуманитарных соображений, но и по финансовым причинам. Дело в том, что если выяснится, что фирма должна была и могла защитить людей, что было известно об опасности и фирма чего-то не доделала, то величина судебных исков к ней возрастет в десятки раз. Помощь пострадавшим должна оказываться и после катастрофы: медицинская, психологическая, юридическая, организационная, финансовая...

В ситуационные планы включают процедуры обработки неприемлемо продолжительных отказов, а также другие возможные сценарии перехода незапланированной остановки бизнеса в режим чрезвычайной ситуации, критерии, приоритеты и процедуры оповещения (табл. 5.7). Планы должны содержать критерий (обычно связанный с серьезностью аварии), который используется для принятия решения о вводе в действие его отдельных частей, указания, кто будет принимать такое решение, и меры и средства оповещения клиентов. В случае интенсивного обслуживания актуальные сценарии оповещения должны готовиться и утверждаться заранее как часть планов.

Тщательно составленный документированный ситуационный план показывает, каковы первоочередные задачи и действия рабочей группы, просчитывает процесс движения от простоя до полного восстановления деятельности компании. После составления плана его подвергают проверке и исправляют обнаруженные недостатки. План должен быть полным, всеобъемлющим, и его необходимо постоянно перепроверять и корректировать но мере изменения процесса ведения бизнеса. Это документ, определяющий компромисс соотношения затрат на обеспечение непрерывности и выгоды от бесперебойной деятельности, который постоянно подвергается корректировке.

Таблица 5.7

Типичное содержание ситуационного плана в коммерческом банке

Раздел плана

Вопросы, задачи, решаемые разделом

Цели и задачи плана

Цели и задачи плана обеспечения непрерывности бизнеса

Области действия

Область действия плана с позиции организационной структуры. Устанавливается персональная ответственность за разработку частей плана. Назначаются отчетные периоды. Приоритеты должны быть тщательно определены, установлены и согласованы всеми заинтересованными сторонами. Предварительная стоимость разработки и реализации плана должна быть рассчитана и утверждена

Сценарии чрезвычайных ситуаций и критерий активизации плана

Возможные сценарии наступления и развития ситуаций, которые могут привести к остановке бизнеса. Устанавливаются границы планирования, включая предполагаемую длительность аварийных ситуаций.

Для каждого сценария определяются критерии активации плана. Для каждого сценария указывается, кто принимает решение о необходимости и времени актуализации плана, перечисляются функции и подразделения, к которым применим план в данном сценарии

Ответственные

Ответственности и полномочия лиц, участвующих в про-

и полномочные лица

цессе ликвидации воздействия и последствий ситуаций остановки. Определяется состав чрезвычайного комитета

Оповещение и работа комитета

Порядок оповещения членов чрезвычайного комитета, порядок сбора, работы.

Если выполнение некоторых функций будет приостановлено, каким образом будет производиться оповещение клиентов, персонала, администрации, страховых компаний, прессы, смежных организаций, бизнес которых зависит от сложившейся в компании ситуации

Описание бизнес- функции

Методы и объемы обслуживания, доставки, доступа и платежей. Идентифицируются категории клиентов, ключевые связи и пр.

Отказы

Описывается, что может работать неправильно (или не работать вообще), а также какое влияние оказывает на обслуживание в целом каждый отказ

Общее управление

Описываются процедуры, которые следует выполнить по каждому типу отказов. Указывается, зависят ли предпринимаемые действия от установленных приоритетов. Выполнение каких бизнес-функций будет приостановлено. Как повлияют на производственный процесс аварии и сбои во внешних системах

Раздел плана

Вопросы, задачи, решаемые разделом

Подготовительные и превентивные процедуры

Процедуры, гарантирующие наличие минимально необходимых ресурсов на период остановки основного бизнес-процесса

Информационная

безопасность

Определяются механизмы, обеспечивающие информационную безопасность в период работы в аварийном режиме, и процедуры последующего возврата к использованию штатных механизмов

Переходный период

Процедуры перехода в аварийный режим

Ресурсный план работы в аварийном режиме

Персонал, управление, материалы, поставщики, возможности, временное программное и аппаратное обеспечение, коммуникации и пр.

Процедуры восстановления и возврата в штатный режим

Критерии возможности возврата в штатный режим функционирования. Процедуры тестирования бизнеса и оценки результатов. Процедуры перехода к нормальному режиму функционирования. Процедуры восстановления потерянных или разрушенных данных. Процедуры перехода на работу с информационными системами, когда они снова становятся доступными. Процедуры верификации и ввода потерянных данных, обработки отложенных запросов и т.д.

Управление чрезвычайными ситуациями

Определяются критические ресурсы, разрабатываются планы создания, изменения и проверки критических ресурсов для планирования каждой аварии или цели

Обучение персонала и тестирование планов

Порядок обучения и тренировок

Персональные инструкции и прочие технологические процедуры

Описываются детали плана. Будет ли продолжен весь комплекс обслуживания? Если нет, то какие именно бизнес- функции? Что будет делать каждый работник или производственная группа? Где будут храниться бланки для ручной работы? Кто будет взаимодействовать с клиентами?

Кто будет отвечать на телефонные звонки? И т.д.

Процедуры обновления и хранения

Процедуры обновления плана, извещения ответственных лиц и сотрудников компании об обновлении плана. Процедуры хранения копий плана и изъятия устаревших редакций планов у ответственных лиц

Полномасштабное ситуационное обеспечение безопасности фирмы — это огромная работа. Но она вполне по силам даже небольшой квалифицированной команде, возглавляемой риск-менеджерами, если работать рационально и правильно ранжировать цели и средства. Эта работа требует внимания высших руководителей фирмы, времени и средств. Зато она позволит фирме выжить, когда гром грянет.

Глубина предварительной проработки штатной ситуации позволяет осуществлять ее более экономно и надежно, т.е. помогает проводить руководство сю и снижать возможности ее перехода в нештатные состояния. Платность ситуации нс означает, что она каждый раз развивается абсолютно точно: путь от исходной конкретной обстановки к конечным ожидаемым результатам каждый раз будет лишь приблизительно одинаковым. Повторяющаяся и устойчивая часть всех возможных путей должна быть описана в виде инструкции о порядке штатных действий, излагающей методику выработки вариантов решений, порядок сравнения разных вариантов, рекомендации по выбору наиболее целесообразных действий и симптоматику возможности отклонения от штатное™ развития ситуации. Чрезмерно глубокая и подробная проработка деталей штатной ситуации может быть очень дорогостоящей, сама инструкция становится слишком громоздкой, что снижает ее практическую ценность. Примеры таких материалов на примере строительных организаций показаны в табл. 5.8 и 5.9.

Таблица 5.8

Примерный перечень действий по предотвращению отклонения развития ситуации от штатного режима

Симптоматичные изменения

Действия руководства строительно-монтажной организации

в случае

отклонений в пределах штатности

появления симптомов существенных отклонений, грозящих иештатиостыо

срывов в нештатное развитие

Внутренние

Более пристальный контроль за объектом (человеком, машиной, материалом, документом...), вызвавшим отклонение. Разработка мероприятий по ликвидации нежелательных и развитию желательных отклонений. Стимулирование правильной работы объекта

Разработка мероприятий по срочному купированию неблагоприятных причин и развитию благоприятных отклонений. Перераспределение работ между исполнителями

Переход на подпрограмму чрезвычайного управления.

Экстренные меры к объекту, сорвавшему штатное развитие ситуации

Внешние

Более пристальный контроль за изменениями во внешней среде, приведшими к отклонениям. Корректировка штатных мероприятий под сложившиеся условия.

Взаимодействие с организацией, вызвавшей отклонения, и взаимодействие

Замена несправляю- щегося исполнителя или объекта. Разработка мероприятий по перераспределению работ в сложившихся условиях. Взаимодействие с организацией, вызвавшей отклонения от штатности. Запрос высшему руководству

Переход на подпрограмму чрезвычайного управления.

Экстренные меры к объекту, сорвавшему штатное развитие ситуации. Подключение оперативных возможностей внешней виртуальной структуры

Окончание табл. 5.8

Симптоматичные изменения

Действия руководства строительно-монтажной организации

в случае

отклонений в пределах штатности

появления симптомов существенных отклонений, грозящих нештатностью

срывов в нештатное развитие

с ней для компенсации отклонения. Более широкое диагностическое сканирование внешней среды

на изменение порядка действий по штатной ситуации. Консультирование со специалистами внешней виртуальной структуры управления рисками

управления

рисками

Примерный порядок анализа рисков и итогов применения

штатной ситуации

Таблица 5.9

Рассматри ваем ы й вопрос

Подразделения, принимающие участие в анализе

Основные

результаты

Техническая и технологическая сторона штатной ситуации

Техническая и логистическая подготовка штатной ситуации

Группа риск- менеджмента; производственно-технический отдел; главный инженер; заместитель начальника по развитию; специалисты из внешней виртуальной структуры

Эндогенные и экзогенные риски; внешние и внутренние причины и угрозы; ситуационная симптоматика; рекомендации по подготовке к использованию ситуации

Осуществление штатной ситуации

Группа риск- менеджмента; л и нейный руководитель; заместитель начальника строительного управления но производству; заместитель начальника но развитию; главный инженер

Анализ причин отклонений от штатного развития; предложения по совершенствованию управления рисками типовой ситуации

;

Организационная и управленческая сторона штатной ситуации

Организация подготовки штатной ситуации

Начальник строительного управления; группа риск- менеджмента; собрание линейных руководителей

Дополнения к плану орг- техмероириятий и плану производства работ

Управление развитием штатной ситуации

Выводы о правильности распределения управленческих функций; дополнения и рекомендации к штатной ситуации

Рассматриваемый

вопрос

Подразделения, принимающие участие в анализе

Основные

результаты

Экономический анализ

Группа риск- менеджмента; финансовый отдел; планово- экономический отдел; бухгалтерия; группа внутреннего аудита

Предложения о рациональном финансировании ситуационного управления рисками

  • [1] Preparing for the Unknown // Risk Management Magazine. March, 1996. P. 16.
  • [2] Интересно и довольно информативно космический, политических и военный опытуправления в цепи нештатных ситуаций показан в голливудских кинофильмах «Апнолон 13»,«Deep Impact» (в русском переводе — «Столкновение с бездной») и «Багровый прилив».
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы