Риски специальных проектов

Каждая организация время от времени осуществляет особые проекты. По содержанию они различны, но по сути едины — это автономные комплексы работ с обособленными целью, бюджетом и графиком осуществления во времени. Современное развитие теории управления рисками и нарастающий опыт в данной сфере, накопленный за последние десятилетия в разных отраслях экономики многих стран, дает основание утверждать, что грамотно разработанные программы управления рисками проектов позволяют избежать многих конфликтов, срыва сроков и больших потерь. Наиболее разносторонний документ, описывающий управление проектами, это, бесспорно, Американский национальный стандарт ANSI/PMI99-001-2004.

С точки зрения эффективной и экономичной рисковой парадигмы проекта существенно важно два измерения: важность проекта для жизни ведущей его организации и сложность самого проекта (табл. 5.10). Организациям, ведущим несколько проектов одновременно, приходится периодически переоценивать типы своих проектов с соответствующим изменением приоритетов, так как по мере развития ситуации и самого проекта его рисковый тип может изменяться. Даже при единственном проекте его руководителю следует внимательно следить за стратегической динамикой его типа.

Таблица 5.10

Типы проектов с существенно различным составом рисков и потребностью в управлении рисками

Фундаментальные характеристики рисков проекта

Сложный проект

Простой проект

Проект, жизненно важный для ведущей организации

Тип 1. Высший приоритет для риск-менеджмента по специальной полномасштабной программе

Тип 2. Нормальный риск- менеджмент по специальной программе с особым вниманием к динамике проекта и рынка

Проект, неудача которого не угрожает существованию организации

Тип 3. Изощренный риск- менеджмент, соответствующий сложности проекта, с особым вниманием экономической целесообразности

Тип 4. Рутинный риск- менеджмент в рамках общей программы управления рисками организации

Рассмотрим основные особенности получающихся четырех типов проектов.

Тип 1. Сложные и жизненно важные для организации проекты. Они, как правило, либо существенно развивают основной бизнес организации, переводя ее в «новую весовую категорию», на новый этап ее жизненного цикла, либо переводят организацию в другой бизнес, либо предпринимаются вынужденно с целью спасения или закрытия бизнеса с минимальными потерями. Каковы бы ни были цели таких проектов, наблюдение за их рисками приходится организовывать широко и гибко, не скупясь на расходы, так как возможность неудачи такого проекта — это фатальный риск для организации в целом. Это проекты с высшим приоритетом по управлению рисками, для управления которыми следует создавать специально спроектированные полномасштабные программы.

Тип 2. Проекты простые, но жизненно важные для судьбы организации. Это чаще всего проекты, развивающие основную линию бизнеса фирмы, который ею хорошо освоен, но изменения в которых как движущей силой диктуются изменениями конкурентной среды. На начальном этапе этих проектов риск-менеджмент может быть организован стандартно с той лишь особенностью, что диагностика рисков и наблюдение за динамикой развития проекта и возможностью изменения его тина должны быть достаточно внимательными. Главная задача риск-менеджмента — своевременная диагностика возможности трансформации проекта в более опасный тин.

Тип 3. Проекты содержательно и (или) организационно сложные, но успех или неудача которых фатального влияния на судьбу ведущей их организации, как поначалу кажется, не окажут. Сама сложность таких проектов уже содержит дополнительную рискованность как в смысле их осуществления, так и возможной недооценки или сложности его путей, которые могут перевести проекты в более рискованный тин. Ключевой момент риск-менеджмента здесь — достаточная проработанность карты рисков и формирование успеха ядра проекта, которое обеспечивает его успех в основном и недопущение перехода в более опасный тип. Одна из главных задач риск-менеджмента в таких проектах состоит в обеспечении его экономической целесообразности.

Тип 4. Простые нефатальные проекты. Это проекты, связанные с выполнением автономных частей обычной стратегии организации на достаточно короткие периоды времени. Вероятность какой-либо драматичной трансформации таких проектов низка. Поэтому риск-менеджмент по ним может вестись обычными средствами, а возможность неудачи компенсируется обычными резервами.

Для того чтобы исследовать риски проектов, необходимо, прежде всего, систематизировать потенциальные проблемы проекта с точек зрения его основных участников и факторов риска. В табл. 5.11 показан образец такого анализа на примере строительного проекта. В колонках таблицы перечисляются срывы, которые могут допустить заказчик, проектировщик и подрядчик, что, в свою очередь, может существенно повлиять на успешность финансовой и временной компонент проекта. Списки эти неполны и приводятся для иллюстрации сути идеи. Было бы весьма полезно включить полные списки такого рода в отраслевые стандарты по управлению рисками.

Таблица 5.11

Потенциальные срывы, которые могут быть допущены участниками коммерческого строительного проекта

Заказчик

Проектировщик

Подрядчик

Срыв или несвоевременность финансирования проекта. Серьезные изменения в требованиях к масштабам и качествам возводимого объекта.

Задержки поэтапных платежей.

Нарушение графика поставок материалов и оборудования, которые обязан обеспечить заказчик

Некачественная проектная документация. Ошибки проектирования.

Запоздавшие или некачественные поправки к проекту.

11ескоординирован- ность этапов плана проведения работ. Ошибки в выборе материалов

Неоперативность (неспособность выдержать график проведения работ). Неправильный подбор кадров и неспособность своевременно выводить строителей на объект. Нехватка строительной техники.

Плохая координация работ.

Плохое управление строительным проектом

Еще один подход к оценке общей рискованности проектов, разработанный на основе модели, предложенной в 1997 г. Д. Чапменом, представлен в табл. 5.12. В головке таблицы проекты ранжируются по величине инвестиции и возможной тяжести последствий неудачи проекта. В боковике — составные части проектного риск-менеджмента. В поле таблицы даны рекомендации по осуществлению управления рисками проекта.

Деятельность по отработке рисков должна обновляться сообразно с развитием самой организации и ее окружающей среды, с изменениями ее целей и стратегий, а также в связи с появлением симптомов опасностей срыва выполнения проектов (в случае негативных рисков) и с появлением возможностей улучшения параметров проекта (в случае позитивных рисков), которые были упущены или не существовали на этапе разработки проекта. Хотя рисками отдельного коммерческого проекта вполне можно управлять автономно от других процессов, происходящих в коммерческой организации, со стратегической точки зрения, безусловно, эффективнее организовывать управление рисками проектов как часть интегративной системы управления рисками организации в целом (табл. 5.13). Чтобы создать на фирме эффективную систему управления рисками проектов, ее руководство должно сделать следующее:

  • — принять управленческую стратегию на соответствующий бизнес- циклу период времени;
  • — получить сводные данные о фактических потерях, срывах различных параметров прошлых своих и аналогичных чужих проектов и их причинах;
  • — спрогнозировать тенденцию изменения этих потерь;
  • - определиться с тем, приемлема ли прошлая практика спонтанного финансирования потерь и согласуется ли она с новой стратегией управления фирмой и ее проектами;
  • — принять решение о разработке пилотной программы управления рисками организации в целом (если таковой еще нет);
  • - назначить из числа высших руководителей фирмы руководителя, который будет исполнять функции генерального риск-менеджера.

Логика оценки общей рискованности проекта и выбора методов

реагирования на риск

Таблица 5.12

Область риск- менеджмента

Приоритет проекта

Незначительная инвестиция; знакомые проектные работы; простые технологии работы с рисками; незначительные последствия неудачности проекта

Умеренная инвестиция; некоторое количество незнакомой работы и относительно новых технологий; умеренные последствия возможной неудачи всего проекта и других рисков

Существенная инвестиция; незнакомые проектные работы; новые или инноватив- ные технологии; существенные последствия

Комплексный проект с волатильной рисковой ситуацией; неопределенности неизбежны уже в плане, а также в технологиях

4

3

2

1

Анализ элементов риска

Использование суждения руководителя по наименее ожидаемым областям риска; сопоставление целей проекта с рисковыми параметрами и идентификация управляемых рисков

Документирование областей риска и оценка рисков в парадигме низкий — средний — высокий; идентификация рисков со значительным влиянием

Обустройство структурированной методологии для идентификации, взвешивания и оценки потенциальных рисков проекта

Документирование идентификации, вероятности и последствий риска для каждой цели, спецификации и интереса акционеров с использованием метода Дельфи, многоаспектной полезности, PERT-апализа и других методов

Уклонение от риска и его ослабление

Выявление технологий и операций, представляющих непривлекательные риски; планирование действий по минимизации рисковых экспозиций

Назначение исследовательских групп для разработки планов уклонения и (или) ослабления избыточных рисковых компонент

Разработка стратегий уклонения от каждого существенного риска; внедрение в проект планов но реагированию

Произведение анализа издержек и выгод для выбора стратегий уклонения от рисков

Окончание табл. 5.12

Область риск- менеджмента

Приоритет проекта

Н езнач ител ь мая и н вести - ция; знакомые проектные работы; простые технологии работы с рисками; незначительные последствия нсудачности проекта

У меренная и н вести ция; некоторое количество незнакомой работы и относительно новых технологий; умеренные последствия возможной неудачи всего проекта и других рисков

Существенная инвестиция; незнакомые проектные работы; новые или инноватив- ные технологии; существенные последствия

Комплексный проект с волатильной рисковой ситуацией; неопределенности неизбежны уже в плане, а также в технологиях

4

3

2

1

План риск- менеджмента

Стру кту ри ро ва н йен роекта иод работу в рисковых зонах и иод использование благоприятных обстоятельств; использование модульного и поэтапного подхода для разбиения и изоляции рисков и снижения эффекта домино

Обращение к каждому существенному риску в отдельности и применение специальных организационных и технических мер для минимизации, управления и контроля рисков

Разработка планов действий и распределение обязанностей по снижению неопределенностей и по контролю за рисковыми областями

Документальные планы но фокусированию внимания руководства на рисковых областях; распределение форматов риск-менеджмента по этапам жизненного цикла проекта

Рисковые

метрики

Идентификация тем по мониторингу на основе субъективных и качественных оценок рисков; слежение за публикациями о рисках в специальной литературе; обозначение зон повышенного риска и опасных тенденций

Предписание каждой сфере рискованности оценки высокий — средний — низкий и установление отчетности о текущих изменениях рисков; использование качественных и субъективных метрик, если нет других

Разработка измеримых индикаторов рисковых экспозиций; отчетность о состоянии и тенденциях изменения в каждой рискованной зоне

Разработка специальных метрик для каждой рисковой зоны; отчетность о состоянии и тенденциях изменения в каждой рискованной зоне; слежение за динамикой потенциального влияния и превентивные меры но его снижению; фокусировка на рискованных зонах, не реагирующих на корректирующие действия

Таблица 5.13

Связи управления рисками отдельного коммерческого проекта с составляющими системы интегративного управления ведущей его

организации

Элементы системы управления рисками организации

Возможные влияния на отдельный проект (в основном для негативных рисков)

Разработка системы управления рисками организации и ее развитие

Не уточненная под данный проект система управления рисками организации может оказаться неадекватной для оригинального проекта и дискредитировать риск-менеджмент

Разработка, развитие программы управления рисками организации

Действующая в данный момент программа управления рисками организации может оказаться неприспособленной для специфики данного проекта и недофинансированной, что приведет к неучтенным и (или) неуправляемым рискам проекта

Политика защиты от стратегического риска

Данный проект, если он не согласован с генеральной рисковой политикой, может втянуть фирму в крупную ошибку. Усилия но выполнению общей стратегии могут подорвать успех данного проекта

Подпрограмма защиты непрерывности бизнеса организации

Дорогостоящая остановка основного бизнеса фирмы может привести к недостаточности средств на финансирование отдельных проектов (хотя бы временной) и к остановке отдельных частей проекта, что особенно опасно для проектов, жестко ограниченных временем, и проектов, непосредственно технологически связанных с основным бизнес-процессом фирмы

Подпрограмма защиты от сокрушительных рисков

Сокрушительные риски фирмы сокрушительны для ведущихся ею проектов, если они не выделены в полностью автономное управление и финансирование. Автономизация стратегических проектов может служить средством спасения фирмы

Подпрограмма рутинного управления рисками организации

Ненастроенность рутинного управления рисками на нужды проекта может пропустить проект под опасный риск, а со своей стороны такой проект может стать проводником незамеченных рисков на фирму в целом

Выявление симптомов специфических ситуаций

Ненастроенность механизма диагностики и раннего предупреждения о развитии симптомов опасности на ситуации данного проекта может пропустить проект под опасный риск, а со своей стороны такой проект может стать проводником незамеченных рисков на фирму в целом

Подпрограммы ситуационного управления рисками организации

Некоторые ситуации, при отработке которых не будет учтен данный проект, могут создать угрозу его успешности или эффективности

График одновременной реализации нескольких проектов

Каждый проект должен быть включен в график

Элементы системы управления рисками организации

Возможные влияния на отдельный проект (в основном для негативных рисков)

Подпрограммы управления рисками отдельных проектов

Неудача некоторых из одновременно осуществляемых проектов может привести к срыву некоторых других. Возможны даже каскадные срывы проектов, взаимосвязанность которых не учтена в программах управления рисками

План инвестирования свободных финансов

План инвестирования временно свободных финансовых средств должен учитывать возможность возникновения потребности их дезинвестирования в соответствии с графиком выполнения проектов или реализации существенных рисков

Подпрограмма управления рисками финансовых рынков

Недостаточная эффективность финансовых инвестиций или слишком затянутая ликвидность может привести к недофинансированию проектов

Мониторинг и пересмотр

Механизм мониторинга должен быть подстроен под потребности всей совокупности проектов фирмы

Интегральная программа страхования

Страховой портфель каждого проекта должен быть интегрирован в совокупный страховой портфель фирмы, что может дать экономию на страховании

Обучение персонала действиям под риском и в непредвиденных обстоятельствах

Образовательные потребности каждого проекта должны быть включены в программы обучения персонала фирмы

Система диагностики и раннего оповещения

Требуется включение рисков данного проекта в систему наблюдения за симптомами

В рамках каждого достаточно сложного проекта, риски которого не очевидны, под началом руководителя проекта должна быть организована работа рисками этого проекта. Риски любого проекта, который предпринимает коммерческая организация, нельзя рассматривать в отрыве от рисков самой организации, так как даже сам по себе очень успешный проект может быть сорван из-за неспособности ведущей его организации «вкладываться» в него по причинам, не связанным с проектом. Например, фирма, ведущая разработку нового продукта, может прекратить проект потому, что уже после запуска проекта резко сократились поступления от продаж других продуктов фирмы или появился новый закон, делающий разрабатывавшийся продукт неэффективным или запрещенным к продаже.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >